王崇锋：新零售转型背景下的盈利模式与企业价值

本文原载《财务管理研究》2019年第一期

引用本文：于丽萍，王崇锋，郭静.新零售转型背景下盈利模式与企业价值研究——以苏宁易购为例[J].财务管理研究，2019，1（1）：51-54.

基金项目：山东省研究生教育质量提升计划建设项目（16SD035）；山东省研究生导师指导能力提升项目（SDYY18068）。

本文为精要版，扫码可下载全文

长按图片

新零售转型背景下盈利模式与企业价值研究

——以苏宁易购为例

于丽萍，青岛大学硕士研究生。

王崇锋，青岛大学教授、硕士生导师，本刊编委。

郭静，青岛大学硕士研究生。

摘要：新零售时代背景下，电商企业与实体零售企业从竞争关系转为相互依存的关系，各大资本都在积极探索和布局新零售模式。以苏宁易购为案例，介绍其发展历程、转型背景等，从利润的4个角度构建苏宁易购的新零售盈利模式。从财务视角分析苏宁易购新零售盈利模式对企业价值的影响，从非财务视角分析企业向新零售转型对企业价值的影响，对家电零售业的发展和政府监管提出建议。

关键词：盈利模式；新零售；企业价值；苏宁易购

在线上零售与实体零售竞争加剧的态势下，我国零售行业迎来了变革。2009年以来，我国线上零售规模占比持续增长，由2%增长至2018年的22.7%。随着规模逐渐见顶，其增速从70%以上减缓到30%左右，而线下零售行业则保持稳定的慢速增长，2018年的增长速度为6%左右。从零售市场的总体业态来看，线上零售增速渐缓，增长接近天花板，获客成本逐渐变高，红利逐渐见顶。随着各类价格战的打响，电商的利润率也大不如前。由此看来，线上零售不可能完全取代实体零售，而零售行业想要取得变革和发展，形成线上线下融合的新零售模式是有效途径之一。

在此背景下，本文以苏宁易购新零售盈利模式为案例，研究其新零售盈利模式的具体内容以及新零售盈利模式对苏宁易购企业价值的影响，为其他企业进军新零售模式提供建议。

01

案例分析

公司简介

苏宁易购是中国领先的智慧零售商。1990年，苏宁易购在江苏南京成立，主要经营空调批发和零售业务。随着我国家电零售行业的发展，苏宁易购逐步成长为国内领先的综合家电零售连锁企业，并于2004年在深圳证券交易所成功上市。2015年，苏宁易购开始新零售模式转型，创建以消费者为中心的全场景互联网零售业务闭环体系，坚守为消费者提供优质商品和服务的零售本质。

新零售盈利模式分析

利润点分析

如表1所示，苏宁易购的业务基础仍是传统的家电销售，2018年上半年，其家电销售收入占总收入的比重在65%以上，其主营业务收入及主要利润点仍来自家电销售业务。

利润措施分析

在营销活动方面，苏宁易购为了实现盈利，积极利用利润杠杆，组织相关活动，吸引消费者并维持网站流量和促进消费者消费。在基础设施方面，苏宁易购围绕“大店更全、小店更近、品类店更专”的策略，加快优化线下业态发展布局，聚焦苏宁易购广场、苏宁易购零售云加盟店、苏宁小店等核心业态。在研发投入方面，公司在科技研发领域持续发力，在IT建设上予以持续投入，聚焦用户需求的深层次满足、全流程用户体验优化、供应链运作效率提升、全场景运营能力落地及企业内部组织效率的提升。

利润对象分析

首先，苏宁易购依托商品种类齐全和购物便捷的优势，吸引了大量线上线下消费者。分析发现，苏宁易购的消费群体已经不单单是家电消费群体，其目标市场已经定位于大众线上消费者，其中男性消费群体占60%，女性占40%，男性是苏宁易购的购买主力。

