波士顿矩阵现金牛业务的特征与对策

首先，现金牛业务的两大指标特征，相对市场占有率比较高，市场增长率比较低，在这种情况下明星类业务就转化成了现金流类业务。对照一下生命周期理论，明星类业务对应成长阶段，现金流类业务对应的是成熟阶段，说明从生命周期发展理论来看的话，该类业务就从成长期进入了成熟期，这是一个很自然的发展过程。

同时现金牛产品的两大指标正好和问题产品是反过来的。

其次，现金牛类的产品对企业现金流量会造成的影响。现金牛产品本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。因此现金牛产品的市场占有率相对比较高，说明这类产品在自身经营的过程当中能够创造大量的现金，同时它所在市场的市场增长率又比较低，说明它消耗的现金又比较少，把二者结合，表明现金牛产品通过自身的运营创造了大量的现金，但是自己只消耗了其中很少的一部分，剩下一大部分就贡献给企业了，由企业把这部分现金转移给其他需要投资的产品，比如明星产品需要短期的投资，比如问题产品有可能向明星产品转化也需要投资，投资的资金主要就来源于现金牛产品，它给企业所做的贡献。现金牛产品吃的是草，但是挤出来的却是牛奶，这就是他命名的一个基本来源。

再次，对于现金牛产品应采取什么样的对策。现金牛产品采用收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。具体做法：一把设备投资和其他投资尽量压缩；二采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润。对于市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

选择收获战略的时候，第一可以把相关产品有关的投资，包括生产设备的投资，包括其他方面的投资，尽可能去压缩，压缩意味着对现金牛类的产品就不要再去投资了，基本上就维持投资的现状就可以了。接下来采用榨油式的方式，争取在短时间之内让现金牛产品做出最大的贡献，包括利润、现金流，这是基本对策。

但是这里还有细分的说法，同样是现金流，它的具体表现仍然会有差别，举个形象的比喻，比如同样是牛，有的牛可能非常强壮，有的牛可能就开始显出一些疲态、一些老态，所以对同样是现金牛的产品，可能在具体措施上仍然有差别。对于市场增长率仍有所增长的业务，就属于相对还算比较强壮的现金流，要进一步进行市场细分，通过市场细分能够更加准确地抓住它的目标顾客，通过有针对性的营销活动，就可以保证这种类型的现金牛产品能够在最短时间之内做出更大的贡献。

最后，看看对现金牛产品从组织管理要求来讲应怎么做。现金牛产品适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。对现金牛类的产品一般建议也是用事业部制进行管理，这个对策和明星产品是一样的，但是它的负责人要求就发生变化了，对现金牛产品最好是营销型的人物，结合生命周期理论理解，现金牛产品基本上可以对应生命周期的第三个阶段，也就是成熟阶段，到了成熟阶段的时候，产品已经完全定型了，所以企业基本上不用再考虑技术，不用再考虑研发，而成熟阶段竞争又是最激烈的，负责人基本上就不用考虑技术，不用考虑产品改进，而更多考虑怎么去应对激烈的市场竞争，而应对激烈市场竞争的主要手段就是营销，所以这里负责人强调是营销型人物。

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