CPA教材战略2024

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1 第二章战略分析2 第—节企业外部环境分析2.1 一、宏观环境分析2.1.1 （一）政治和法律环境2.1.1.1 1.政治环境分析。2.1.1.2 2.法律环境分析。2.1.2 （二）经济环境2.1.2.1 1.社会经济结构。2.1.2.2 2.经济发展水平与状况。2.1.2.3 3.经济体制。2.1.2.4 4.宏观经济政策。2.1.2.5 5.其他经济条件。2.1.3 （三）杜会和文化环境2.1.3.1 1.人口因素。2.1.3.2 2.社会流动性。2.1.3.3 3.消费心理。2.1.3.4 4.生活方式变化。2.1.3.5 5.文化传统。2.1.3.6 6.价值观。2.1.4 （四）技术环境2.2 二、产业环境分析2.2.1 （一）产品生命周期2.2.1.1 1.导入期。2.2.1.2 2.成长期。2.2.1.3 3.成熟期。2.2.1.4 4.衰退期。2.2.1.5 产品生命周期理论也受到一些批评。2.2.2 （二）产业五种竞争力2.2.2.1 1.五种竞争力分析。2.2.2.2 2.对付五种竞争力的战略。2.2.2.3 3.五种竞争力模型的局限性。2.2.3 （三）成功关键因素分析2.3 三、竞争环境分析2.3.1 （一）竞争对手分析2.3.1.1 1.竞争对手的未来目标。2.3.1.2 2.竞争对手的假设。2.3.1.3 3.竞争对手的现行战略。2.3.1.4 4.竞争对手的能力。2.3.2 （二）产业内的战略群组2.3.2.1 1.战略群组的特征。2.3.2.2 2.战略群组分析。3 第二节企业内部环境分析3.1 一、资源与能力分析3.1.1 （一）企业资源分析3.1.1.1 1.企业资源的主要类型。3.1.1.2 2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准。3.1.2 （二）企业能力分析3.1.2.1 1.研发能力。3.1.2.2 2.生产管理能力。3.1.2.3 3.营销能力。3.1.2.4 4.财务能力。3.1.2.5 5.组织管理能力。3.1.3 （三）企业的核心能力3.1.3.1 1.核心能力的概念。3.1.3.2 2.核心能力的特征。3.1.3.3 3.核心能力的识别与评价。3.1.3.4 4.企业核心能力与成功关键因素。3.1.4 （四）产业资源配置分析框架——钻石模型3.1.4.1 1.生产要素。3.1.4.2 2.需求条件。3.1.4.3 3.相关与支持性产业。3.1.4.4 4.企业战略、企业结构和同业竞争。3.2 二、价值链分析3.2.1 （一）价值链的两类活动3.2.1.1 1.基本活动。3.2.1.2 2.支持活动。3.2.2 （二）价值链确定3.2.3 （三）企业资源能力的价值链分析3.2.3.1 1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。3.2.3.2 2.明确价值链内各种活动之间的联系。3.2.3.3 3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。3.3 三、业务组合分析3.3.1 （一）波士顿矩阵3.3.1.1 1.基本概念。3.3.1.2 2.基本原理。3.3.1.3 3.波士顿矩阵的运用。3.3.1.4 4.波士顿矩阵的启示。3.3.1.5 5.波士顿矩阵的局限。3.3.2 （二）通用矩阵3.3.2.1 1.基本原理。3.3.2.2 2.通用矩阵的局限。4 第三节企业内外部环境综合分析4.1 一、基本原理4.2 二、SWOT分析的应用5 End

第二章战略分析

第—节企业外部环境分析

从公司战略角度分析企业的外部环境，通过把握环境的现状及变化趋势，利用有利于企业发展的机会，避开环境可能带来的威胁，这是企业谋求生存发展的首要问题。企业的外部环境可以从宏观环境、产业环境和竞争环境等几个层面展开。

一、宏观环境分析

一般来说，宏观环境因素可以概括为以下四类：

(1)政治和法律因素(politicalandlegalfactors);

(2)经济因素(economicalfactors);

(3)社会和文化因素(socialandculturalfactors);

(4)技术因素(technologicalfactors)。

这四个因素的英文第一个字母组合起来是PEST，所以宏观环境分析也被称为"PEST分析”。图2-1是对宏观环境因素的汇总。

图2-1主要宏观环境因素

（一）政治和法律环境

政治和法律环境，是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。政治环境包括国家的政治制度、权力机构、颁布的方针政策、政治团体和政治形势等因素。法律环境包括国家制定的法律、法规、法令以及国家的执法机构等因素。政治和法律环境是保障企业生产经营活动的基本条件。在一个稳定的法治环境中，企业能够真正通过公平竞争，获取自己正当的权益，并得以长期稳定的发展。国家的政策和法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约。

1.政治环境分析。

具体来讲，政治环境分析一般包括以下四个方面：

(1)企业所在国家和地区的政局稳定状况。

(2)政府行为对企业的影响。

比如：政府如何拥有国家土地、自然资源（例如，森林、矿山、土地等）及其储备都会影响一些企业的战略。

(3)执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，外交政策、人口政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。

政府要制定各种政策，并采取多种措施来推行政策。

(4)各政治利益集团对企业活动产生的影响。

一方面，这些集团通过议员或代表来发挥自己的影响，政府的决策会去适应这些力量；另一方面，这些集团也可以对企业施加影响，例如，诉诸法律、利用传播媒介等。

2.法律环境分析。

法律是政府管理企业的一种手段。一些政治因素对企业行为有直接的影响，但一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。这些法律法规的存在有以下四大目的：

(1)保护企业，反对不正当竞争。

(2)保护消费者，这包括许多涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保护法规。

(3)保护员工，这包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的法规。

(4)保护公众权益免受不合理企业行为的损害。

（二）经济环境

经济环境，是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济发展水平与状况、经济体制、宏观经济政策和其他经济条件等要素。与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接、更具体。

1.社会经济结构。

社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构一般包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等。

2.经济发展水平与状况。

经济发展水平，是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。反映一个国家经济发展水平的常用指标有国内生产总值(GDP)、人均GDP、人均国民收入和经济增长速度等。经济发展状况会影响一个企业的财务业绩。经济增长率取决于商品和服务需求的总体变化。其他经济影响因素包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等。

3.经济体制。

经济体制，是指国家经济组织的形式，它规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系，并通过一定的管理手段和方法来调控或影响社会经济运行的范围、内容和方式等。

4.宏观经济政策。

宏观经济政策，是指实现国家经济发展目标的战略和策略，它包括综合性的全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策等。

5.其他经济条件。

其他经济条件及其发展趋势对一个企业的成功也很重要。如工资水平、供应商及竞争对手产品和服务的价格变化等经济因素，可能会影响行业内竞争的激烈程度，也可能会延长产品生命周期、鼓励企业用自动化取代人工、促进外商投资或引入本土投资、使强劲的市场变弱或使安全的市场变得具有风险等。

（三）杜会和文化环境

社会和文化环境，是指企业所处的社会结构、社会风俗和习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。社会和文化环境对企业生产经营的影响也是不言而喻的。例如，人口规模、社会人口年龄结构、家庭人口结构、社会风俗对消费者消费偏好的影响是企业在确定投资方向、产品改进与革新等重大经营决策时必须考虑的因素。

社会和文化环境因素的范围甚广，主要包括人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式变化、文化传统和价值观等。

1.人口因素。

人口因素包括企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。大型企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。人口因素对企业战略的制定具有重大影响。例如，人口总数直接影响着社会生产总规模；人口的地理分布影响着企业的厂址选择；人口的性别比例和年龄结构在一定程度上决定了社会的需求结构，进而影响社会供给结构和企业生产结构；人口的教育文化水平直接影响着企业的人力资源状况；家庭户数及其结构的变化与耐用消费品的需求和变化趋势密切相关，因而也就影响到耐用消费品的生产规模等。

对人口因素的分析可以使用以下一些变量：结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等。

2.社会流动性。

社会流动性主要涉及社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布等。

社会流动性的研究对于企业产品定位与调整、市场细分等策略的制定是非常重要的。

3.消费心理。

消费心理对企业战略的制定也会产生影响。例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足其实际需要的产品，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的心理需求。

4.生活方式变化。

随着社会经济发展和对外交流程度的不断增强，人们的生活方式也会随之发生变化。人们对物质需求会越来越高，对社交、自尊、求知、审美等精神需求也会越来越强烈。这将会给企业带来诸多新的机遇与挑战。

5.文化传统。

文化传统是一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯，它是影响经济活动的一个重要因素。例如，中国的春节、西方的圣诞节就为某些行业带来商机。

6.价值观。

价值观，是指社会公众评价各种行为的观念和标准。不同的国家和地区人们的价值观存在差异，例如，西方国家的个人主义较强，而日本的企业则注重内部关系融洽等。

（四）技术环境

技术环境，是指企业所处环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等。在科学技术迅速发展变化的今天，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须要预见这些新技术带来的变化，并在战略管理上作出相应的战略决策，以获得新的竞争优势。

市场或行业内部和外部的技术趋势与事件会对企业战略产生重大影响。某个特定行业内的技术水平在很大程度上决定了应生产哪种产品或提供哪种服务、应使用哪些设备以及应如何进行经营管理。

