“打工人”董宇辉干翻CEO的背后，企业该如何管理明星员工？

12月18日，东方甄选小作文事件迎来大结局。

继董宇辉被公开为东方甄选高级合伙人后，新东方董事会发布了2023年的1号文件，被任命为新东方教育科技集团董事长文化助理、新东方文旅集团副总裁等新身份。

与此同时，东方甄选此前受挫的股价也在今日开盘后迎风上涨，截至收盘，东方甄选港股价涨近22%，市值回升至325亿港元，完成V字型逆转。

其实，诸如李子柒、孟羽童、董宇辉等明星员工频发，本质上在于中国企业对于人才管理的观念太落后了。

明星员工或者核心人才拥有企业发展不可或缺的才能，保证核心人才的稳定性是企业稳定并不断进步的基础！

很多中小企业为何总是难逃“各领风骚两三年”的宿命，本质还是人才管理不得道，无法聚拢人心。

当企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开。有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？

想要留住核心人才，互联网时代的人才关系，不如从建立合伙人关系开始，即建立合伙人经营模式。

一、企业不懂合伙，必将散伙

在此次事件中，董宇辉被任命为东方甄选合伙人，从打工人到合伙人，这是对利益的重新分配，也是对董宇辉人才资本的认可。

管理大师彼得·德鲁克先生曾说过，在知识时代，人力资本将成为唯一有意义的资源，只要拥有人才，其他的资源就会纷至沓来。

但是，你的企业里，绝多数公司员工都秉持这种想法：

公司是老板的、不是我的，我只是一个打工的，为了养家糊口才到这个公司的。

而老板这边则比较复杂一点：公司红火的时候，这是我一手创建的公司，他们都是给我打工的；公司遇难的时候，比如此次疫情期间，公司也是大家的，希望大家能与自己同舟共济。

老板和员工虽然同舟，但是心态完全不一样。这是为什么？

这就是传统雇佣制带来的矛盾。自从人类社会开始分工以来，无论是师傅带徒弟，还是家族雇佣长短工，其实都是雇佣制。而到工业时代，雇佣的规模也越来越大。

在社会化大分工越来细，以及“金字塔型”的组织结构越来越绵密的当前，“人”和“公司”也越来越“螺丝钉化”。

这种分工组织基于自身的稳定和安全是一直在追求员工的“可替代化”，因此对于一切岗位上的员工实际上都并不是非谁不可。既然可不同舟，何必共济？

同时，企业传统雇佣员普遍是两种计薪方法：“计件制”与“计时制”。能计件的一定是按照计件模式，比如工厂流水作业线上的工人。而那些不便于计件的则是“计时制”加上KPI考核绩效。这就决定了员工的“劳动付出”与企业所兑现的薪酬就完全相关了，是单纯的交易关系。

在这种制度下，员工很难产生与企业有同舟共济的连续纽带。利益结构、文化精神链接都无法将员工普遍地和企业连接在一起，这也就无法形成同舟共济的利益共同体模式。

所以当疫情发生时，许多员工仍然抱着公司赚多赚少和我的关系并不大的想法，毕竟大不了再重新找一份工作，在这样的模式下，企业离倒闭就不远了。

二、将核心人才培养成合伙人

互联网经济的突飞猛进加速了知识时代前进的步伐，人才流动更加频繁，企业用工成本每年以10%-30%的速度攀升，传统的雇佣形式已不适合现代企业对人才发展的要求。

在企业管理中通过科学合理地设计合伙人制度，能够有效地解决雇佣关系中的短期效益和人才流失等问题，有利于核心人才的引进以及推动企业裂变式发展，成为创新企业治理模式的典范！

那么合伙人到底是什么？“合伙”是一个极其古老的概念。在中国，如果从广义上理解合伙制，刘关张的桃园结义就是一群志同道合的人为了一个目标聚集在一起，而500年前晋商的身股制就与商业社会中对合伙制的理解更相符合了，

在百科里，合伙制是这样定义的：

合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润。合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担无限连带责任。

在合伙制模式下，企业与员工从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作，从单纯的员工变为兼具股东身份，从打工者变为合伙人，资本与员工更多地融合。

合伙制下，员工之间更多体现为合伙、相对平等，员工和股东身份统一，形成深度的利益和命运共同体，合伙把企业的“蛋糕”做大，可降低企业发展成败系于一人的风险，最终带来双赢的效果。

三、合伙人制度

马云说过：“未来不是人才的竞争，而是合伙人制度的竞争”。

雷军说过：“单靠一个人单打独斗、包打天下的时代已经过去，未来创业的趋势将是合伙人制。尤其是知识经济时代，要把最优秀的人才凝聚在一起“。

而实际上，合伙人制度成为企业跑马圈地的神兵利器。山寨出身的华莱士凭借着合伙人制度后来居上，截至在2023年1月5日，门店扩张到惊人的20000家，远远超过了9200家肯德基与5600家麦当劳在大陆门店的数量总和！

那么，从合伙人制度具有有什么优势呢？

1、自我驱动力：从“要我干”转变为“我要干”

合伙人机制最大的特点就是具有自我驱动力，而具有自我驱动力的前提是员工的拥有感。这种拥有感体现为与资本享有同等的股权、决策权、分红权等。

这种拥有感主要是参与企业经营的权利，在企业内部为人才发展创造条件，变“为别人打工”为“为自己打工”。当人才参与公司经营决策、融入合伙人团队时，才有可能真正找到“为事业打拼”的感觉。

就如同小米员工对加班的评论:“如果你找一份工作，天天加班当然是不行的，但如果是企业合伙人就不同了，成为合伙人，你就是在为自己而奋斗。”

2、拥有共同理想：共同决策，与团队共进退

随着竞争环境的变化和升级发展的需求，仅仅依靠老板一个人的大脑，已不足以应对。引进合伙人就变得很有必要了。不过，在这种背景下，老板如何与新进合伙人真正形成亲密合作的团队是要重点解决的问题。

只有在合伙人团队有一致的奋斗目标，一致的对事业的理解，相互信任并欣赏，并磨合出默契的做事方式才能创造集体决策的价值。

3、合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角

合伙人机制其实是给核心人才职位之外的一个组织角色，这个角色可以让人超越自身的职位发挥影响力。

比如一个分公司的总经理成为合伙人以后可能会打破分公司之间的壁垒，从公司整体角度思考业务发展，支持其他分公司的业务。这种合伙人角色会赋予人一个组织的视角、一个超越自身岗位的视角。

有效的人力资本盘活，可以用人所长，有利于人才价值的发挥。

合伙制讲究共担、共创、共享，形成深度利益乃至命运共同体，企业内在压力和动力很强，可持续发展能力强，合伙制的道路将越走越宽。

四、总结

合伙制经营模式，表面上是管理方式的变革，本质上是人才观念的变革。

如何让员工与企业一条心，某种程度上，只讲精神不讲物质只能一时，不能一世。合伙人经营模式，真正有效解决了依靠流程、绩效360互评，财务审计等依旧无法解决的部门协同问题。因为合伙人制度的出现，共同的目标，相互的利益，把各部门、各员工与项目紧紧的捆绑在一起。　

在合伙人制度下，合伙人和股东的利益是一致的，该制度将真正提升和完善公司的运营效率。相反，损害股东的利益就是损害自己的利益，损害集体的利益，在这样的文化氛围下，相信那些钻空子、只顾眼前利益的做法将很难存在。这相当于将产业链的利益相关者也发展为合伙人，从一家公司出发，作为平台进行内部创新，创新最终结局是重构一个生态体系。

一言以蔽之：得合伙人者得天下！

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