为什么明星员工很难成为优秀的管理者
发布时间：2024-12-18 13:00
在演艺圈里，大家都知道，演而优则导。
从徐静蕾到王宝强，从姜文到邓超，有的转型很成功，票房大卖，而有的明星在转型成为导演的路上，却一不小心就转成了票房毒药。明星如此，明星员工在公司里也经常会因为业务出色而成为管理者的不二人选。可为什么很多业务一流、能力突出、人缘儿也不错的优秀员工倒在了转型成为管理者的路上？如果你是曾经的业务明显，从基层晋升为管理者，或是正在这条上升通道上一路小跑，那篇文章就是讲给你的。讲三个我身边的真实案例。咱们先来看看主管小王。小王平时对自己高标准、严要求，做市场部主管之后，也为团队设立了很高的目标，却发现连续几个月他们都没有达成，小王很抓狂。小王越来越无法忍受员工提交的工作，甚至急了，索性自己坐在电脑前改他们的PPT。小王心理直骂娘：要是我啊，这点儿事儿早就干完了。我们再来看看小张。小张性格开朗，从小就人缘儿就好，到哪儿都能吃得开，同事和老板都很喜欢他。可自从小张被提拔成了经理，小张发现老板倒还是挺喜欢自己的，可以前无话不说的同事，在突然变成下属之后，就开始对小张敬而远之了。小张越对他们示好，他们就越不买账。小张很苦恼，心里想：我被提拔，又不是我的错，你们为什么要嫉妒和疏远我呢？最后咱们再来看看小李。小李呢，目标感很强，喜欢为自己设定各种充满挑战性的目标。从25岁就算好了，要在30岁做上经理，35岁做上总监。小李的每一个细胞都想赢，他的勤奋、努力和能说善辩，为小李赢得资源。小李在29岁如愿以偿成为经理，当他怀揣着被新赋予的权利，决定要大干一场的时候，却发现下属对他的新官上任三把火根本不买账，总是消极抵抗。小李常常想，这些人怎么这么没有竞争意识啊，难道他们天天来上班就是来混日子的吗？怎么样？有没有在小张、小王和小李身上看到自己的影子？其实啊，以上三种情况，我多少自己都遇到过。那么，问题来了。为什么越是优秀的员工，晋升以后越容易掉到这些坑里呢？哈佛大学著名教授麦克莱兰提出了著名的人类动机理论 。在该理论中，他将人类的动机归结为3种需要：成就需要 、亲和需要和权力需要 。 成就需求，是个体追求自认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机。成就取向型的管理者呢，往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就取向型管理者很难有效地分配工作，一般水平的员工难以满足这种管理者的需要。上文中小王就是成就需求型的管理者。我们在来看小张，小张的亲和需求较高。亲和需求高的人呢，总是寻求被他人喜爱和接纳的感觉，所以他们喜欢合作而不是竞争的工作环境。他们对环境中的人际关系更为敏感，表现出来的就是人缘儿很好，会对失去某些亲密关系感到恐惧，对人际冲突会不自觉的回避。最后我们来看小李，小李权利需求较高。权力需求较高的人对影响和控制别人很有兴趣，他很很喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力，他们喜欢具有竞争性和能体现出自己地位的场合。虽然他们也会追求出色的成绩，但和高成就需求的人不一样，他们这样做并不是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权利。对号入座一下，你哪方面的需求比较高呢？所以，当优秀的明星员工成为管理者，如果不对自己的这些动机和行为有所觉察并加以管理，那么，这些让他们优秀的原动力，反而会成为负动力。其实，从优秀员工到优秀管理者，这中间的角色转换会带来很多相应的转换。刚才的小王，小张和小李应该如何做，才不会掉到坑里呢？首先，我得承认，我就是刚才的小王，当年我因为业务能力强而被提拔成为管理者的时候时候，也是满心欢喜以为可以顺利转型，却发现困难重重。