技术环境对战略所产生的影响包括：

(1)技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。

例如，使用数据库或自动化系统来获取数据，能够更加准确地进行分析。

(2)新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场。

(3)技术进步可创造竞争优势。

例如，技术进步可促使企业利用新的生产方法，在不增加成本的情况下，提供更优质和更高性能的产品和服务。

(4)技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期。

(5)新技术的发展使企业可更多关注环境保护、企业的社会责任及可持续成长等问题。

二、产业环境分析

波特在《竞争战略》一书中指出：”形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境建立联系。尽管相关环境的范厮广阔，包括社会的因素，也包括经济的因素，但公司环境的最关键部分就是公司投入竞争的一个或几个产业”。波特采用了一种关于产业的常用定义：”一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的”。

（一）产品生命周期

波特认为，”预测产业演变过程的鼻祖是我们熟知的产品生命周期""关于生命周期是只适用于个别产品还是适用于整个产业存在着争论。这里概括了认为适用于产业的观点”。

产业发展要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈"S"形。

当产业走过它的生命周期时，竞争的性质将会发生变化。波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略的预测。

1.导入期。

导入期的产品用户很少，只有高收入用户会尝试新的产品。产品虽然设计新颖，但质量有待提高，尤其是可靠性。由于产品刚刚出现，前途未卜，产品类型、特点、性能和目标市场等方面尚在不断发展变化当中。

只有很少的竞争对手。为了说服客户购买，导入期的产品营销成本高，广告费用大，而且销最小，产能过剩，生产成本高。

产品的独特性和客户的高收人使得价格弹性较小，可以采用高价格、高毛利的政策，但是销量小使得净利润较低。

企业的规模可能会非常小，企业的战略目标是扩大市场份额，争取成为”领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质最。

导入期的经营风险非常高。研制的产品能否成功，研制成功的产品能否被顾客接受，被顾客接受的产品能否达到经济生产规模，可以规模生产的产品能否取得相应的市场份额等，都存在很大不确定性。通常，新产品只有成功和失败两种可能，成功则进入成长期，失败则无法收回前期投入的研发、设备投资和市场开拓等成本。

2.成长期。

成长期的标志是产品销量节节攀升，产品的客户群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量，并对质阰的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较高，但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道。由于市场扩大，竞争者涌入，企业之间开始争夺人才和资源，会出现兼并等意外事件，引起市场动荡。由于需求大于供应，此时产品价格最高，单位产品净利润也最高。

企业的战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。如果以较小的市场份额进入成熟期，则在开拓市场方面的投资很难得到补偿。成长期的主要战略路径是市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

成长期的经营风险有所下降，主要是产品本身的不确定性在降低。但是，经营风险仍然维持在较高水平，原因是竞争激烈了，导致市场的不确定性增加。这些风险主要与产品的市场份额以及该份额能否保持到成熟期有关。

3.成熟期。

成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大，但是已经基本饱和。新的客户减少，主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢。生产稳定，局部生产能力过剩。产品价格开始下降，毛利率和净利润率均下降，利润空间适中。

由于整个产业销售额达到前所未有的规模，并且比较稳定，任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争。既然扩大市场份额已经变得很困难，经营战略的重点就会转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。成熟期的主要战略路径是提高效率，降低成本。

成熟期的经营风险进一步降低，达到中等水平。因为创业期和成长期的高风险因素已经消失，销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定，现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以待续多长时间，以及总盈利水平的高低。企业和股东希望长期停留在能产生大量现金流入的成熟期，但是价格战随时会出现，衰退期迟早会到来。

4.衰退期。

衰退期产品的客户对性价比要求很高。各企业的产品差别小，因此价格差异也会缩小。为降低成本，产品质量可能会出现问题。产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期，多数企业退出后，价格才有望上扬。

企业在衰退期的经营战略目标首先是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本，以求能维持正的现金流欣。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。进入衰退期后，经营风险会进一步降低，主要的悬念是在什么时间节点产品将完全退出市场。

产品生命周期理论也受到一些批评。

(1)各阶段的持续时间随着产业的不同而显著不同，并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。

(2)产业的增长并不总是呈"S"形。有的产业跳过成熟阶段，直接从成长走向衰亡；有的产业在经历一段时间衰退之后又重新上升；还有的产业似乎完全跳过了导入期这个缓慢的起始阶段。

(3)公司可以通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状。如果公司认定所给的生命周期一成不变，那么它就成为一种没有意义的自我臆想的预言。

(4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。例如，有些产业开始集中，后来仍然集中；而有些产业集中了一段后就不那么集中了。

基于上述种种合理的批评，运用产品生命周期理论就不能仅仅停留在预测产业的演变，而应深入研究演变的过程本身，以了解是什么因素真正推进这种演变过程。

（二）产业五种竞争力

波特在《竞争战略》一书中，从产业组织理论的角度，提出了产业结构分析的基本框架五种竞争力分析。波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力址，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡，如图2-2所示。

图2-2驱动产业竞争的力量

在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的，下面将对这些内容逐一展开介绍。

1.五种竞争力分析。

(1)潜在进入者的进入威胁。

利润是对投资者的一个信号，并能够经常导致潜在进入者的进入。潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润：

第一，进入者会瓜分原有的市场份额，获得一些业务；

第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格—成本差。

对于一个产业来说，进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击。它们统称为进入障碍，前者称为”结构性障碍”，后者称为”行为性障碍”。

进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。

①结构性障碍。

波特指出存在七种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。如果按照贝恩(BainJ)的分类，这七种主要障碍又可归纳为三种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。

规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模(MES)或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。

现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线（又称”经验曲线")等资源及资源使用方法的积累与控制。如果现有企业控制了生产经营所必需的某种资源，那么它就会受到保护而小被进入者所侵犯。

上面所提到的”学习曲线”，是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。区分由于学习曲线所产生的学习经济和由于规模而产生的规模经济是很必要的。规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以较低的单位成本进行生产；学习经济是山于累积经验而导致的单位成本的减少。即使是学习经济很小的情况下，规膜经济也可能是很大的，这在诸如铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样地，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。

现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果。产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同，而形成的产品之间的差别。此外，现有企业的优势还表现在政府政策上。政府的政策、法规和法令都会在某些产业中限制新的加入者或者清除一些不合格者，这就为在位企业造就了强有力的进入障碍。

②行为性障碍（或战略性障碍）。

行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。报复手段主要有限制进入定价和进入对方领域两类：

限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器，特别是在那些技术优势正在削弱、投资正在增加的市场上，情况更是如此。在限制价格的背后包含一种假定，即从长期看，在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益，将比在一种会吸引进入的较高价格条件下取得的收益要大。在位企业试图通过实施低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。

进入对方领域是寡头垄断市场上常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者抢先采取行动可能带来的优势，避免对方的行动给自己带来的风险。

本书第三章【案例3.23】中显示，当MD公司宣布大举进入微波炉产业时，当时占据微波炉产业霸主地位的GL公司再次举起了”价格战”的大旗，并且同时宣布大举进军MD公司已有的优势产业空调、冰箱产业及风扇、电暖器等，以彼之道还之彼身，对MD公司微波炉进行全面围剿。可以说，GL公司将行为性障碍的两种报复手段运用到极致。

(2)替代品的替代威胁。研究替代品的替代威胁，首先需要澄清”产品替代”的两种概念。

产品替代有两类，一类是直接产品替代，另一类是间接产品替代。

①直接产品替代。

即某一种产品直接取代另一种产品。如苹果计算机取代微软计算机。前面所引用的波特关于产业的定义中的替代品，是指直接替代品。

＠间接产品替代。

即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。如人工合成纤维取代天然布料。波特在这里所提及的对某一产业而言的替代品的威胁，是指间接替代品。

直接替代品与间接替代品的界限并不一定十分清晰，取决于对产业边界的界定。因而，直接产品替代与间接产品替代只能是一个相对的概念。

替代品往往是新技术与社会新需求的产物。对于现有产业来说，这种”替代”威胁的严重性是不言而喻的。

老产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性能—价格比的比较。如果新产品的性能—价格比高于老产品，新产品对老产品的替代就具有必然性，如果新产品的性能一价格比低于老产品，那么，新产品还不具备足够的实力与老产品竞争。这里”性能—价格比”的概念事实上就是价值工程中”价值”的概念。价值工程中的一个基本公式：价值＝功能／成本，贯穿于价值分析的整个过程，而价值工程就起源于寻找物美价廉的替代品。

由于老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。在这里，我们着重讨论老产品提高价值的途径。

对于老产品来说，当替代品的威胁B益严重时，老产品往往已处于成熟期或衰退期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术巳相当成熟。因此，老产品提高产品价值的主要途径是降低成本与价格。

替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存也是很常见的情况。例如，在运输工具中，汽车、火车、飞机、轮船长期共存，城市交通中，公共汽车、地铁、出租汽车长期共存等。但是，替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是价值高的产品获得竞争优势。

(3)供应者、购买者讨价还价的能力。

五种竞争力模型的水平方向是对产业价值链(valuechain)的描述。它反映的是产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。企业战略分析的一个中心问题就是如何组织纵向链条。产业价值链，描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。因此，产业价值链上的每一个环节，都具有双重身份：对其上游单位来说，它是购买者；对其下游单位来说，它是供应者。购买者和供应者讨价还价的主要内容围绕价值增值的两个方面一功能与成本。讨价还价的双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。因此，对购买者来说，希望购买到的产品物美而价廉；而对供应者来说，则希望提供的产品质次而价高。购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力。

