平台战略及商业模式分析：未来商业模式的竞争是平台的竞争

发布时间：2024-12-10 22:37

平台商业模式已显示出赢家绝对通吃的超级威力和创造性的破坏本质，未来商业模式的竞争，主要是平台的竞争。

今天分享的是陈威如、余卓轩的《平台战略：正在席卷全球的商业模式革命》。

这本书是少有的透过平台热闹看出诸多门道，把庞大繁杂的生态系统说清楚，找出平台滥局不确定性背后的商业逻辑的书。

无论你是企业主管、创业者，还是想为传统产业寻找创新之路的人，也无论你身处哪个产业或哪个职位，本书都将协助你掌握平台战略的精髓，强烈建议大家看一看。

下面咱们就来详细介绍一下。

文章主要分为五部分：

平台商业模式带来的变革与机会
平台商业模式的机制设定（核心要素）
平台商业圈实现快速成长的七大策略
平台企业实现“赢家通吃”的条件
平台企业应对被其他平台覆盖的策略01 平台商业模式带来的变革与机会1.产业价值链的重组

平台商业模式，是将产业价值链从单边到多边进行重组。

许多平台企业的本质是轻资产公司，它们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成盈利的目标。

2.关系网的增值性

平台商业模式，是利用群众关系来建立无限增值的可能性，即“网络外部性”或“网络效应”。

平台企业拓展单一群体间的关系网规模，连接双边（或数边）使用群体，让不同的群体通过平台相连而达到为彼此增值的目的。典型如QQ、微信。

3. 发掘新的商业机会

平台商业模式的出现，为被迫转型的传统企业提供了契机。

越来越多的企业将传统垂直价值链的视野转向平台视野的发展，由传统的制造加工转变为从产业需求与供给之间的连接点寻找盈利契机。典型如苹果，它的盈利点已从早期硬件产品的贩卖转向以搭建平台生态圈（如App Store）来赚取佣金。

02 平台商业模式的机制设定1.定位多边市场

设计平台商业模式的首要步骤是定义双边（或多边）使用群体，确定用户群体是谁，原始需求是什么，找到连接供给和需求间的契机，制定能够同时纳入多边群体的策略，从而引发网络效应，壮大市场规模。

典型如淘宝的买家和卖家，前程无忧的招聘者和求职者。

2.激发网络效应

在用户接触平台生态圈的瞬间，通过多种精心策划的配套机制吸引他们入驻到平台内，与其他用户互动，让他们久留而不想离去。

这其中的成败关键是如何运用网络效应，平台模式中的网络效应包括两大类，同边网络效应和跨边网络效应。

3. 筑起用户过滤机制

网络效应也有可能呈现负向，这意味着某些成员的加入会降低其他使用者的效用与意愿，所以平台企业需要抑制类似情况的出现，通过用户过滤机制来避免对平台的声誉、形象产生负面影响。

通过机制体系来过滤用户常见的方法如下：

方法一：用户身份鉴定。即实名机制，强制要求用户以真实身份注册账号，并给予一定的奖励（如积分、优惠劵）

方法二：让用户们成为彼此的监督者。建立一套机制体系，使生态圈里的多方参与者能评论彼此的表现。如Facebook、大众点评、微博。

4.设定“付费方”与“被补贴方”

双边模式赋予平台企业在定价方面的弹性，因此企业可以选择给某一边群体（被补贴方）提供免费或者普遍低于市场价格的服务，借以吸引该群体的成员入驻自己的生态圈，并以此为筹码转而吸引另一方群体（付费方）支付更多的费用。

通常，价格弹性高、成长时的边际成本低、拥有正向的同边网络效应、转换平台的成本低、现金流难以集中的一方，更适合被设定为“被补贴方”。

5.赋予用户归属感

许多平台企业在制定种种机制的初期往往聚焦在硬性功能上，而忽略了用户心理的软性层面。若能建立一套机制体系，协助平台用户对该生态圈产生归属心理，就能在无形中大幅提升用户黏性，并为生态圈带来更多新用户。

那么归属感如何建立呢？那就是“赋予用户权限”的机制。

案例：起点中文网

起点中文网打破传统出版业的游戏规则，读者能够对创意的源头（即作者与故事）产生直接性的影响力，在某种程度上主导了作家的创作方向，影响了故事剧情与人物的走向。并通过“投月票”、“投推荐票”等机制还可以让读者用实际行动支持自己喜爱的作品，在协助作者登上排行榜的同时，也影响作者从平台获得的奖金的多寡。