幸好当时我有一个非常好的老板，他让我知道：做一个优秀的员工，主要考虑的是如何把自己的事情做好，而一个优秀的管理者则应该考虑的是如何引导他人将事情做好。你不一定要放弃自己的成就感，而是要从成就自己的个人目标上转为为他人创造一个空间，去实现他们的成就感，这需要我们对自己的行为动机有着很高的自我觉察。那对于那些亲和动机很高的人怎么办呢？首先，身份变化不但会对你带来影响，还会为身边的其他人带来影响，不要小看嫉妒情绪，它其实是一种非常具有杀伤性的情绪，无论是对你还是下属。虽然你无法控制他人的情绪，但最起码可以不要让它变得更糟。在这种情况下，你需要更真诚的去帮助他们的成功，不要在不经意间将他们的工作跟你曾经的工作相比。对于有亲和交需求的人，当你转型成为管理者的时候，如果再把和别人，尤其是和下属做朋友当做工作目标，就很容易把自己带歪了。你可以继续和下属建立非常友好的关系，但你毕竟决定着他们的工作职责和薪酬，你已经不可能再像以前一样和他们无所不说。你的身份，决定你必须要为自己画一个界限。要记住，作为管理者，让下属喜欢你不是目的，为他们创造价值和成长的空间才是。最后，说到权利需求。权利是管理成功的基本要素之一。没有权利干点儿什么都很难，但是如果你没有学会如何管理好你的权利需求，就很容易被领导的身份和附带的权利所诱惑。除了权力，很多人以为有了领导这个头衔，作为一个好领导所需的领导力，就会自动附体。就像是毫无气质的俗女，挎着大牌的包包，就觉得自己是贵女了。所以，对于权力需求高的人来说，其实争强好胜，渴望权力本身并没有什么错。你需要反思的是，自己争取来的权利，是用来满足自己的，还是为这更大的目标？最后，总结一下，当优秀的员工角色发生转换的时候，有很多需要学习的地方。有的坑呢，必须要走一遭自己才能更明白。但如果你对自己的动机和行为，有着更高的自我觉察和自我管理能力，那你的跟头也会摔得少一点。
明星员工转型为管理者的三个方面
从明星员工到明星管理者：需妥善管理三种需求
明星员工怎么样管理
技术到管理岗位的角色转换：从优秀骨干到优秀管理者
如何管理团队中的“明星员工”
管理“明星员工”的艺术
引入明星员工后，为什么佛系员工更佛了？
如何管理明星员工
明星员工管理的空达里尼现象
从徐静蕾到王宝强，从姜文到邓超，有的转型很成功，票房大卖，而有的明星在转型成为导演的路上，却一不小心就转成了票房毒药。明星如此，明星员工在公司里也经常会因为业务出色而成为管理者的不二人选。可为什么很多业务一流、能力突出、人缘儿也不错的优秀员工倒在了转型成为管理者的路上？如果你是曾经的业务明显，从基层晋升为管理者，或是正在这条上升通道上一路小跑，那篇文章就是讲给你的。讲三个我身边的真实案例。咱们先来看看主管小王。小王平时对自己高标准、严要求，做市场部主管之后，也为团队设立了很高的目标，却发现连续几个月他们都没有达成，小王很抓狂。小王越来越无法忍受员工提交的工作，甚至急了，索性自己坐在电脑前改他们的PPT。小王心理直骂娘：要是我啊，这点儿事儿早就干完了。我们再来看看小张。小张性格开朗，从小就人缘儿就好，到哪儿都能吃得开，同事和老板都很喜欢他。可自从小张被提拔成了经理，小张发现老板倒还是挺喜欢自己的，可以前无话不说的同事，在突然变成下属之后，就开始对小张敬而远之了。小张越对他们示好，他们就越不买账。小张很苦恼，心里想：我被提拔，又不是我的错，你们为什么要嫉妒和疏远我呢？最后咱们再来看看小李。小李呢，目标感很强，喜欢为自己设定各种充满挑战性的目标。从25岁就算好了，要在30岁做上经理，35岁做上总监。小李的每一个细胞都想赢，他的勤奋、努力和能说善辩，为小李赢得资源。小李在29岁如愿以偿成为经理，当他怀揣着被新赋予的权利，决定要大干一场的时候，却发现下属对他的新官上任三把火根本不买账，总是消极抵抗。小李常常想，这些人怎么这么没有竞争意识啊，难道他们天天来上班就是来混日子的吗？怎么样？有没有在小张、小王和小李身上看到自己的影子？