①买方（或卖方）的集中程度或业务最的大小。

当购买者的购买力集中，或者对卖方来说交易很可观时，该购买者讨价还价的能力就会增加。对应地，当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力。

＠产品差异化程度与资产专用性程度。

当供应者的产品存在着差异，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争时，供应者讨价还价的能力就会增强。反之，如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力。因为在产品无差异的条件下，购买者总可以寻找到最低的价格。与产品差异化程度相联系的是资产专用化程度，当上游的供应者的产品是高度专用化的，它们的顾客将紧紧地与它们联系在一起，在这种情况下，投入品供应商就能够影响产业利润。

＠纵向一体化程度。

如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位。在这种情况下，购买者对供应者不仅形成进一步一体化的威胁，而且由于购买者自己生产一部分零件从而使其具有详尽的成本知识，这对于谈判也极有帮助。同样，当供应者表现出前向一体化的现实威胁，也会提高其讨价还价能力。

＠信息掌握的程度。

当购买者充分了解需求、实际市场价格甚至供应商的成本等方面信息时，要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码，保证自己从供应者那里得到最优惠的价格，并可以在供应者声称它们的经营受到威胁时予以回击。同样，如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本（即从一个供应者转换到另一个供应者的成本），也会增加其讨价还价的能力，并能够在购买者盈利水平还能承受的情况下，拒绝提供更优惠的供货条件。

需要注意的是，劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。经验表明，短缺的、高技能的雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业利润潜力。

(4)产业内现有企业的竞争。产业内现有企业的竞争是指一个产业内的企业为市场占有率而进行的竞争。产业内现有企业的竞争是通常意义上的竞争，这种竞争通常是以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现出来。

产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：

①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。

＠产业发展缓慢。

＠顾客认为所有的商品都是同质的。

＠产业中存在过剩的生产能力。

＠产业进入障碍低且退出障碍高。

产业内现有企业的竞争分析，是公司战略分析的重点部分。我们将在本节第三个大问题”竞争环境分析”中，对产业内现有企业的竞争进行更深入的阐述。

2.对付五种竞争力的战略。

五种竞争力分析表明了产业中的所有公司都必须面对产业利润的威胁力报。公司必须寻求几种战略来对抗这些竞争力量。

首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。在本书第三章我们将详细地讨论这两种对偶的战略定位。

其次，公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的”集中化战略”。

最后，公司必须努力去改进这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。

3.五种竞争力模型的局限性。

波特的五种竞争力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：

(1)该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。

(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业信息的可能性不大。

(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。

(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。哈佛商学院教授亚非(YoffieD)在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架，如图2-3所示。

图2-3影响产业利润的六个要素

亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。例如，对于房地产业来说，交通、家具、电器、学校、汽车、物业管理、银行贷款、有关保险、社区、家庭服务等会对住房建设产生影响，进而影响到整个房地产业的结构。企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略，会使企业获得重要的竞争优势。

根据亚非提出的互补互动作用力理论，在产业发展初期阶段，企业在对其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业的发展，企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展，如为中介代理行业提供培训、共享信息等，还可考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略。

（三）成功关键因素分析

成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素所涉及的是每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。

成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件。下面三个问题是确认产业的成功关键因素必须考虑的：

(1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

(2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？

(3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？

在啤酒行业，成功关键因素是充分利用酿酒能力（以使制造成本保持在较低的水平上）、强大的批发分销商网络（以尽可能多地进入零售渠道）、上乘的广告（以吸引饮用人购买某一特定品牌的啤酒）；在服装生产行业，其成功关键因素是吸引人的设计和色彩组合（以引起购买者的兴趣）以及低成本制造效率（以便制定吸引人的零售价格和获得很高的利润率）；在铝罐行业，由于空罐的装运成本很大，所以成功关键因素之一就是将生产丁厂置于最终用户的近处，从而使得工厂生产出来的产品可在经济的范围之内进行销售（区域性的市场份额远远比全国性的市场份额重要）。表2-1列出了几种最常见的成功关键因素清单。

表2-1常见的几种成功关键因素

与技术相关的成功关键因素：

(1)科学研究技能（在下面这些领域中尤为重要：制药产业、空间探测以及其他一些高科技产业）；

(2)在产品生产工艺和过程中进行有创造性的改进的技术能力；

(3)产品革新能力；

(4)在既定技术上的专有技能；

(5)运用英特网发布信息、承接订单、送货或提供服务的能力

与制造相关的成功关键因素：

(1)低成本生产效率（获得规模经济，取得经验曲线效应）；

(2)固定资产很高的利用率（在资本密集型／高固定成本的产业中尤为重要）；

(3)低成本的生产工厂定位；

(4)能够获得足够的娴熟劳动力；

(5)劳动生产率很高（对于劳动力成本很高的商品来说尤为重要）；

(6)成本低的产品设计和产品工程（降低制造成本）；

(7)能够灵活地生产一系列的模型和规格的产品照顾顾客的订单

与分销相关的成功关键因素：

(1)强大的批发分销商／特约经销商网络（或者拥有通过互联网建立起来的电子化的分销能力）；

(2)能够在零售商的货架上获得充足的空间；

(3)拥有公司自己的分销渠道和网点；

(4)分销成本低；

(5)送货很快

与市场营销相关的成功关键因索：

(1)快速准确的技术支持；

(2)礼貌的客户服务；

(3)顾客订单的准确满足（订单返回很少或者没有出现错误）；

(4)产品线和可供选择的产品很宽；

(5)商品推销技巧；

(6)有吸引力的款式／包装；

(7)顾客保修和保险（对于邮购零售、大批狱购买以及新推出的产品来说尤为重要）；

(8)精明的广告

与技能相关的成功关键因素：

(1)劳动力拥有卓越的才能（对于专业型的服务，如会计和投资银行，这一点尤为重要）；

(2)质益控制诀窍；

(3)设计方面的专有技能（在时装和服装产业尤为重要，对于低成本的制造也是一个关键的成功因素）；

(4)在某一项具体的技术上的专有技能；

(5)能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；

(6)能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场上的组织能力；

(7)阜越的信息系统（对于航空旅游业、汽车出租业、信用卡行业和住宿业来说是很重要的）；

(8)能够快速地对变化的市场环境作出反应（简捷的决策过程，将新产品推向市场的时间很短）；

(9)能够娴熟地运用互联网和电子商务的其他侧面来做生意；

(IO)拥有比较多的经验和诀窍

其他类型的成功关键因素：

(1)在购买者中间拥有有利的公司形象／声誉；

(2)总成本很低（不仅仅是在制造中）；

(3)便利的设施选址（对于很多的零售业务都很重要）；

(4)公司的职员在与所有顾客打交道的时候都很礼貌、态度和蔼可亲；

(5)能够获得财务资本（对那些最新出现的有着高商业风险的新兴产业和资本密集型产业来说是很重要的）；

(6)专利保护

成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而变化。对于某个特定的行业来说，在某一特定时期，极少有超过四个的成功关键因素。甚至在这些成功关键因素之中，也只有一两个占据较重要的地位。

如表2-2所示，原料资源是石油工业的成功关键因素，决定了石油生产者的利润，在纯碱工业中，生产技术是成功关键因素。企业要获得同样质量的纯碱，采制作法的效益要比半透膜法高两倍以上，利用后一种方法的企业，尤论做了多大的努力来减少额外成本，也不可能在经营上取得成功n

表2-2不同产业中的成功关键因素

随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也发生变化，如表2-3所示。

表2-3产品寿命周期各阶段中的成功关键因素

即使是处于同一产业中的不同企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。例如，沃尔玛和家乐福都是全球零售业中的著名企业，它们对零售业的成功关键因素各有侧重。沃尔玛侧重于卫星定位系统支持下的系统、高效、完善的物流配送体系，以及在此基础上与供应商的良好发展关系；而家乐福则侧重于鲜明的市场布局策略、兼有廉价性和综合性的大卖场的业态选择以及对消费者心理的准确把握等。

成功关键因素是产业和市场层次的特征。在本章第二节，将比较成功关键因素与企业核心能力的异同。

三、竞争环境分析

作为产业环境分析的补充，竞争环境分析的重点集中在与企业直接竞争的每一个企业。竞争环境分析又包括两个方面：一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力；二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。

（一）竞争对手分析

对竞争对手的分析有四个方面的主要内容，即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和能力，如图2-4所示。

图2-4竞争对手分析内容

1.竞争对手的未来目标。

对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性，使本公司在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置，或者通过明显的优势迫使竞争对手让步以实现自己的目标。

分析竞争对手未来竞争战略的目标，可以考虑以下因素：

(1)竞争对手的财务目标。

它反映竞争对手未来的发展速度和发展规模，及其业务结构、资源配置改变的方向。

(2)竞争对手对于风险的态度。

企业对于风险的不同态度，导致采用不同的战略。喜欢风险的企业往往采用进攻型战略；乐于回避或厌恶风险的企业，则通常采用保守型或撤退型战略。了解竞争对手对于风险的态度，有助于本公司采用恰当的战略对策。

