天创战略管理方法论分享｜华为的“五看”模型

战略就是要“闻”到有钱味的地方

战略就是要“嫌贫爱富”

战略就是要迅速“闻”到钱的位置

华为的整个战略框架核心用两句话来形容：一个是以客户为中心，一个是以目标为导向。最后构建的是一个以客户为中心的流程化的运营与管理体系。

这张胶片可以说是华为整个战略管理的核心框架图，叫“五看三定”模型，整个流程包括了四个部分：

第一个部分叫战略洞察，通过“五看”的方式（看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会）最后输出战略机会点；

第二个部分叫战略制定；

第三个部分叫战略解码；最后一个是战略执行与评估。今天天创重点分享第一个部分：战略洞察，它核心的输出就是战略机会点，我们可以通过5种方式对战略机会点进行掌握：

1看行业

从宏观的角度，我们要对行业现状以及未来发展趋势有清晰的认识。

怎么看待国家层面的政治、经济、文化、社会等等方面的变化与发展趋势，这些趋势将会为行业带来什么样的影响与变化？整个产业未来的技术发展趋势是怎样的？会产生哪些变化？

商业模式、利润模式的创新，带来新的战略机会点。

这里面本质的逻辑，是利润模式的创新。

简单讲一个案例：

这家企业是做水处理的，超过600亿人民币。它原来卖的就是一个过滤水的薄膜材料，后来接了很多的工程项目，以后连续很多年的运维也接下来了，生意大了很多。它过去是一个卖材料的，现在变成一个治理污水的公司，业务范围、商业模式、利润模式发生了变化。

在中国应该还有类似的很多机会点，但需要深度地设计和规划。

2看市场/客户

客户需求是企业战略规划制定的基础，不了解客户需求，就无法发现市场机会。

在华为，每个销售都需要讲清楚自己的市场地图。所有销售都需要清楚：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？什么渠道买？

第一个逻辑，我们需要通过分解客户购买行为来分析客户需求。

根据市场和发展趋势，客户和需求并非永恒不变而是动态的，变化的客户、变化的需求都是特别有价值的。

因此，也要分析研究市场规模、市场需求及客户的痛点，在未来五年的发展战略方向是什么。

第二个逻辑，什么是需求，需求是什么？华为对于需求的理解非常深刻。

IBM教给我们需求的三个重要层次：

第一个层次是requirements

第二个是wants

第三个是pens

举个例子：小孩饿了要吃汉堡，结果妈妈带他去吃披萨，结果也很开心。requirements是吃汉堡，真正的pens是他饿了。客户要的，不是真正的requirements，需要深入理解背后，才能提供客户需要，这后面有大量的战略机会。

这些也都需要企业花时间进行详细调查和研究。

3看竞争：全方位地分析对手竞争要素

所谓知己知彼，百战不殆。

竞争对手是谁？有哪些潜在的？他们有怎样的发展战略？定位是什么？有什么优劣势？

如果只分析对手的产品，肯定不够。一个竞争对手真正的强大，不仅仅是产品强大，产品强大仅仅是结果，还有很多影响的因素。

华为梳理了18个分析竞争对手的要素，包括：

1. 利润；2. 市场占有率及趋势；3.产品系列；4. 产品质量；5. 新产品上市计划；6.客户和关系；7. 价格和成本；8. 增长策略；9. 财务安全；10. 原材料供应商；11.能力(产能)；12.合作伙伴和盟友；13. 战略控制点和商业模式；14. 组织结构；15. 奖金结构和评价标准；16. 人的特点与文化；17. 收购和投资；18. 问题。

我们分析时可从中选择5-6个重点要素进行深入分析。

4看自己

在观察竞争对手的同时也要不断地审视和修正自己，判断自己能力的时候，10个框框的能力如果非常强，那么业务非常好。如果大部分都比较差，那就需要掂量有没有能力做了。

企业前面做战略规划、战略洞察，需要发现很多机会点，这是加法；而这里掂量掂量自己，是一种减法。当然，这里就既有加法又有减法，很多业务不是你的菜。最终得到的便是最符合自身发展的战略机会点。

5看机会

未来，我们在客户领域有什么样的投资机会？对我们来说，它的市场空间有多大？其中需注意3点：

第一个叫做市场空间，第二个叫做增长速度。

比如说，某个传统行业市场空间巨大无比，但没有增速，这对公司来说也不是很好的选择。增长速度越快当然越好，越有可能有变化，华为总是找这种速度比较快的市场。

第三个就是利润，或者毛利率。互联网很多毛利率很低的情况，华为肯定没法做。

如何描述战略机会点？有两个维度，一个维度是市场吸引力，一个是公司竞争地位。竞争地位，主要通过市场氛围、控制点、竞争优势来描述。

基于这个SPAN图，如果你处在“明星”位置，那说明你这个机会点非常好。有好多机会点，但主要找问题区域、明星区域。

而在金牛区域，属于老的业务，那就处于收割阶段，以现金流为主，主要考核净利润率。

华为捕捉机会点，主要就是靠这个。

其实这张图就是一家公司未来的格局。

把公司的业务放在这里，如果所有业务都在金牛，那就比较危险，说明公司虽然很大，但是不强，而且没有未来的规划。在华为，要求70%的业务收入要来自明星区域。这是考核一个产品线总裁的主要考核指标。

天创结语

Ticoheyday's advise

重视行业环境的变化、竞争对手的动态、自己的优劣势，以及市场客户的刚需，一直以来是所有企业提升经营水平必不可少的条件。在整个战略规划过程中，“五看”的战略洞察仅仅是一个开始。企业可以通过“五看”确定机会点上的业务设计，输出战略机会点，来决定怎么做，从核心定位、产品形态、产品矩阵到解决方案，进行全面的规划，进而使战略执行更具科学性、合理性。

网址：天创战略管理方法论分享｜华为的“五看”模型 https://mxgxt.com/news/view/237320

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