一个游戏公司的运营部门往往就是其最重要的部门，很多创业者都口口声声称重视运营，但实际上更常见的是产品倒在“运营不力”上。所以，越来越多的事开始要求运营人员来接手，越来越多的创业团队也一开始就为运营安排一两个人员，同时越来越多的人开始关心运营该做些什么、做好什么。
初期：创业阶段，人手不足，研发为主
1，如果你不是邢山虎或徐宥箴这类懂产品、开发牛、混得久的大腕，就不要冒无谓的风险。这一点对创业团队的领袖和运营人员同样都适用，因为运营决策影响着整个产品的进度和收入，兹事体大。
2，如果有一个我们看上去很蠢的方法有效，那它就不是一个蠢方法。比如给传统网媒发码、官方社区建设、玩家交流会等。
3，越是优秀越是不能在这个时期太显眼，因为这会引来潜在的竞争对手。从玩法内容到团队成员，再到产品进度，运营要保证整个团队的神秘和低调。
4，别和那些比自己强的公司比高大上。
5，别忘了第一次测试找报价最低的公司，也别忘了客观评估这个数据。
6，如果这时候大家觉得一切顺利、前景乐观，那接下来一定就会有很多意外发生。
稳定期：产品上线，团队没散，结构没升级
1，招过来做运营的新人，一开始都是想做策划的;
2，如果这时公司运营、市场、商务、公关等各大体系都还未分开，那就尽量低调地将脏活累活都接下来，未来运营独大就在此一举;
3，如果公司老板是职业经理人或研发出身，那么做好长期当绿叶的心理准备，因为他要很久之后才会想起设立COO;
4，运营是赚钱的，市场是花钱的，两者迟早必有一战，但好在运营和市场战起来之前，大部分手游公司在初期是划在一个部门的;
5，很多简单的事情总是没人能办到，比如在游戏内发个服务器公告;
6，这时候设计各种活动，就需要事先划分不同类型了：比如社区活动笼络核心用户，营销活动制造话题人气，游戏内活动促进在线和消费，媒体活动则是扩大宣传范围等。其中有些活动是相互结合的，像常见的“你提我改送100部苹果6”这样的活动，就是社区活动和营销活动的结合。
成熟期：产品短期内持续盈利，公司有望更进一步
1，在这个阶段，运营要开始努力赚一笔笔钱，然后交给市场轻松花掉;
2，如果除了时间，其它什么都不缺，那说明产品要公测上线了;
3，如果能让开发的进度跟得上运营计划，那么产品一般都能成，但往往运营的计划和节奏是看开发的脸色;
4，如果有竞品恰好正在你的档期内，别忘了你也在他的档期内，他也怕;
5，在测试和正式稳定之前，运维是运营部门乃至整个公司的大爷;
6，必须在安卓渠道有充值返现的情况下安抚好苹果的用户——也就是说，非金牌制作人非巨头公司，最好能接受苹果代充的现实。
在这个阶段，很多手游公司开始对部门和岗位进行细分，不过就熟悉的上海、成都等公司来看，大家还是运营部门为主导，商务或挂在运营之下或个人单干。
具体职能的细分安排：
1，内容与社区运营：包括了微博的维护和活动、官方论坛的建设和活跃、公众号的维护和发福利，以及百度百科、贴吧、知道的老三样。现在还有一个比较新潮的社区，就是去知乎自问自答一下。这些工作结合了一部分市场专员和市场文案的工作只能，有可能需要跨部门合作或者运营人员身兼数职。
2，口碑与用户运营：俗称托儿。在充分了解游戏内容以核心玩家身份自居的情况下，对玩家和媒体的舆论导向能起到一定引导作用。以当年《我叫MT1》邢山虎在个人微博上的一系列运作为例，把他当作10分来要求自己，尽量争取60分。
3，公关与市场运营：其实在很多公司，销售、市场、商务是不分家的，但一般商务是主心骨。少部分公司创业艰难让运营人员兼也不是不能理解，不过成熟期还这样就不可取了。
4，产品与活动运营：这类工作比较接近PM或者运维了，但严格来说还不属于这个范畴。做这些活的运营人员才是脏活累活一把抓，后台数据、竞品调研、活动设计、活动反馈、后台操作等工作，可以说既杂乱又不属于核心机密。