其实啊，以上三种情况，我多少自己都遇到过。那么，问题来了。为什么越是优秀的员工，晋升以后越容易掉到这些坑里呢？哈佛大学著名教授麦克莱兰提出了著名的人类动机理论 。在该理论中，他将人类的动机归结为3种需要：成就需要 、亲和需要和权力需要 。 成就需求，是个体追求自认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机。成就取向型的管理者呢，往往希望他们的员工也是成就取向的。有时，这些较高的期望会使得成就取向型管理者很难有效地分配工作，一般水平的员工难以满足这种管理者的需要。上文中小王就是成就需求型的管理者。我们在来看小张，小张的亲和需求较高。亲和需求高的人呢，总是寻求被他人喜爱和接纳的感觉，所以他们喜欢合作而不是竞争的工作环境。他们对环境中的人际关系更为敏感，表现出来的就是人缘儿很好，会对失去某些亲密关系感到恐惧，对人际冲突会不自觉的回避。最后我们来看小李，小李权利需求较高。权力需求较高的人对影响和控制别人很有兴趣，他很很喜欢对别人发号施令，注重争取地位和影响力，他们喜欢具有竞争性和能体现出自己地位的场合。虽然他们也会追求出色的成绩，但和高成就需求的人不一样，他们这样做并不是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权利。对号入座一下，你哪方面的需求比较高呢？所以，当优秀的明星员工成为管理者，如果不对自己的这些动机和行为有所觉察并加以管理，那么，这些让他们优秀的原动力，反而会成为负动力。其实，从优秀员工到优秀管理者，这中间的角色转换会带来很多相应的转换。刚才的小王，小张和小李应该如何做，才不会掉到坑里呢？首先，我得承认，我就是刚才的小王，当年我因为业务能力强而被提拔成为管理者的时候时候，也是满心欢喜以为可以顺利转型，却发现困难重重。幸好当时我有一个非常好的老板，他让我知道：做一个优秀的员工，主要考虑的是如何把自己的事情做好，而一个优秀的管理者则应该考虑的是如何引导他人将事情做好。你不一定要放弃自己的成就感，而是要从成就自己的个人目标上转为为他人创造一个空间，去实现他们的成就感，这需要我们对自己的行为动机有着很高的自我觉察。那对于那些亲和动机很高的人怎么办呢？首先，身份变化不但会对你带来影响，还会为身边的其他人带来影响，不要小看嫉妒情绪，它其实是一种非常具有杀伤性的情绪，无论是对你还是下属。虽然你无法控制他人的情绪，但最起码可以不要让它变得更糟。在这种情况下，你需要更真诚的去帮助他们的成功，不要在不经意间将他们的工作跟你曾经的工作相比。对于有亲和交需求的人，当你转型成为管理者的时候，如果再把和别人，尤其是和下属做朋友当做工作目标，就很容易把自己带歪了。你可以继续和下属建立非常友好的关系，但你毕竟决定着他们的工作职责和薪酬，你已经不可能再像以前一样和他们无所不说。你的身份，决定你必须要为自己画一个界限。要记住，作为管理者，让下属喜欢你不是目的，为他们创造价值和成长的空间才是。最后，说到权利需求。权利是管理成功的基本要素之一。没有权利干点儿什么都很难，但是如果你没有学会如何管理好你的权利需求，就很容易被领导的身份和附带的权利所诱惑。除了权力，很多人以为有了领导这个头衔，作为一个好领导所需的领导力，就会自动附体。就像是毫无气质的俗女，挎着大牌的包包，就觉得自己是贵女了。所以，对于权力需求高的人来说，其实争强好胜，渴望权力本身并没有什么错。你需要反思的是，自己争取来的权利，是用来满足自己的，还是为这更大的目标？最后，总结一下，当优秀的员工角色发生转换的时候，有很多需要学习的地方。有的坑呢，必须要走一遭自己才能更明白。但如果你对自己的动机和行为，有着更高的自我觉察和自我管理能力，那你的跟头也会摔得少一点。
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