阿里、腾讯、华为如何盘点人才?

发布时间:2024-12-23 20:23

一个专业合格的HR管理者,不仅要掌握招聘培训等,更要关注员工关系、企业文化、组织发展等模块。

人才盘点,首先是传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围,然后才是梳理员工发展体系。

怎样进行人才盘点?分享阿里、腾讯、华为进行人才盘点的方法和经验,或许能提供一些借鉴。

01

阿里:我们是这样打人才盘点这副牌的

人才盘点这个词是通用电气(GE)发明的,阿里巴巴大概在2008年开始做起来,在公司里我们是通过人去做事情、通过事情来判断人;我们要一手抓事,一手抓人。

人不对,事怎么对?所以要定期进行人员梳理,进行人才盘点。

人才盘点背后是一套系统在提供支持。马云手里面大概是200-300张牌。

人才盘点盘哪些人?

我们需要管大约一副牌:52张。

人才盘点要盘三种人:

第一种人是你的直接下属,5-10个人。

你如果管不好自己最重要的5-10个人,请你先不要管别人。

马云说过,如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道,那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”(注:指最优秀的20%和最差的10%),大概10-20人。

这就像一个学校的校长要管好学校的班主任,5-10个班主任是必须要管的,然后每个班级里面最好和最差的两头也要管住,英文叫“dean's list”(校长名单),就是请每个班主任自己理清楚,自己班上最优秀的三好学生是谁、最“差”的10%学生是谁。

第三种人是公司里的明星,也是10-20人。

公司里除了管理岗位,还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家,等等。

人才盘点针对的就是这三种人,加起来差不多正好是一副扑克牌。你应该有自己的一副牌,知道谁是你的A,谁是你的K,谁是你的Q,谁是你的J。当然随着你管的人越来越多,手里面牌的数量也会增加。

分享三点做人才盘点的经验

我们在研究阿里是怎么做人才盘点时,提到了三点最重要的经验:

一、视人为人:看人性,看人的本质,带有温度。

二、问题导向:谨慎判断,是人的能力问题,还是业务发展的问题?很多时候业务会变化,业务已经往某个方向走了,可人还站在原地不动。

三、自上而下:从马云到彭蕾亲自抓,抓人的亮点,给平台和土壤。

► 人才盘点之后,人才应该如何评价呢?

首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、潜力以及他的八卦情况,对他形成一个基本的了解。

其次,我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”:

心,是指兴趣和激情所在;

脑,取决于家庭、教育和工作阅历,出身不同,思维方式、习惯也不同;

手,是指一个人办事能力如何,过去做了什么事情;

钱包,是指这个人的利益、需求是什么,如何让他的利益和公司结合起来。

评价之后紧接着要落地,变成下一步的行动,制定出3个月的行动计划。如果只是评价,没有接着行动计划,等于白盘。

02

腾讯:“常规盘点”和“随时盘点”相结合

► 腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。

年度盘点:年度盘点一般开始于12月,结束于次年1月。

随时盘点:根据业务发展需要,随时考察和评估人才,使人才评估常态化。

► 腾讯人才盘点使用的工具

(1)360度考评

根据腾讯“帝企鹅”领导力模型,从“正直、激情、好学、开放、人才、产品”六个维度进行360度评估,或者根据腾讯的文化价值观,从“正直、合作、创新、激情”四个维度进行行为评估,作为人才评估的一个基本输入。

(2)绩效考评

从业务绩效和管理能力两个维度,采取自评、上级评估,参照平级评估来确定绩效的五个等级。

(3)九宫格

能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来,再由管理团队一起校正。

(4)TT(Top Talent)盘点

最后根据绩效、潜力,对所有人才再进行梯队盘点,将人才分为TT,第一梯队和第二梯队。

► 盘点程序

BG(Business Group)先盘:BG的人才和盘点由BG OD牵头,由BG HRBP和BG负责人一起先盘点,将人才和基干放到九宫格,然后,再到CVP盘点,最后由BG HRD和BG EVP一起盘点本BG的人才。

集团终盘:集团负COD责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点,中干以上的盘点由COD组织,并由BG EVP向集团人委会汇报,一起确认盘点结果。

► 怎么盘点

HR准备材料:包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等资料。

盘点内容:分为组织盘点和人才盘点。BG部门及以下组织盘点输出组织架构;人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。

BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图,以及后备人才计划。

盘点的输出:组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。

所以,腾讯还会通过立项来应用盘点结果,如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。

03

华为:不仅仅是人才盘点,更是人才战略

华为的人才盘点,准确地说应该是组织与人才盘点。因为它不只是对员工进行盘点,更是把人才盘点上升到战略的高度。

人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围,最后才是梳理员工发展体系。

华为的人才盘点与众不同的地方,在于它首先建立标准,再盘点队伍,最后形成机制

华为常用的人才盘点工具有四个:绩效潜能矩阵(方格图)、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

► 绩效潜能矩阵(方格图)

用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。

纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。

华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则:

► 定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行

► 主要审视绩效贡献和素质评估,也可以审视潜力

► 方格图的作用人群规模建议大于40人

► 直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通

► 方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 。

把人才对号入座后,怎么去识别关键人才,进行人才发展、晋升和激励呢?

华为有一个表可供参考:

► 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

► 中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战

► 低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战

► 无潜力 —— 未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战

► 卓越绩效S——每次工作都出类拔萃,成为公司甚至行业内的榜样

► 优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务,值得信赖的公认的优秀员工

► 良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务,工作表现较为稳定

► 有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求

怎么运用方格盘点的结果

(1)对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点。

(2)按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力。

(3)针对共性,确定成批次的培养方案。

► 学习力(潜力)评价表

潜力等于学习力。华为会使用一个潜力(学习力)测试表格来对人才的潜力进行评估和测量。

主要从四个方面来进行人才潜力的评估,分别是思维心智、人际情商、变革创新和结果导向。

通过这个来给人才进行打分。依据人才总得分20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下这四个等级,给人才给出高、中、低、弱潜力的评价。如下图:

从思维、变革、结果、人际理解四个方面,分别做出五个维度的划分,每个维度可以打1-5分。

根据总得分,20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。

► 工作定量分析以及效能提升表

工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例,确定工作重点和可能需要的资源,发现工作效能提升的空间。

► 岗位匹配度矩阵

通过岗位匹配度矩阵,可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、人员潜力等相关信息,有效支撑组织人才管理的选、育、用、留。

里面信息量非常大,首先最上方是某某总监,数字17/11,前者是部门的总编制,后者是现有的人员数量。

这里面的2A2B,指的是过往四次的绩效水平,此外还可以包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标,人员调动或借用是否频繁等信息。

如果经常用这张表格,就可以很清晰地看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。

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