(3)竞争对手的价值观。

价值观反映企业的宗旨和目标，竞争对手的价值观对其业务范围、经营行为以及竞争手段和策略有重大影响。

(4)竞争对手的组织结构。

不同的组织结构一般对应不同的业务组合和管理方式，尤其与不同的战略类型相匹配。

(5)竞争对手的会计系统、控制与激励系统。

这可以在一定程度上反映竞争对手战略实施所受到的约束、激励和成功的可能性。

(6)竞争对手领导阶层的情况，包括人员构成和对未来发展方向表现出一致性的程度。

分析、了解竞争对手领导阶层的情况，有利于判断、预测其战略类型的取向和发生重大改变的可能性。

(7)对竞争对手行为的各种政府或社会限制，如反托拉斯法案等。

从这些限制可以了解竞争对手的战略选择余地和业务发展方向。

如果竞争对手是某个较大公司的一个子公司，则对竞争对手未来目标的分析除了上述内容外，还需注意以下方面：

(1)母公司的总体目标和经营现状。

这个方面对子公司的目标和目标实现情况有重要影响。

(2)母公司对子公司及其业务的态度。

如子公司及其业务在母公司总体战略中的位置，母公司保留子公司业务的原因（利用剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道和加强市场营销力量的需要等），以及该业务在母公司业务组合中与其他业务的经济关系（纵向整合、相互补偿、共同研究开发等）。母公司对子公司及其业务的态度直接影响子公司在投资、销售、收益等方面所面临的限制，在很大程度上决定子公司的战略选择和实施。

(3)母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法。

这些方法影响子公司的经营水平、管理效率和收益。

2.竞争对手的假设。

竞争对手的假设分为两类：

一类是竞争对手对自己的假设，例如，它可能把自己看成社会上知名的公司、产业领袖、低成本生产者、具有最优秀的销售队伍等；

另一类是竞争对手对产业及产业中其他企业的假设，例如，它可能认为产业正处在成长期，其他企业都以争取扩大市场份额为战略目标。

分析、了解竞争对手的假设具有重要的战略意义，首先，假设往往是企业各种行为取向的根本动因，例如，如果它自视为低成本的生产者，就可能以自己的降价行动来惩罚某一降价者。因此，了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图。其次，竞争对手的假设可能正确也可能不正确，不正确的假设可造成本企业及其他企业的战略契机。例如，假定某竞争对手相信它的产品拥有市场上最高的顾客忠诚度，而事实上并非如此，则本企业采取降价策略就可能是抢占市场的一个好方法。竞争对手很可能拒绝跟进作相应降价，因为它相信其他企业的降价行动并不会影响它的市场占有率。它只有在发现已丢失了一大片市场时，才可能认识到其假设是错误的。

对竞争对手假设的检验能发现其管理人员在认识环境的方法中所存在的偏见及盲点。竞争对手的盲点可能是根本看不到事件（如战略行动）的重要性，或者可能是觉察得很慢。针对竞争对手的盲点，本企业可制定、实施有利于确立或保持自身竞争优势的战略。

分析竞争对手的假设可以考虑以下方面：

(1)竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其他暗示，表现出其对自己在成本、产品质量、技术尖端性及产品其他主要方面的相对地位持何种认识，它把什么看成自己的优势或劣势，这些看法是否正确。

(2)由于历史、感情或文化上的原因，在诸如产品设计方法、产品质量要求、制造场所、推销方法、分销渠道等方面，竞争对手强烈坚持哪些方面。例如，德国公司一般非常重视生产和产品质量，不惜以提高单位产品成本和市场营销费用为代价把产品质最提高到无懈可击的程度。

(3)竞争对手根深蒂固的价值观和观察、分析事物方法是什么。

(4)竞争对手对产品的未来需求和产业发展趋势持何种看法，它是否面于历史经验和传统方式而对新的市场清况视而不见，是否因毫无根据地对需求缺乏信心而不愿增加生产能力，或者因为相反的原因过度增强了生产能力，是否错误地估计了产业的某种趋势，例如，它是否以为产业正在集中而事实并非如此。

(5)竞争对手对其竞争者们的目标和能力的看法如何，它是否高估或低估了它们。

3.竞争对手的现行战略。

对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么和想要做什么。对竞争对手现行战略分析的重点在于，其战略选择的类观和战略实施的效果如何，其竞争地位是否会发生变化及发生怎样的变化，竞争对手改变其战略的可能性及这种改变对本企业的影响。

在对竞争对手目标与假设分析的基础上，判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。判断竞争对手现行战略非常有用的一种方法是，了解竞争对手在其各项业务和各个职能领域采用的关键性经营方针，以及它如何寻求各项业务之间及各个职能之间的相互联系。

4.竞争对手的能力。

对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中最后的步骤。竞争对手反击的可能性、时间、性质及强烈程度取决于其目标、假设、现行战略和能力的综合状况。企业应着重分析竞争对手以下几方面的能力：

(1)核心能力。

核心能力表现为企业在某项或某些职能活动方面独有的长处或优势，如行业领先的研发能力、客户服务能力、组织及文化优势等。通过分析竞争对手的核心能力，可以了解竞争对手在其各个业务或职能领域中的最强之处是什么，最弱之处在哪里。对核心能力概念的进一步阐述可参见本章第二节中的相关内容。

(2)成长能力。

成长能力表现为企业在所处产业中发展壮大的潜力，这种能力取决于企业人员、技术开发与创新、生产能力、财务状况等。分析竞争对手的成长能力有助于预测随着产业的增长，竞争对手在哪些方面的能力会发生变化，其综合竞争力、经营规模和市场份额会增大还是减小。

(3)快速反应能力。

快速反应能力是指企业对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力。快速反应能力由下述因素决定：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等。

(4)适应变化的能力。

适应变化的能力表现为企业随着外部环境的改变适时调整资源配置、经营方式和采取相关行动，以顺应环境变化的趋势、实现自身长期生存和持续发展的能力。分析竞争对手适应变化的能力需考虑其以下方面：固定成本与可变成本的情况；是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍或其他设备、人员；适应成本竞争、管理更复杂的产品系列或增加新产品和服务方面的竞争以及营销活动升级的能力；对诸如持续的高通货膨胀、技术革命引起对现有厂房设备的淘汰、经济衰退、工资率上升、政府出台影响该企业业务的条例、竞争对手发动进攻或退出竞争等外部事件作出反应的能力。

(5)持久力。

持久力是指企业在处于不利环境或收入、现金流面临压力时，能够坚持以待局面改变的时间的长短。待久力主要由如下因素决定：现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标等。

竞争对手的上述五个方面能力取决于其在主要业务领域中的优势和劣势。表2-4给出分析竞争对手在主要业务领域中的优势和劣势的框架。

表2-4竞争对手优势与劣势分析框架

产品

每个细分市场中，用户眼中产品的地位；

产品系列的宽度和深度

代理商／分销渠道

渠道的覆盖面和质址；

渠道关系网的实力；

为销售渠道服务的能力

营销与销售

营销组合诸方面要素的技能水平；

市场调查与新产品开发的技能；

销售队伍的培训及其技能

运作

生产成本情况一规模经济性、经验曲线等；

设施与设备的先进性；

设施与设备的灵活性；，

专有技术和专利或成本优势；

生产能力扩充、质侃控制、设备安装等方面的技能；

工厂所在地，包括当地劳动力和运输的成本；

劳动力状况，工会消况；

原材料的来源和成本；

纵向整合程度

研究和工程能力

专利或版权；

企业内部的研究与开发能力（产品研究、工艺研究、基础研究和开发、仿造等）；

研究及开发人员创造性、素质和技能；

与企业外部研究和工程技术的接触（如供方、客户、承包商）

总成本

总相对成本；

与其他业务单位分担的成本或活动；

竞争对手在何处正形成规模或其他对其成本状况至关揽要的因素

财务实力

现金流；

短期和长期借贷能力（相对债务／权益比例）；

在可预见的将来获取新增权益资本的能力；

财务管理能力，包括谈判、融资、信贷、库存以及应收账目等

组织

组织中价值观的统一性和目标的明确性；

对组织的近期要求所带来的负担；

组织结构与战略的一致性

综合管理能力

首席执行官的领导素质和激励能力；

协悯具体职能部门或职能集团间关系的能力（如生产制造与研究部门间的协洞）；

管理阶层的专业结构和年龄结构；

管理深度；

管理的灵活性和适应性

公司业务组合

公司在财务和其他资源方面对所有业务单位的有计划变动提供支持的能力；

公司补充或加强业务单位的能力

其他

政府部门的特惠待遇及其获取的途径；

人员流动

上述对竞争对手分析的内容，同样适用于企业的自我分析，为企业提供了认识自己在产业环境中所处位置的分析框架。此外，通过这种分析也能使企业知道其竞争对手会对自己作出何种评价。

（二）产业内的战略群组

竞争环境分析的另一个重要方面是要确定产业内所有主要竞争对手的战略诸方面的特征。波特用”战略群组”的划分来研究这些特征。一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群组；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群组。一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。