其次，苏宁易购的利润对象还包括第三方商家。苏宁易购为第三方商家提供经营平台，并为其提供物流服务或云计算服务等。

最后，苏宁易购的供应商也是其客户来源。苏宁易购向其提供品牌宣传、广告投放等服务，帮助供应商优化库存管理，形成与上游供应端的商业合作关系。

利润屏障分析

苏宁在差异化、物流、自营能力和科技方面具有独特优势。在差异化方面，“一大、两小、多专”的店面业态产品族群，形成了既有用户体验又有行业效率的互联网零售渠道，是苏宁易购在互联网零售竞争中的核心优势和差异化资源。在物流方面，苏宁物流发展迅速，逐渐形成了一条处于国内领先地位的全价值产业链，达到覆盖更多范围、交付效率更高的目标。在自营能力上，苏宁围绕渠道、商品、物流，不断加大投入，在开放的基础上形成苏宁易购自身的能力，提升经营附加值，持续增强企业盈利能力。在科技方面，苏宁易购始终坚持“科技苏宁、智慧服务”的战略方向，通过持续加强社会原生技术与苏宁易购丰富零售实践的结合，量身打造各类智慧零售产品。

对企业价值的影响分析

财务视角：

1.企业偿债能力分析

（1）长期偿债能力。本文选用资产负债率反映苏宁易购的长期偿债能力。2015年之前，苏宁易购的资产负债率指标变动不大，基本保持在65%的水平。向新零售盈利模式转型后，资产负债率指标逐年下降，说明企业偿还长期债务的能力增强，债权人贷款的安全性较有保障，财务风险较低。也说明苏宁易购在合理的范围内使用债务资金，资本结构合理化发展，为合理运用财务杠杆、提高经济效益提供了较大的运作空间，经营效率得到了提高，为企业创造了价值。

（2）短期偿债能力。流动比率是流动资产与流动负债的比值，反映企业的短期偿债能力。向新零售模式转型前，苏宁易购的流动比率呈下降趋势，由1.3下降至1.2。转型后，流动比率逐年上升，由1.2上升至1.37，说明苏宁易购流动资产偿还流动负债的能力逐渐增强，有充足的流动资产作为偿债支付保证。

速动比率是速动资产与流动负债的比率，衡量企业流动资产中可以立即变现的部分偿还流动负债的能力。速动比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。苏宁易购的速动比率在向新零售盈利模式转型前变化幅度不大，在0.8的范围内波动，转型后速动比率逐渐上升至1.1左右，说明苏宁易购短期偿债能力逐渐增强，短期偿债风险较小，有利于企业价值的提升。

2.企业盈利能力分析

（1）净资产收益率。2015年之前，苏宁易购净资产收益率呈不断下降的趋势，从9.4%下降至2.96%；2015年转向新零售盈利模式后，净资产收益率呈上升趋势，2017年增至5.34%的水平。这说明在新零售模式转型之初，其盈利水平下降，经过调整和1年的发展，盈利水平得到提升，企业的价值创造能力显著增强。

（2）营业利润率。2015年之前，苏宁易购的营业利润率不断下降，在2014年降低至-1.34%；2015年之后，营业利润率不断上升，2017年达到2.17%。这说明苏宁易购转型新零售盈利模式之前，企业盈利能力不断下降，运行之初，企业的盈利能力也较弱，但经过一段时间的发展，盈利能力获得提升，企业价值随之提升。

3.营运能力分析

（1）存货周转率。2012—2015年，存货周转率较低，且增长缓慢，保持在5%左右。转型新零售模式后，苏宁易购运用数字化管理，加强对供应链的建设与管理，合理规划库存商品，不断提升存货管理效率，存货周转效率持续提升，存货资产变现能力逐渐增强，企业价值提升。

（2）应收账款周转率。苏宁易购转型新零售模式转前，应收账款周转率不断上升，资金周转能力较强，而在2015年以后，应收账款周转率下降，由218.41下降至107.61，营运资金占用应收账款的比例变高。其主要原因是苏宁易购业务发展及应收天猫货款和合并天天快递带来的应收款项的增加，导致应收账款周转率下降，资金周转能力降低，企业价值受到影响。