6.决定关键盈利模式

一个平台企业的赢利模式可能随着生态圈的演变、竞争环境的改变而产生变化，也可能分散其途径，由多种渠道收费，达成盈利。但反观平台商业模式本身，有效的赢利方式通常具有下列两大原则：

原则一：平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。若要有效赢利，必须找到双方需求引力之间的“关键环节”，设置获利关卡。比如世纪佳缘网、起点中文网等，都在网络效应达到高峰时予以阻拦，设立关卡后从中获利的。

原则二：平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者。因此，可以通过挖掘多方数据来洞察用户需求，进而推动盈利。

03 平台生态圈如何快速成长

1.突破引爆点

平台企业若希望享受到网络效应的果实，一个关键的前提是生态圈里的用户必须已达到存活的最低“临界数量”，让平台生态圈能自行运转与维持。

当一个新的平台企业首次出现在大众的眼前时，它所提供的价值同样可以被视为一种新产品，将面临五种不同的群众接受度。

而一旦平台能够推进使用者的加入，使其规模达到引爆点，那么已经定居于生态圈里的使用者带来的加值效应将会自动吸引新的使用者进驻平台，促使生态圈有机地继续发展壮大。通常来说，平台企业实现大量盈利，也是在用户规模突破引爆点之后。

2.促进用户规模的持续扩大

平台企业连接起多边市场后，补贴模式是促使生态圈成长的核心战略，若实施得当则能快速促进用户规模的增长，往引爆点推进。

初创时期，由于平台的网络效应甚微，发展策略需要侧重于给潜在用户提供其他的“非网络效应的价值”，建立在免费、优惠、体验等条件上的策略都是吸引人们首次使用平台的好方法。

比如为初次进入平台的消费者打些折扣，为其提供赠品甚至奖金，或者主动协助不熟悉平台服务的消费者完成他们的初次体验，这样才可能引导人们进一步了解平台生态圈究竟提供些什么样的服务。

3.追求质的提升

某些类型平台商业模式的核心建立在质量的发展之上，客户群的质量比规模更加重要，盲目地追求数量的增长反而很可能对生态圈的商业定位产生负面影响，比如高端购物商城。

对于这些追求质量的平台，通过会通过知名用户来巩固发展基础，即网罗具有高度相关性的知名用户，从而引发迅速而强大的网络效应能量。比如明星、名人入驻微博、Twitter等平台。

4.细分市场精耕细作

用户需求千人千面，设立个性化机制会成为满足各方需求的重要环节。当平台在发展、成长时，需要随着生态圈的演进来打造适合其发展的细分框架，这样才能有效引导多边市场里的用户找到他们的真正所需。

对于一个既定的生态圈而言，细分市场策略要取得成功，首先必须达到足够的规模。在规模还未达到某个水平之前，进行种类划分或许会造成反效果。而在平台规模大幅增长的同时，设立精细的框架将为使用者提供精确的匹配机制，筑起多元而丰富的多边互动。

5.累积双边话语权刺激成长

平台企业的本质就是话语权的操控者通过巧妙掌控双边市场的互动，在推升双方势力的同时也提高了平台自身的价值。

在发展过程中，平台企业若能准确地拿捏好各群体的增长趋势，引发网络效应并推波助澜，则能达到规模发展的正向循环。通过补贴策略让一边市场的规模增长，使其转变为平台的话语权，让另一边市场随之壮大，再反过来刺激第一边市场的继续成长，进入正向的急速循环。

比如，分众传媒通过积极圈地占据楼宇等广告场所拥有了一定的客户群，再以此为话语权与广告商进行交涉，并同时与广告场所签订排他性条款，以租金的形式与广告场所共享利润。

6.实施定价策略

平台企业在制定其定价策略时要重点考虑以下几点：

重点考虑一：对每一边群体的定价策略都会对其他群体产生影响

平台企业在为某一边群体的某个服务项目定价时，平台企业需要考虑到价格对该群体付费意愿的影响，以及能够让利给其他边群体的比例。

重点考虑二：平台生态圈的发展阶段

在平台企业初创期，补贴策略格外重要，定价策略的主轴是如何推动用户规模的增长；在成熟期，定价策略要侧重于打造多样化的利润来源,比如淘宝后来为店家提供的“淘宝直通车”、“淘宝旺铺”等多元增值服务。