1.战略群组的特征。

如何确定战略群组？很难对此问题作出清晰的解答。尽管公司在许多方面会有差异，但并非所有差异都有利于区分战略群组。在识别战略群组的特征时可以考虑使用以下一些变量：

(1)产品（或服务）差异化（多样化）的程度；

(2)各地区交叉的程度；

(3)细分市场的数目；

(4)所使用的分销渠道；

(5)品牌的数横；

(6)营销的力度（如广告稷盖面、销售人员的数目等）；

(7)纵向一体化程度；

(8)产品的服务质戴；

(9)技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）；

(10)研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）；

(11)成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）；

(12)能力的利用率；

(13)价格水平；

(14)装备水平；

(15)所有者结构（独立公司或者母公司的关系）；

(16)与政府、金融界等外部利益相关者的关系；

(17)组织的规模。

为了识别战略群组，必须选择这些特征的2-3项，并且将该产业的每个公司在”战略群组分析图”上标出来。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。例如，很少有饭店被看作R&D的领先者，也很少有航空公司会涉及其他商品和服务的多样化。因而，这两个特征都不宜作为饭店或航空公司划分战略群组的特征。

图2-5(a)列示了20世纪80年代欧洲食品工业的战略群组图，该图用营销力度和地区覆盖两个战略特征将四个群组清楚地区分开来。A1是具有著名品牌、在全世界范围内进行经营的跨国公司；凡是具有较强品牌和较高的营销能力的国内公司，比A的范围要小得多；队在国内经营但通常不是市场领导者；C3在地区覆盖很小的范围内专门经营自己的低成本品牌。

2.战略群组分析。

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。

(1)有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。

例如，从图2-5(a)中可以看到，跨国公司A1主要致力于营销（尤其是品牌的推广）及各国家之间生产资源的控制；而自有品牌的供应商C3特别注意保持低成本。

(2)有助于了解各战略群组之间的”移动障碍”。

移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍。图2-5(b)中列示了欧洲食品工业中企业在各群组间转移的各种障碍。进入凡的市场阻力是很大的，在国内品牌不太知名、市场蔑盖面较小的企业，很难保证其在国际市场中的地位，也很容易受到著名国际品牌和由规模经济导致的低价竞争的影响。

(3)有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

同一战略群组内的企业虽然采用了相同的或类似的战略，但由于群组内各个企业的优势不同会形成各企业在实施战略的能力上的不同，因而导致实施同样战略而效果不同。战略群组分析可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。

(4)利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

如图2-5(c)显示，在欧洲食品产业中巳存在着”空缺"这些领域能为新战略或新的战略群组提供机会。当然，重要的是要了解这些领域所能提供的战略机会的可行性。如B1群组（跨欧洲品牌）就很有吸引力，因为它能在跨市场中实现规模经济，难度也远远小于进入A1群组。事实上，在20世纪90年代，一些欧洲食品企业巳经开始瞄准类似战略了。2005年欧洲工商管理学院w钱．金(WChanKin)和勒妮·莫博涅(ReneeMauborgne)两位教授撰写《蓝海战略》一书，进一步延伸了这一思路。他们认为，过去的战略思维立足于当前业已存在的行业和市场，采取常规的竞争方式与同行业中的企业展开针锋相对的竞争，那是一种”红海战略"而”蓝海战略”是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。

图2-5战略群组分析

第二节企业内部环境分析

除对企业进行详尽而全面的外部环境分析之外，战略分析还包括企业内部环境分析。通过内部环境分析，企业可以决定”能够做什么"，即企业所拥有的独特资源与能力所能支持的行为。

一、资源与能力分析

（一）企业资源分析

企业资源分析的目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势及其对未来战略目标制定和实施的影响。

企业资源，是指企业所拥有或控制的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论，企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。

1.企业资源的主要类型。

企业资源主要分为三种：有形资源、无形资源和人力资源。

(1)有形资源。

有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源。财务资源是企业可以用于投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。有形资源一般都反映在企业的资产当中。但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值。

有些有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。例如，在中国香港的五星级观光酒店中，半岛酒店因为位于九龙半岛的天星码头旁，占据有利的地理位置，游客可以遥望对岸香港岛和维多利亚港。美不胜收的海景和夜景，是它的一大特色，构成其竞争优势的一个来源。

(2)无形资源。

无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至难以用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术诀窍、专利、商标、企业文化、社会网络、组织模式和组织经验以及信息、数据等。

山于无形资源的隐蔽性和难以精确度量，其价值常常被轻视甚至忽视，其实对于大部分企业来说，由于无形资源一般都很难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源比有形资源对总资产价值的贡献更大。无形资源是企业竞争优势的基础和十分重要的来源。

例如，技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。

再如，随着数字化的发展，数据日益成为无形资源的重要组成部分。许多企业采用信息化手段和大数据方法，分析市场趋势、客户需求和竞争动态，作出正确的战略决策，构建起科学高效的生产、营销、财务、供应链管理以及风险管理体系，取得极为显著的成效。从长期趋势看，数据要素必将渗透企业经营管理的全过程，成为影响、决定企业竞争力的战略性资源。

需要注意的是，由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。

(3)人力资源。

人力资源是指企业员工以及与员工相关的各种因素，主要包括三类：第一类是员工的数量和结构，如年龄结构、受教育结构等。第二类是员工拥有的知识、能力和素质，其中员工的能力主要指员工的学习力、适应力和创造力，员工的素质主要指员工的道德法律素质、文化素质、专业素质和身心素质等。第三类是有效地组织、管理、培育、发展前两类人力资源的体制和机制。人力资源是企业资源中最重要的资源，是推动企业持久发展的第一资源。

2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准。

在分析一个企业拥有的资源时，必须知道哪些资源是有价值的，可以使企业获得竞争优势。其主要的判断标准如下：

(1)资源的稀缺性。

如果一种资源是所有竞争者都能轻易取得的，那么，这种资源便不能成为企业竞争优势的来源。如果企业掌握了处于短缺供应状态的资源，而其他的竞争对手又不能获取这种资源，那么，拥有这种稀缺性资源的企业便能获得竞争优势。如果企业能够持久地拥有这种稀缺性资源，则企业从这种稀缺性资源获得的竞争优势也将是可持续的。

(2)资源的不可模仿性。资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。资源的不可模仿性主要有以下四种形式：

①物理上独特的资源。

有些资源的不可模仿性是物质本身的特性所决定的。例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。

＠具有路径依赖性的资源。

这是指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。例如，中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不是仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍，更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够为这支队伍健康运作提供坚实的基础和保障。其他公司想要模仿海尔售后服务的资源优势，同样需要花费大量时间完善自身的营销体制，这在短期内是不可能实现的。

＠具有因果含糊性的资源。

企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。例如，企业文化常常是一种因果含糊性的资源。美国西南航空公司以拥有”家庭式愉快，节俭而投入”的企业文化著称，这种文化成为企业的重要资源，竞争对手难以对其进行模仿。其原因就是没有人可以明确地解释出形成这种文化的真实原因。企业优越的人力资源、组织经验等也属于具有因果含糊性的资源。

＠具有经济制约性的资源。

这是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。例如，企业在市场上处于领导者的地位，其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，在这种情况下，企业的竞争对手即使有很强的能力，也只好放弃竞争。这种资源便是具有经济制约性的资源。

(3)资源的不可替代性。

波特的五种竞争力模型指出了替代产品的威胁力量，同样，企业的资源如果能够很容易地被替代，那么即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍然可以通过获取替代资源而改变自己的竞争地位。例如，一些旅游景点的独特优势就很难被其他景点的资源所替代。

(4)资源的持久性。

资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和人力资源则很难确定其贬值速度。例如，一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值；反之通信技术和计笲机技术迅速地更新换代会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。

（二）企业能力分析

企业能力，是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。企业能力来源于企业有形资源、无形资源和人力资源的整合，是企业各种资源有机组合的结果。

在本章第一节对竞争对手的分析中，已从企业外部竞争环境分析角度，对企业能力的划分及其决定因素作出表述，其中的相关内容对企业自身能力的分析仍有参考意义。从企业内部环境分析角度，可把企业的主要能力划分为：

1.研发能力。

随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步，研发能力已成为保待企业竞争活力的关键因素。企业的研发活动能够加快产品的更新换代，不断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消费者的需求。企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。

2.生产管理能力。

生产，是指将投入（原材料、资本、劳动等）转化为产品或服务并为消费者创造效用的活动，生产活动是企业最基本的活动。生产管理能力主要涉及五个方面，即生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理和质量管理。

3.营销能力。

企业的营销能力，是指企业引导消费以占领市场、获取利润的产品竞争能力、销售活动能力和市场决策能力。

(1)产品竞争能力。

产品竞争能力主要可从产品的市场地位、收益性、成长性等方面来分析。产品的市场地位可以通过市场占有率、市场覆盖率等指标来衡量。产品的收益性可以通过利润空间和量本利进行分析。产品的成长性可以通过销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析。

(2)销售活动能力。

销售活动能力是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。销售组织分析主要包括对销售机构、销售人员和销售管理等基础数据的评估。销售绩效分析是以销售计划完成率和销售活动效率分析为主要内容。销售渠道分析则主要分析销售渠道结构（例如，直接销售和间接销售的比例）、中间商评价和销售渠道管理。

