2002年底，北京华远公司与中国华润总公司签订了股权转让合同，决定转让北京华远集团及其下属公司在北京华远房地产公司约18％的全部股权，并收回“华远”的名称、标志等全部品牌，与合作了6年之久的华润集团分手了。
当年的北京华远，占到了北京市场15%的市场分额，拥有华清嘉园、华亭嘉园、凤凰城、西单文化广场等北京明星楼盘。
R辞去董事长职务，退出原公司。
北京市华远集团公司重新建立“新华远房地产公司”，继承完全属于华远集团的品牌。华润集团将把原公司更名，重新建立属于华润的文化。
一夜间，华远房地产从一个拥有总资产80亿元的地产界龙头企业变成了一个空壳公司。
华远/华润/万科
2000年8月10日，原深特发持有的万科股票转让给中国华润总公司。当时代表华润直接到深圳为万科“改嫁”送钱去的正是还在华润体系内的北京华远董事长R。
早在1994年华润就通过收购北京华远切入了北京房地产市场。北京华远是北京西城区为旧城改造而设立，拥有令同行艳羡的政府背景和土地资源。华润收购华远70%的股份后，以北京置地名义在香港上市。
华润成为了万科第一大股东后，本欲顺理成章地对万科股份进行增持。
但R希望华润对万科的下一步收购，放在华润整合自己的内部框架结束之后。也就是待北京置地与华创整合完成后，在政策允许的条件下，香港华润将把万科从中国华润总公司放到北京置地里，北京置地将可能改名为中国置地。万科和华远都将被中国置地控股。
而王石认为华润收购万科之后，会以万科为核心重整整个房地产业务。香港华润集团在通过中国华润进一步增加万科的股权后，新的公司会叫华润万科。在王石眼中华远是北京概念的地域性公司，万科是全国性的房地产公司；如果万科与华远合作，将是北京万科与华远合作的问题。
宁高宁想通过新的控股公司整合包括万科在内的华润所有地产业务，但王石或许认为这样将不可避免地对万科和自己的独立性施加影响，而有所反对，故未能实行。
2001年5月，宁高宁宣布收购万科的新方案：华润将持有北京置地44.2%的股份注入万科，由万科向华润按比例增发A股，这样就形成华润控股万科，万科控股北京置地，北京置地控股华远地产的股权架构。
这可能是R另立门户的重要推手。
华远/坚实/华远
华远的历史可以追溯到1983年，当时其以20万元借款起家，北京市华远经济建设开发总公司（华远集团公司的前身）成立。R于1984年出任该公司建设部经理。
1987年，华远经济建设开发总公司的独资房地产企业——北京市西城区华远建设开发公司成立，注册资本1500万元。1年后，R出任华远经济建设开发总公司副总经理兼华远城市建设开发公司经理。
1993年4月，华远集团公司成功地对西城区华远建设开发公司进行股份制改造，创立了北京市华远房地产股份有限公司（“原华远房地产”）。
股份制改革后，R萌发了“上市”的念头，于是，他开始寻求华远的上市之路，但当时国家的宏观调控政策规定，房地产公司无限期暂停上市。【地产圈】水来1980
这也没有难住R，在他的带领下，华远另辟蹊径，选择了海外融资的路线。
1994年，原华远房地产成功吸收外资入股，由华润集团旗下的华润创业（香港上市公司）与另外几家外资公司共同组建坚实公司，入股原华远房地产，将公司改组为中外合资股份公司，成为国内首家中外合作股份制房地产公司。
R被董事会聘为董事长兼总经理，华润创业成为原华远房地产的间接控股股东。
1996年，坚实公司以华润北京置地的名称在香港上市，成功地完成了原华远房地产的“境外上市”，融资达10亿元人民币。
在这次资本游戏中，华远利用得天独厚的政策优势，取得了巨大的成功——华远是境内公司中用境外上市公司发行债券的第一家，因为当时国内不允许发行可换股债券，华远就利用境外上市的优势，于1997年成功地发行了“可换股债券”。
尽管分手之后“新华远”除了自己的企业文化之外几乎一无所有，尽管“华远房地产公司”将原有的土地储备项目和债权、债务全部留给了原公司。
但时隔不久，一个注册资本3亿元，名为“华远新时代”的地产公司在R的统领下，重新举起了大旗。
这就是我们目前所知道的华远地产。
合作/资本
在当年地产行业都在讨论如何打造“地产航母”，如何吸引更多资本，如何把资源扩大、品牌扩大、实力扩大的时候，一直在北京地产市场占据龙头地位、甚至在半年销售业绩跃升全国第一位的时候，R却选择了舍弃“航母”，摇起“小舢板”的决定。
回头来看，这不得不让人对华远、华润和万科之间的关系重新审视：到底这3个地产大佬在玩什么游戏？
整合过程中，R舍掉成为中国地产航母的打造者之一的身份，甚至是舍掉华远赖以发展起来的境外融资渠道和拥有雄厚资金实力的境外合作方，放弃了用20年时间打造的、总资产已达80个亿的地产知名企业，而是选择了第二次创业。
这一重大变动讲述的不仅是地产市场层面和资本市场层面的新的游戏故事，而且也引申出另一个问题——无论是地产行业还是其他的行业，在资源整合的大趋势中，强强之间如何联手？
两个甚至3个强势的地产企业在资本、资源进行整合过程中，除了不同的企业文化如何融合、不同的品牌如何更大化地被利用之外，可能更深层次地带来这样的问题：在企业重大决策中，是资本的经营者指挥企业资本的运行，还是资本的拥有者指挥经营者来运营企业的资本？
R在事后曾对造成如此状况的原因进行过公开的表述。他透露，作为资本拥有者的大股东第一次与经营班子产生重大分歧，在对凤凰城项目的决策上动用了资本力量的否决权。
他认为，作为资本的拥有者，应只管投资而不管经营，把最专业的事交给最有能力和最专业的人（管理班子）去做，他们创造了很好的经营效益，股东则获得比自己经营更高的利润回报，资本在其中是否控股并不重要。
但当出现资本拥有者与经营管理班子产生分歧——资本拥有者认为某项决策的安全性更高，经营管理者认为某项决策能为资本带来最佳回报——这种双方不同的认识时，资本拥有者有着最大的发言权和决策权，而无论其决策的是非对错。
“资本到底该如何说话？”这成为当时中国企业所有权与经营权如何分离而没有结果的课题争论。
R说，他所在乎的是，在新的舞台上，他可能是导演，不会做主角，但这个舞台一定是属于“华远”这个集体的。
这句话让我想起王志纲《第三种生存》里边写的“老板是什么”对改革开放期间起家的地产商人的分类。
$华远地产(SH600743)$$华润置地(01109)$ $万科A(SZ000002)$