重点考虑三：产业竞争格局

产业的竞争状况会影响一家平台企业的定价策略。比如若竞争对手以免费的方式提供相同的服务，平台企业则只能选择也以免费或高度补贴的方式面对同一边市场群体，或是维持正常定价但面对客户流失的风险。

平台企业定价策略的终极目标是多元化，把产品或服务进行切割、打包，提供一系列多元的价格选择给多边群体市场。

7.拟定用户转化策略

（1）四大步骤引导用户

“察觉”阶段：让潜在客户群意识到平台所提供的价值，广告是最直接的方式，以营销预算换取平台的曝光度。

“关注”阶段：引起实际潜在群体的兴趣，比如微博、今日头条上信息千千万万，但用户可以通过关注来获得与本身需求或爱好相关的用户的信息。

“尝试”阶段：以免费体验吸引用户后续付费购买平台的服务项目或产品。常见方式是利用时间差、依据专业度/质量差异化提供不同版本的服务、限时免费等。

“行动”阶段：引导用户采取付费行动，关键之一是支付方式的便捷性与可靠度。

（2）提高转换成本

将用户绑定在平台生态圈中的关键，在于用户们“转换成本”的多寡。

用户绑定策略可以通过众多形式来实现，比如硬件设备的投资、消耗的时间与精神、长期养成的习惯、有法律依据的契约、累积的人际关系、切身感受的情感等，都可以在用户的潜意识中形成了巨大的转换成本。

04 平台商业模式下“赢家通吃”成为可能

第一名与第二名间有相当大的差距。通常市场领先者会拥有四至六成甚至更多的份额。

“赢家通吃”的可能性决定了平台竞争的激烈程度，而提升跨边、同边网络效应及转换成本是平台生态圈达成“赢家通吃”的必经之路。当一个平台同时满足高度的跨边网络效应、高度的同边网络效应、高度的转换成本三个条件时，就很可能形成产业垄断。各产业的“赢家通吃”现象如下：

05 如何应用平台生态圈的覆盖“覆盖”指一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业，通过捣毁对方的利润池来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。

对于所有的平台企业而言，最大的威胁来自拥有复合式、庞大生态圈的集团性企业。例如阿里巴巴、腾讯、百度、微软、谷歌、亚马逊等，均是发展良好的大规模平台，触角延伸甚广，涉足的领域多到难以统计，且不断推陈出新，拥有“多环状生态圈”。

这类多环状生态圈往往拥有难以推翻的优势：由于规模已覆盖至诸多领域，其利润来源分散而多元，无论是面对威胁还是主动出击覆盖对手，均能作出富有弹性的战略调整。

因此，这类平台企业一旦出手，往往会以高度补贴的免费模式争夺市场，可对任何目标直接带来生死存亡的挑战。

那一般的平台企业该如何应对呢？

对策1：采取与对手相称的商业模式

平台企业遭受覆盖时，若有条件采取和覆盖者相匹配的商业模式，在对手抢夺市场的同时，你也反过来侵占他的市场，直到双方达成某种平衡，或是通过其他战略改变僵局。

比如大众点评，当团购平台的出现侵蚀了大众点评网的盈利渠道时，选择在既有生态圈中加入团购的功能。

对策2：分散利润来源

利润分散可以在既有的生态圈架构中采取不同的盈利模式，或是往外拓展新业务。

比如优酷等视频网站以往依赖影音广告为盈利命脉，但在搜索网站、门户网站等平台纷纷进入线上视频领域后，开始尝试从观众群体中收费（如付6元可观看一部电影），从而分散利润来源。

对策3：异业结盟

如果原本的生态圈无论如何都无法有效分散利润池，那么下一个选择则是寻找适当的伙伴共同对抗覆盖者。

比如门户网站雅虎之前的商业模式是以广告业务为盈利核心，当发现自己的广告模式遭到谷歌的颠覆时（以搜索引擎代替门户），选择与微软Bing合作，微软提供搜索的核心技术，雅虎提供独家广告，并共享广告带来的利润。

我们正身处一个“迈向平台战略的引爆时代”，未来的商业竞争一定绕不过平台这种模式，建议大家都详细了解下这种模式的商业逻辑，说不定会发现新的机会呢。

网址：平台战略及商业模式分析：未来商业模式的竞争是平台的竞争 https://mxgxt.com/news/view/135378

上一篇: 为什么明星的商业版图这么好扒？

下一篇: 定价能力与护城河：理解企业持久竞

平台战略及商业模式分析：未来商业模式的竞争是平台的竞争

相关内容

随便看看

最新实时动态

热点实时动态

专题

推荐实时动态