(3)市场决策能力。

市场决策能力是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力。

4.财务能力。

企业的财务能力主要涉及两个方面：

一是筹集资金的能力；

二是使用和管理资金的能力。

筹集资金的能力可以用资产负债率、流动比率和已获利息倍数等指标来衡量；使用和管理资金的能力可以用投资报酬率、销售利润率和资产周转率等指标来衡量。

5.组织管理能力。

组织管理能力主要从以下几个方面进行衡量：

(1)职能管理体系的任务分工；

(2)岗位责任；

(3)集权和分权的情况；

(4)组织结构（直线职能、事业部等）；

(5)管理层次和管理范围的匹配。

（三）企业的核心能力

20世纪80年代，库尔(Cool)和申德尔(Schendel)通过对制药业若干个企业的研究，确定了企业的特殊能力是造成它们业绩差异的重要原因。1990年，美国学者普雷哈拉德(KPrahaldC)和英国学者哈梅尔(HamelG)合作在《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于”管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。1994年哈梅尔与普雷哈拉德又出版专著《竞争未来》。由此在西方管理学界掀起关于核心能力的研究与讨论的高潮，对企业界也产生了很大影响。作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力H益受到人们的关注，”核心能力”“核心业务”也成为流行的术语。

核心能力的概念打破了以往企业的管理人员把企业看成各项业务组合的思维模式，认识到企业是一种能力的组合，它可以使企业获得稳定、持续的竞争优势和超额利润。

1.核心能力的概念。

核心能力又称核心竞争力，是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够持续比其竞争对手做得更好的能力。

一个企业拥有的核心能力可能不止一种，少数表现卓越的企业会同时拥有好几种核心能力。在实践中，各个企业所表现出来的核心能力多种多样：开发受消费者欢迎的产品的创新能力；生产高质量产品的技能；创建和操作一个能够快速而准确地处理客户订单系统的诀窍；提供很好的售后服务的能力；选择恰当的零售地点的技能；研究客户需求和消费品味、准确把握市场变化趋势的独特方法；对供应链的高效管理能力；吸引客户和其他外部人员深度参与新产品设计、开发的机制和体系，等等。无论是哪一种核心能力，从根本上说，都不是一种单项知识、技术或资源，而是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单项知识、技术或资源整合的结果。这种核心能力深深地根植于企业的各种知识、技巧和人的能力之中。

普雷哈拉德和哈梅尔形象地把企业的核心能力、核心产品和最终产品分别比喻为一棵树的树根、树干和花果。其中，核心能力是树根，它将营养成分源源不断地首先输送到树干，培育出核心产品，然后通过树干即核心产品结出花果即各种最终产品。以日本本田公司为例，其核心竞争力是强大的研发能力，特别是发动机的研发与制造技术；核心产品就是本田公司开发、生产的各种性能优越的发动机；在核心产品的基础上生产的最终产品，则是本田公司通过逐步拓宽的生产线生产出来的专业赛车、摩托车以及割草机、节能车、小型飞机、雪地车等陆地、空中、水上的一系列产品。

2.核心能力的特征。

核心能力一般具有如下特征：

(1)价值性。

核心能力具有战略价值，能够帮助企业在创造价值的活动中做得比竞争对手更优秀，包括向顾客提供超出期望的利益，以及为企业创造长期竞争优势和超过行业平均利润水平的利润。

(2)独特性。

核心能力是企业所独有的，同行竞争者不会拥有相同的核心能力。核心能力往往是在企业创始人或企业的成长过程中逐渐形成的，是企业的资源和能力长期积累、优化的结果。核心能力难以通过市场交易获取，也难以通过复制或模仿获得。

(3)可延展性。

核心能力是整个企业业务的基础，既能够不断衍生出新的核心产品和最终产品，也可以溢出、渗透、辐射、扩散到企业经营的其他相关产业，从而使企业在原有业务领域保持竞争优势的同时，在其他相关业务领域获得持续竞争优势。

(4)不可替代性。

企业除核心能力之外，一般还拥有其他各种能力，其中有些能力也会给企业带来竞争优势，如通过成功地组织营销活动在一定时期内提高了企业或产品的声誉，但是，这种声誉由于不是源于企业的核心能力，因而虽能给企业带来一定的价值或效益，但难以具有持续性。企业的核心能力是其他能力不可替代的。

(5)动态性。

企业的核心能力不是静止不变的。随着时间和环境的变化，企业的核心能力也会发生变化和调整。引起企业核心能力变化的主要因素有技术进步、消费者需求的变化、竞争对手的行动和企业自身资源及其配置的改变等。例如，数字化、智能化技术的出现和发展，导致许多企业原有的核心能力失去其价值性。企业只有适应内外环境的变化培育、打造新的核心能力以取代原有的核心能力，才有可能取得持久的竞争优势。

(6)整合性。

核心能力是企业将多个领域的多种优势资源融合在一起，从而产生协同作用的结果。例如，企业在客户服务方面的核心能力，往往是通过不同业务部门、不同职能领域的人员或团队密切协作而形成的；企业在技术创新方面核心能力的形成，一般是以企业战略、研发、营销、人力资源等职能发挥出合力为前提的。

3.核心能力的识别与评价。

(1)识别与评价的方法。

企业的核心能力就其本质来讲十分复杂和微妙，难以直接显露在人们面前。那么，企业如何才能识别并评价自己的核心能力呢？企业可以采用以下几种方法对自身的核心能力作出识别与评价。

①企业的自我评价。

一种既快速又经济的办法就是企业在自己内部收集信息，例如，通过绩效趋势分析来判断与竞争对手相比企业经营是在改善还是在恶化；企业的内部人员根据自己的行业经验来判断企业是否在某一特定方面强于竞争对手。

＠产业内部比较。

产业专家通常会收集这个产业内企业的某些数据并进行企业间的比较，所收集的数据包括市场份额、成本结构、关键成本以及顾客满意度等。这类信息可以告诉企业自己是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原因。

＠基准分析。

基准分析是企业比较自己和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。最理想的方法是企业把自己和一流企业相比较，尤论它们是否处在同一个产业。另一种方法是把企业与产业内的国内外其他企业进行比较，通常跨国企业会把自己的子公司设在好几个不同的国家，因而可以把企业与跨国公司在该国家设立的子公司进行比较，因为它们具有共同的经营环境与成本结构，特别是信息之间具有很强的可比性。

＠成本驱动力和作业成本法。

企业使用作业成本法以找出企业的成本驱动力，这与传统的成本会计方法相比能提供更有用的信息。然而，找出成本驱动力并非易事，因为作业一般不只是某项具体的活动，而是由一系列活动形成的系统。为了简便，我们可以找出对顾客没有什么价值但投入较多，以及对顾客有价值但投入不够的活动。

＠收集竞争对手的信息。

企业有多种收集其竞争对手信息的方式，主要包括：与顾客进行沟通；与供应商、代理人、发行人以及产业分析师进行沟通；对竞争对手进行实地考察；分析竞争对手的产品；通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品；雇用竞争对手的员工等。

(2)基准分析概述。

如上所述，基准分析是企业之间进行业绩比较的一种重要方法，其目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，补己之短；根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的表现中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。

CD基准对象。一般来说，能够衡量业绩的活动都可以成为基准对象。当然，把企业的每一项活动都作为基准对象是不切实际的，企业可以主要关注以下几个领域：占用较多资金的活动；能显著改善与顾客关系的活动；能最终影响企业结果的活动等。

＠基准类型。

基准对象的不同决定了基准类型的不同。基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

内部基准。即企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。企业内部由于存在着处于不同地理区域的部门，它们之间有着不同的历史和文化、不同的业务类型以及管理层与职员之间不同程度的融洽关系，因此可互为基准进行比较。

竞争性基准。即直接以竞争对手为基准进行比较。企业需要收集关于竞争对手的产品、经营过程以及业绩方面的具体信息，与企业自身的清况进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取，因而有时还需要借助第三方的帮助。

过程或活动基准。即以具有类似核心经营业务的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。例如，一家电冰箱制造商以一家生产空调的企业为基准对象进行比较。这两家企业生产的产品不具有直接竞争的关系，但是两家企业都具有家电技术研发、制造、营销等类似的核心经营业务。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面，例如，生产制造、市场营销、产品工艺、存货管理以及人力资源管理等方面。

一般基准。即以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。例如，金融业和酒店业都是服务行业，具有相同的业务功能，因此，一家金融企业就可以以一家酒店为基准对象进行比较。

顾客基准。即以顾客的预期为基准进行比较。

越来越多的企业选择过程或活动基准进行分析比较。由于过程或活动基准的对象不是直接的竞争对手，因而更容易获取相关的信息，从而更有利于企业发现不足之处或创新点。例如，对于一家致力于提高质拭、降低成本的酒店来说，需要确定能为酒店带来最大收益的客户，并着重满足这些客户的需求。酒店如果从客户满意度调查中发现其并未完全满足有利可图的商务旅行者的需求，就可运用过程或活动基准分析方法，了解其他公司如何满足这类客户的需求。这些公司可能包括诸如航空业、餐饮业等其他产业的公司。

＠基准分析实践。

一个企业进行基准分析的成败主要取决于高层管理人员的行为，他们必须清楚地认识到企业需要改革的地方。企业实施基准分析的具体步骤如下：

第一步是选择基准对象。

管理人员在明确基准对象时应尽可能地精确。例如，企业如果考察的是顾客服务质量，那么管理人员就需要对与顾客服务相关的具体活动或领域非常熟悉。顾客服务包含相当多的活动，包括订单管理、咨询回应、顾客投诉的处理、开立信用证以及货品计价等，这些活动之间都是相互独立的，它们有各自的技术与管理控制且属于不同的过程。