非财务视角：

1.用户资源角度

苏宁易购作为中国领先的智慧零售商，用户资源对其企业价值的贡献不断增强。苏宁易购转型前积累了大量线下消费者，线上线下融合之后，线下消费者成功引流到线上，保持了相对高的市场占有率和增速。2018年，我国家电市场总规模为8，104亿元，同比增长8.92%。苏宁易购占据领先地位，收割了其中22.10%的市场，持续领跑全渠道第一,如图1所示。苏宁易购线上活跃用户增速保持行业前列，处于高速发展的前期。截至2018年年底，苏宁易购零售注册用户4.07亿人，苏宁易购App月活跃用户数同比增长43.25%。

2.战略网络角度

苏宁易购向新零售模式转型旨在为消费者提供更全面、更优质的服务，形成完整的消费生态。为了实现这一目标，苏宁易购不可避免地要与不同企业开展战略合作，构建满足消费者各方需求的战略网络。2015年，苏宁易购与阿里巴巴开展战略合作；2018年，苏宁易购与大润发达成战略合作。苏宁易购通过与不同行业的企业开展战略联盟，形成独特的战略网络，提升了企业价值和发展潜力。

3.管理能力角度

苏宁易购向新零售模式转型主要依托其强大的自营优势和科技优势，这些优势得以发展取决于苏宁易购优秀的管理能力，重视科技的研发和人才的培养。苏宁易购自新零售转型以来，不断扩充研发队伍，加大研发投入金额，成立IT、物流、金融3个研究院，建立了五大研发基地，35个研发中心，拥有1万人的技术精英团队。苏宁易购董事长张近东指出，人才是苏宁发展最宝贵的财富，苏宁将以打造优秀的事业接班人为终极目标，为每位员工提供追求卓越、实现梦想的舞台，最终打造员工和企业价值共赢的平台。

02

建议

对苏宁易购的建议

通过以上分析可以发现，在苏宁易购转型的过程中，应收账款周转率指标下降，资金周转能力降低。苏宁易购应加强对应收账款的管理，提升资金周转能力，增强企业营运能力。

对家电零售业的建议

首先，加强新技术、新产品的开发。家电零售业应加大对云计算、大数据、物联网及人工智能等新技术和新产品的开发，深度运用5G、生物识别、虚拟现实等技术拓展互动消费场景、实现成本压降。

其次，加强物流建设。当前，家电零售业大部分还处于传统物流阶段，缺乏适应时代发展的创新物流模式。因此，家电零售企业应加快物流的建设，选择适合企业发展的物流方案，提高物流效率和客户体验，用良好的物流服务吸引消费者，增加营业收入。

最后，完善服务体系。消费者越来越重视企业的服务质量，家电零售企业应从售前、售中、售后强化服务质量，提高消费者满意度，利于企业形象的树立。

对监管的建议

政府和监管部门应鼓励并引导新零售的发展，为其创造良好的发展环境，例如对新零售企业实行减免税收优惠政策、加强新零售发展需要的基础设施建设、提升行业的技术标准、制定相应的行业发展规范等。但相关部门应尽量避免对企业的直接干预，注重新零售发展环境的塑造，同时鼓励和支持各类企业探索这种新的模式。

总结

苏宁易购通过向新零售模式转型，提升了企业短期偿债能力和盈利能力，但与此同时，也带来了应收账款周转率下降等问题。通过对该案例的研究，家电零售业和监管层可充分借鉴和参考其经验教训，以推动行业发展。

网址：王崇锋：新零售转型背景下的盈利模式与企业价值 https://mxgxt.com/news/view/164288

相关内容

巨星传奇新零售模式：明星IP的商业化落地与实践
新媒体时代，传媒盈利模式的变与不变
吉利解码汽车新零售公式：直播+直销=“超值”的平方
招商银行35年路：何以成就“零售之王”
1+1+1=新零售的模式升级！
煤炭转型中的明星企业
社交电商+新零售=社交新零售，大趋势已定！
巨星传奇积极扩充明星IP与产品矩阵 新零售模式下开启新赛道
明星IP赋能新零售玩家，巨星传奇创新之路颇为吸睛
明星代言人的商业价值与企业品牌定位的匹配度模型研究

随便看看