明星员工转型为管理者的三个方面

【MBAChina网讯】必须停止考虑自己，必须放下个人的所谓成就感。将精力放到关注他人和团队上。这个转型，不容易!

个人贡献者在被提拔为初任经理，也就是我们常说的基层管理者后，相较之前，他(她)在企业中的角色发生了转变。此时，作为企业的初任经理，将要承担更多的管理职责。

可“管理职责”一词听起来很是模糊。对于一些管理不够规范，仍停留在经验管理阶段，以人治为主的企业组织来说，完成从个人贡献者到初任经理的转型则更为困难。

这个转型的过程不只在于阅读公司手册，或者上公司为其安排的培训课程。此时，初任经理的直线上司对其顺利转型承担着主要甚至全部的责任。然而实际情况却是，对于一些企业来说，初任经理的直线上司一路走来也是摸着石头过河，在他的职业生涯中本来就缺乏系统、科班的训练和实践锤炼，以至到如今需要他去为企业培养称职的初任经理时，他的思路是混沌不清的。

这也便是很多组织的人才梯队无法有效建立的根本原因。人才梯队建设的源头就出了问题，埋下了危险的伏笔。

在今天这样一个信息获取极为便捷的移动互联网时代，管理者们曾经很好用的胡萝卜加大棒的方式将越来越无用武之地。作为一个上司，让自己职业，指导自己的下属职业是本分，是天职。当然，这需要学习，需要蜕变，会经历痛苦。

从个人贡献者到初任经理的角色转型，依照管理大师拉姆.查兰的建议，概括为以下几个方面，这当然也是许多已在管理职位上的管理者们需要补的功课。

1.界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权。

此时，初任经理的工作职责主要在管理和领导，而不是继续专注于锤炼他个人的专业技能。

评判一个初任经理是否合格，标准不是其个人的工作业绩，而是团队的成长与业绩。初任经理需要花大量的时间与各方人员沟通、协调，明确各自的职责，为团队制定合适的工作计划，选拔合适的人才在合适的岗位上。同时比较难逾越的是他要习惯将自己曾经最拿手，做起来很有成就感的活儿授权给其他人去做。

2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。

提升下属的胜任能力，是初任经理以及所有管理者们不可推卸的责任。

在这个过程中，管理者借助相关工具监督、指导下属们的工作，为下属们顺利开展工作寻找并获取有效资源，而不是任下属自由发展，对其工作不加指导与过问。

3.建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。

坦率、坦诚，言出必行是领导者的基本风范和行为准则。表里不一的管理者是不可能得到下属的拥护与追随的。为了有效地开展工作，初任经理需要与各方建立相互信任的合作关系，尽可能的减少人为因素造成的工作干扰。

综上所述，作为管理者，不论是初任经理还是更高职位的管理者，必须学习与习惯将大部分精力用在管理和领导上。从领导技能、时间管理能力、工作理念上完成蜕变。从曾经的一个人热火朝天的干，转型到为团队制定计划，布置任务，授权下属，指导与激励人们来实现企业与员工们共同的愿景。

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