百度、腾讯、阿里都是如何做绩效管理的?
| 2017-10-12 13:35:26 广告
分享下阿里的绩效考核制度:
从2010年起,阿里年终奖不是与工资挂钩,而是根据员工对公司的贡献分配,它由所属子公司、部门、以及员工个人的绩效所决定。马云是这样解释的:
今年,我们将严格执行2-7-1制度,旗帜鲜明地奖优罚劣。与以往相比,将特别突出「奖罚分明」,「愿赌服输」, 打破大锅饭和平均主义,包括公司所有层级在内都将对top20进行奖励提升,同时对bottom10加强问责。这是对勤奋付出的同事的最大公平,同时也是激励所有阿里人去挑战更高的目标。
那么,阿里的绩效考评体系是怎样?
首先,阿里绩效考核分两块:价值观+业绩,各占50%左右。阿里独特的江湖文化在业内赫赫有名,所有阿里员工的价值观都要向马云的「六脉神剑」靠拢,马云曾对HR部门下达指令:要严把招聘关,招聘优秀的人才,要吸引那些「和阿里的味道一样的人」。所谓「和阿里的味道一样的人」即认同阿里价值观的人。
阿里的HR喜欢用这张图描述:
如何看这张图呢?
在HR眼里,员工一般被分成以下几种:
1、「WILD DOG」:业绩优秀,但价值观不符
2、「RABBIT」:没有业绩的老好人
3、「STAR」:有业绩也有团队精神,也常被形容为「猎狗」
4、「BULLRING」:业绩一般达标,价值观基本相符
5、「DOG」:业绩和价值观都不达标
其次,阿里的绩效打分体系有严格的排序,以前是「2-7-1」,现在是「3-6-1」(10人以上团队),这种强制正态分布绩效在其他大公司也存在,是被广受争议的绩效制度之一。
这是阿里的绩效打分表:
也就是说,30%的员工可以评为「最好」,10%的一定会被评为「较差」,60%的人为「一般水平」——这是强制分布的,每次考评,团队的分数都要符合这个「3-6-1」的分布。
HR制定这种政策的出发点还是「林子与鸟」的理论,林子大了,什么鸟都有,人和人肯定是有差的,HR希望通过这样区分,能够要求管理者区分员工的业绩,用量化的标准,分出好、中、差的区别。同时,希望能够用业绩导向激励员工进步,向更高的工作目标冲刺。
绩效考评的方法是什么?
阿里的考评根据员工的层级划分为两种:
1)M3/P8及以下,实行通关制
通过季度考核、年度总分将依据员工季度的平均分和价值观趋势给出。
2)M4 /P9及以上,不执行通关制
以述职为主要方式进行直接打总分。
阿里绩效考评的挑战
阿里坚持高绩效的文化,绝大部分工作是可以量化的,KPI是团队共同奋斗的目标,是调配资源的指导。
应该说,这种将价值观和业绩结合的绩效考评方式,对于创业初期的老员工来说是有效的,但是随着阿里的极速扩张,一个挑战越来越明显:那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工,可能并不适用。
本问答由金小雅提供
金小雅 | 2017-10-12 13:07:16 广告
阿里。
KPI考核:50%业绩+50%价值观,前者是你的工作结果,后者是你工作的态度。
KPI的制定核心:公司利益,部门利益,员工利益三合一,所有力都往一处使。
一、制定KPI
很多时候都是老马的一句“double”,意思是去年做20亿,那么今年业绩就是做40亿。
这中间有个弹性值:比如达到30亿是符合期望,超过40亿是超出期望,28亿就是需要提升。
阿里的厉害之处在于这些数据会渗透到和普通员工息息相关。
业绩30亿了,过年奖金分得4个月薪水(271中的7),271排名中的2还能升职。
业绩40亿了,过年奖金跟多,还有红包啥的。。。
业绩要是28亿,那每个人都知道自己过年不会很好过,可能就2个月奖金啥的
备注:以上说的是普通状态,按部门或项目重要程度,按员工271排序都会影响KPI的设定。但是,每季度的KPI考核和你的薪水,层级息息相关。
二、分解KPI
需要完成以上KPI,每个业务线的老大开始瓜分领任务。
然后KPI分解到部门。
部门根据历年的数据参考,开始做计划,计算投入产出比,“需要投入多少资源去完成这个目标”,比如营销费用,比如人员匹配。
再把KPI落实到每个人。
三、追踪KPI
有了KPI后(大部分都被量化了),每个员工自己分成4个季度,每个季度有分成月,周,有些部门到日。这样的好处是为了容易追踪和调整。
每周周会,大家都会过一下自己的目标完成情况(项目的,有项目进度表可以追踪到)。没有完成的,需要自己出补救计划,比如增加一次营销活动啥的。当然如果你轻松完成了,那再多给你一点。
ps:价值观的考核是比较麻烦的,有时你的boss对你的印象分很重要。
不过也是因为有价值观,在工作中有时很容易理性对待。
比如“对事不对人”,“客户第一”(不止外部的客户,公司内部的同事都算)。所以阿里的HR和admin很多是尽心尽力为员工服务的。
最后,我写的这些在老阿里人身上都会有影子。
本问答由金小雅提供
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