第二步是建立基准分析小组。

小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。如果企业需要减少货品的返回率，则基准分析小组成员就需要包括顾客服务代表、收货员、装载人员以及质横控制管理人员等。

第三步是决定进行基准分析的问题，并决定对哪家企业做这样的分析。借

助专家顾问、产业协会以及产业新闻媒介的力犀，企业可以作出正确的决定。

一旦确认了最优分析和比较对象，基准分析小组就可以收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。基准分析小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业所要付出的努力水平。

(3)竞争对手分析。

与竞争对手进行比较所得出的企业竞争优势能为企业带来有用的战略信息。本章第一节关于竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力的分析都是企业自身核心能力识别和评价不可或缺的步骤和内容。

4.企业核心能力与成功关键因素。

本章第一节介绍了成功关键因素的概念，在这里又阐述了企业核心能力的概念。企业核心能力与成功关键因素是两类不同的概念。成功关键因素应被看作是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司。拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件。比如，一个公司要成为成功的体育运动鞋的供应商，它就必须有发展新款式、管理供应商和分销商网络以及进行营销活动的能力。但只有这些还不够，所有大品牌运动鞋公司都有专设的产品发展部门、供应商和销售网络以及很大的营销预算，然而只有少数大品牌运动鞋公司如耐克，才能将这些活动做得很出色，从而创造出高于竞争对手的价值。

企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器。虽然它们在概念上的区别是清楚的，但在特定的环境中区分它们并不容易。例如，一个成功关键因素可能是某产业所有企业要成功都必须具备的，但它也可能是特定公司所具备的独特能力。

（四）产业资源配置分析框架——钻石模型

1990年波特在《国家竞争优势》一书中，构建了一个产业资源配置分析框架，全面分析影响国家产业竞争优势的主要因素。

波特识别出影响国家产业竞争优势的四个主要因素，并以钻石图来显示（见图2-6)。

图2-6用于国家产业竞争优势分析的钻石图

钻石模型四要素是：

(1)生产要素。

包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

(2)需求条件。

主要是本国市场的需求。

(3)相关与支持性产业。

这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

(4)企业战略、企业结构和同业竞争。

1.生产要素。

波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，以及受过高等教育的人力、研究机构等。波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产要素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生产要素需要在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育机构，本身就需要高级的人才。高级生产要素很难从外部获得，必须自己投资创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构以及专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。

一个国家如果想通过生产要素建立起强大而又持久的产业优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，这样的竞争优势通常是不稳定的。

波特同时指出，在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置；另外，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一种刺激产业创新的压力，促进产业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势可以在不利的生产要素中形成。

一般认为，资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是这类产业对大幅度提高国民收入不会有大的突破，同时仅仅依赖初级生产要素是无法获得全球竞争优势的。

2.需求条件。

国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在于企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的。因此，波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。

波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际上数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其他客户的要求就不在话下。如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能达到全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。

另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家则毫无实际意义。

3.相关与支持性产业。

对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意”产业集群”这种现象，即一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势发展。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出，发展中国家往往采用集中资源配置，优先发展某一产业的政策，孤军深入的结果就是牺牲了其他行业，钟爱的产业也无法一枝独秀。

本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环。因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另外，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。

波特指出，即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。

4.企业战略、企业结构和同业竞争。

波特认为，企业的战略取向是影响国家竞争力的重要因素。例如，在许多美国企业中，由于财务管理背景的人在最高管理层占据支配地位，因而企业往往缺乏对产品设计、制造和改进过程的重视，而是采取以短期财务回报最大化为目标的战略，致使在以工程技术为基础、以产品设计和加工制造为关键环节的行业中，美国企业（如汽车工业）的竞争力相对丧失。而在德国和日本企业中，具有工程师背景的人员在最高管理层占据支配地位，因此，这些企业注重加工制造过程和产品设计，并在此基础上采取促进产品持续改进、更新的战略，有效地提高了它们在相关产业中的国际竞争力。

波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自与本地企业结构相关的竞争者的压力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，例如，一般认为，国内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市场状态是有两到三家大企业，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观点认为，国际型产业并不需要国内市场的对手。波特指出，在其研究的10个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的博弈，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的”超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。

波特构建的钻石模型着眼于国家（或地区）的产业层面，而国家（或地区）的产业竞争力要通过”一群生产相似替代品的公司”来实现。因而钻石模型也可以看作对国家（或地区）企业整体角度的资源配置分析框架。

二、价值链分析

迈克尔·波特在《竞争优势》一书中引入了”价值链”的概念。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动。那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链最初是为了在企业复杂的制造程序中分清各步骤的”利润率”而采用的一种会计分析方法，其目的在于确定在哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性。波特认为，应该将会计分析中确定每一步骤新增价值与对组织竞争优势的分析结合起来，了解企业资源的使用与控制状况必须从发现这些独立的创造价值的活动开始。

价值链日益成为分析公司资源与能力的理论框架。价值链分析把企业活动进行分解，通过考虑这些单个活动本身及其相互关系来确定企业的竞争优势。

（一）价值链的两类活动

价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。图2-7是价值链的图解。

图2-7价值链

1.基本活动。

基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，一般可以分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。每一种活动又可以根据具体的产业和企业的战略再进一步细分成若干项活动。

(1)内部后勤，又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库、盘存、运输以及退货等。

(2)生产经营，是指将投入转化为最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等。

(3)外部后勤，又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受订单、送货等。

(4)市场销售，是指促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。

(5)服务，是指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

2.支持活动。

支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动且内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

(1)采购管理。

这里的采购是广义的，既包括原材料的采购，也包括其他资源投入的购买与管理。例如，企业聘请咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询等都属于采购管理。

(2)技术开发。

技术开发是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的决策技术。这些技术开发活动不仅仅与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。

(3)人力资源管理。

人力资源管理是指企业职工的招聘、雇用、培训、提拔和退休等各项管理活动。这些活动支持着企业中每项基本活动和支持活动，以及整个价值链。人力资源管理在调动职丁生产经营的积极性上起着重要的作用，影响着企业的竞争实力。

(4)企业基础设施。

企业基础设施是指企业的组织结构、惯例、控制系统以及文化等。企业高层管理人员往往能在这些方面发挥重要的作用，因此高层管理人员也被视作基础设施的一部分。企业的基础设施与其他支持活动有所不同，它一般是用来支撑整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都通过基础设施进行。在多元经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础设施。

（二）价值链确定

为了在一个特定产业进行竞争并判定企业竞争优势，有必要确定企业的价值链。即从价值链分析入手，将各种不同的价值活动在一个特定的企业中得到确认。价值链中的每一项活动都能进一步分解为一些相互分离的活动。例如，图2-8显示了在价值链中对基本活动中”市场销售”活动的再分解；而图2-9显示的是复印机生产企业的完整的价值链活动的再分解。

图2-8一条价值链再分解

图2-9复印机生产企业的价值链

确定有关价值活动要求将在技术特征或经济效果方面可分离的活动分解出来。如生产或营销这样一些广义的职能应该进一步细分为一些活动。一些相互分离的活动再分解为范围更狭窄的活动的层次，并确保这些活动在一定程度上相互分离。例如，工厂里的每台机器可以被看作是一项分离的活动。这样，潜在活动的数量通常十分巨大。

分解的适当程度依赖于这些活动的经济性和分析价值链的目的。分离这些活动的基本原则是：

(1)具有不同的经济性；

(2)对产品差异化产生很大的潜在影响；

(3)在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

如果分解一些活动对于揭示企业竞争优势的作用很明显，那么对这些活动的分解就非常重要；相反，如果分解一些活动被证明对提示竞争优势无足轻重或这些活动具有相似的经济性，那么这些活动就没有必要分解，而是可以被组合起来。

将某一活动恰当归类需要进行判断。例如，订单处理可以作为外部后勤的一部分，也可作为市场销售的一部分来进行归类。对一个批发商而言，订单处理的作用更接近管销的一部分。同样，销售队伍也常发挥服务的职能。各项活动应分别归入能最好地反映它们对企业竞争优势贡献的类别中。例如，若订单处理是一个企业与其买方相互作用的一个方面，则它应被归入市场销售这一类别。同样，假如进货材料处理和发货材料处理用的是同一套设施和人员，那么两者就应该合并为同一活动，并从其职能具有最大的竞争性影响的角度进行分类。

（三）企业资源能力的价值链分析

价值链分析的关键是，要认识企业不是机器、货币和人员的随机组合，如果不将这些资源有效地组织起来，生产出最终顾客认为有价值的产品或服务，那么这些资源将毫无价值。因此，资源分析必须是一个从资源评估到对怎样使用这些资源的评估过程。

企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：

1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。

虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动，都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对企业竞争优势的影响是不同的。在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。

支持企业竞争优势的关键性活动事实上就是企业的独特能力的一部分。

2.明确价值链内各种活动之间的联系。

价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如，在基本活动之间，保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求作出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下增加存货可能带来的利和弊。又如，传统的库存管理与准时生产(JIT)反映了基本活动与支持活动之间不同的联系方式，前者要求库存部门按照既定的订货费用、准备结束费用、存货费用、保险量等因素以决定最佳库存量，后者则将这些因素都作为变掀，因而将优化库存的过程变为优化整个生产管理的过程。这两种管理方式显然反映的是企业基础设施（企业整体的控制系统）与企业基本生产经营活动之间不同的联系方式。

3.明确价值系统内各项价值活动之间的联系。

价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。图2-10所示的价值系统内包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的许多联系。例如，一个企业的采购和内部后勤活动与供应商的订单处理系统相互作用；同时，供应商的丁程人员与企业的技术开发和生产人员之间也可以协同工作；供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的成本和产品差异（如供应商频繁的运输能降低企业库存的要求；供应商产品的适当的包装能减少企业搬运费用；供应商对发货的检查能减少企业对产品进行检查的需要）。近年来，战略联盟的发展正是基于这一思路。例如，美国一些铝罐生产商把它们的生产工厂建在啤酒厂的附近，用顶端传输器直接把产品传送到啤酒厂的装瓶线上，这样可为双方节约生产安排、装运以及存货等费用。

图2-10价值系统

三、业务组合分析

价值链分析有助于对企业的能力进行考察，这种能力来源于独立的产品、服务或业务单位。但是，对于多元化经营的公司来说，还需要将企业的资源和能力作为一个整体来考虑。因此，公司战略能力分析的另一个重要部分就是对公司业务组合进行分析，保证业务组合的优化是公司战略管理的主要责任。波士顿矩阵和通用矩阵是公司业务组合分析的主要方法。

（一）波士顿矩阵

1.基本概念。

波士顿矩阵(BCGMatrix)，又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森(BruceHenderson)于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中，最主要的是反映市场引力的综合指标一一市场增长率，它是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括企业市场占有率以及技术、设备、资金利用能力等。其中，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业的竞争实力。

2.基本原理。

波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上（见图2-11)，波士顿矩阵的纵轴表示市场增长率，它是指企业所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10%作为增长率高低的界限。横轴表示企业在产业中的相对市场占有率，是指企业某项业务的市场份额与这个市场上最大竞争对手的市场份额之比。这一市场占有率反映出企业在市场上的竞争地位。相对市场占有率的分界线为1.0(在该点本企业的某项业务的市场份额与该业务市场上最大竞争对手的市场份额相等），该分界线将市场占有率划分为高低两个区域。横轴之所以采用相对市场占有率而不采用绝对市场占有率，是考虑到企业不同产品所在产业的集中度差异，绝对市场占有率不能够准确反映企业在所处产业中实际的竞争地位。

图2-11中纵坐标与横坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益之比。

图2-11波士顿矩阵

根据有关业务或产品的市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部经营业务定位在四个区域中，即：

(1)高增长—强竞争地位的”明星”业务。

这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。在企业的全部业务中，”明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大批的投资。为了保护和扩展”明星”业务在增长的市场中的主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

“明星”业务适宜采用的战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。明星业务的管理组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)高增长一弱竞争地位的”问题”业务。

这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，其所在产业的市场增长率高，需要企业大量投资以支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很少。因此，企业对于”问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到”明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

例如，在产品生命周期中处于导入期时因种种原因未能开拓市场的新产品，进入成长期后即成为”问题”业务。对”问题”业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为”明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成”明星”业务；对其他将来有希望成为”明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。对”问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。”问题”业务的管理组织，最好是采取智翍团或项目组等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险的人负责。

(3)低增长一强竞争地位的”现金牛”业务。

这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

这一象限内的大多数产品的市场增长率的下跌巳成不可阻挡之势，因此可采用收割战略：①把设备投资和其他投资尽量压缩；＠采用椋油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，采用保持战略，即维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于”现金牛”业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

(4)低增长一弱竞争地位的”瘦狗”业务。

这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。对这类业务应采用收割或放弃战略：首先，对那些还能自我维持的业务，应逐渐减少批扯，缩小经营范围，加强内部管理；对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即放弃。其次，将剩余资源向其他业务转移。最后，整顿产品系列，最好将”瘦狗”产品并入其他事业部，统一管理。

3.波士顿矩阵的运用。

充分了解了四种业务的特点后还需进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略。通常有四种战略分别适用于不同的业务：

(1)发展。

以提高相对市场占有率为目标，增加资金投入，甚至不惜放弃短期收益。如：想尽快成为”明星”的问题业务，就应以此为战略。

(2)保持。

维持投资现状，目标是保持该项业务现有的市场占有率。对于较大的”现金牛”业务可以此为战略，以使它们产生更多的收益。

(3)收割。

为控制成本、减少亏损和增加现金流而减少投资。对处境不佳的”现金牛”业务、没有发展前途的”问题”业务和”瘦狗”业务，应视具体情况采取这种策略。

(4)放弃。

目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种战略适用于无利可图的”瘦狗”业务和”问题”业务。

4.波士顿矩阵的启示。

波士顿矩阵有以下几方面重要的贡献：

(1)波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，被广泛运用于产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。

(2)波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。

(3)该矩阵指出了每个业务经营单位在竞争中的地位、作用和任务，从而使企业能够有选择地和集中运用有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。

(4)利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析方法。

5.波士顿矩阵的局限。

企业把波士顿矩阵作为分析工具时，应该注意到它的局限性。

(1)在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。

(2)波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标分别代表产业吸引力和企业竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标的划分都只有两个位级，划分过粗。

(3)波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是呈正相关的。但在有些情况下这种假设是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。

(4)波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。

(5)波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。例如，正确地应用组合计划会对企业的不同部分产生不同的影响和要求，这对许多管理人员来说是一个重要的文化变革，而这一文化变革往往是非常艰难的过程；又如，按波士顿矩阵的安排，”现金牛”业务要为”问题”业务和”明星”业务的发展筹资，但如何保证企业内部的经营机制能够与之配合？谁愿意将自己费力获得的盈余被投资到其他业务中去？因此，有些学者提出，与其如此，不如让市场配置资源可能更有效率。

（二）通用矩阵

通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种业务组合分析方法。

1.基本原理。

通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。首先，在两个坐标轴上都增加了中间等级；其次，其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。这样，通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能适用的范围，而且九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同竞争环境和不同地位的各类业务的状态（见图2-12)。

图2-12通用矩阵

在图2-12中，产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与产业规模成正比，圆中扇形部分（画线部分）表示企业在某项业务的市场占有率。

影响产业吸引力的因素有产业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价产业吸引力的大致步骤是：首先，根据每个因素的相对重要程度，确定各自的权数；其次，根据产业状况确定产业吸引力因素的级数；最后，用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权数汇总，得出整个产业吸引力的加权值。

影响经营业务竞争地位的因素，有相对市场占有率、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，与评估产业吸引力原理是相同的。

从图2-12九个方格的分布来看，企业中处于左上方三个方格的业务适合采取增长与发展战略，企业应优先分配其资源；处于右下方三个方格的业务，一般应采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维待或有选择地发展的战略，维持原有的发展规模，同时调整其发展方向。

2.通用矩阵的局限。

通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵过于简化的不足，但是也存在自身的不足。

(1)用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会有不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而存在偏差。

(2)划分较细，这对于业务类型较多的多元化大公司来说必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂，不易操作。

第三节企业内外部环境综合分析

一、基本原理

企业内外部环境综合分析是一种综合考虑企业内部环境和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳战略的方法，这种方法也称为SWOT分析法，S是指企业内部的优势(strengths)，W是指企业内部的劣势(weakness)，0是指企业外部环境中的机会(opportunities)，T是指企业外部环境中的威胁(threats)。

企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势。例如，企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上处于劣势。二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权平均法加以确定。

企业外部环境的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的与购买者和供应者的关系等。企业外部环境的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强、技术老化等。

图2-13列示了SWOT分析的典型格式。

二、SWOT分析的应用

SWOT分析根据企业的目标列出对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并且根据所确定的标准对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。

SWOT分析的目的是使企业考虑：为了更好地对新出现的产业和竞争环境作出反应，必须对企业的资源采取哪些调整行动；是否存在需要弥补的资源缺口；企业需要从哪些方面加强其资源；要建立企业未来的资源必须采取哪些行动；在分配公司资源时，哪些机会应该最先考虑。这就是说，SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并作出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且建立公司未来的资源（见图2-14)。

图2-14SWOT分析

从图2-14中可以看出，第I类企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。第II类企业面临着良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法消除劣势。第III类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。第W类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗威胁。

图2-15显示了一家电力企业对发展风能业务的SWOT分析。

图2-15一家电力企业对发展风能业务的SWOT分析

从该例可以看到，通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向。SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点。值得注意的是，该例中的几个不同的象限会出现相同的战略方向。例如，”规模化发展风电产业”既属于"SO"战略，又属于"ST"战略，即这一战略方向的选择是综合了S、0、T三个方向的因素得出的结果；又如，”寻找有经验的国际战略合作伙伴”既属于"ST"战略，又属于"WO"战略，即这一战略方向的选择是综合了S、W、0、T四个方向的因素得出的结果。事实上，企业在进行SWOT分析之后，对于可选择的战略方向还要进行总结和梳理，最终确定公司战略选择的主要方向。

End

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