屈臣氏寻求新零售转型：场景重构与幕后店探索

在美妆零售行业逐步被边缘化的屈臣氏，正试图通过场景重构、用户运营、区域渗透等策略打破增长瓶颈。这一系列动作既是应对行业变革的被动防御，更是主动拥抱消费趋势的战略转型。

能否找回曾经的阵地，取决于屈臣氏能否在供应链本地化、用户体验重构、组织敏捷性三大核心战场实现突破。此前的屈臣氏曾是火遍全国的零售王者，但在电商、品牌DTC模式、新一代美妆集合店的冲击下，其传统模式逐步失效，类似于诺基亚过度依赖既有技术路线和商业模式。

困于传统模式后，屈臣氏的地位和业绩均出现下滑。其当前“走出陷阱”的最大挑战不仅来自内部路径依赖，更来自外部如狼似虎的新一代竞争对手。

今年上半年，屈臣氏围绕男士、儿童、大健康三大品类，推出多个线下消费场景。此前其目标群体主要为18至45岁的女性。

在男性消费场景上，屈臣氏在广州、上海等重点城市部分门店推出全新男士专区“型男装备补给站”，计划年内将该场景拓展至全国300家门店。

儿童群体被视为强大的流量钩子，能吸引以往较少进入屈臣氏的年轻家庭客群（尤其是80后、90后父母），这批人具有极高的消费能力和意愿。屈臣氏希望在消费者人生早期阶段嵌入其生活，培养用户心智。

在当前大健康浪潮下，屈臣氏也积极布局。上半年其在厦门、广州、昆明等多个城市门店推出大健康体验中心，并计划以“一城一店”模式推进布局。健康品类销售目标在3年内实现3倍增长。

该战略表明屈臣氏管理层意识到了危机，并选择了突围方向：差异化品类、体验式零售、拓宽客群。但场景化的扩圈也意味着分散有限资源，如资金、人力、运营等，同时需要将美妆个护领域积累的核心能力向新场景转移。

屈臣氏的另一个变化是，其母公司2025年半年报中提出“幕后店”概念。长和指出，内地幕后店数量从2024年年末的131家增至2025年6月末的394家。

幕后店是为完成在线订单而设立的小型订单处理中心，配合屈臣氏线下店铺位置，以提供快速送货服务，类似即时零售概念。此前屈臣氏已尝试“O+O”战略，与美团、饿了么、京东等平台合作，开展线上下单、门店自提及1小时闪电送服务。

但当时的屈臣氏在流量、供应链、物流、SKU等方面存在问题。彼时其试图在不颠覆线下根基的前提下拓展线上业务，成效甚微。如今屈臣氏重新定义线下门店价值，并将其整合到更高效的新零售模型中。

典型迹象是屈臣氏不再执着于门店数量。2017年其门店突破3000家，到2020年增至4115家。但自2022年开始，门店数量滑落至4000家以下，截至2025年6月末为3630家。

屈臣氏还计划进一步将门店延伸至消费者15分钟可达的社区场景，在一、二线城市探索社区店，融合即时零售与实体零售。尽管在场景和履约方面表现不错，但离真正的新零售思维仍差最关键的数据闭环和全域运营能力。

屈臣氏曾被视为零售界的王者，尤其是在2010年前后。彼时其是为数不多的超级入口，品牌能否进入屈臣氏几乎等同于能否在中国市场生存。

依赖独家代理和自有商品的差异化竞争，屈臣氏在零售界所向披靡。2011年前后是其黄金年代。但自2012年起，电商平台崛起分流客流，屈臣氏的光环逐步暗淡。

自2015年起，屈臣氏中国内地营收开始逐年下降。2016年营收下降4%，同店销售下降10.1%；2017年同店销售额继续下滑4.3%。即便份额被蚕食，屈臣氏仍继续扩张，2020年门店数量达4100多家。

屈臣氏面对的冲击不仅来自电商，还有新型美妆店。2019年起，HARMAY話梅、THE COLORIST调色师、WOW COLOUR等大型彩妆集合店陆续出现，以无BA模式、爆款彩妆、网红打卡、沉浸式场景迅速俘获用户心智。

据前瞻产业研究院统计，2015至2020年，化妆品传统商超、KA及CS渠道合计份额从37%降至28%。与此同时，线上渠道成为美妆销售主角。欧睿咨询数据显示，2020年化妆品电商渠道增长30.10%，美妆专营店增长0.15%，商超渠道下滑3.11%，百货渠道增长0.15%。

完美日记、花西子、UNNY、橘朵等国产美妆品牌爆发式增长，掀起国货热潮。完美日记成立四年即赴美IPO，花西子2020年销量突破30亿元。

被多方围堵的屈臣氏开始反思并尝试变革。仓促上阵的屈臣氏生疏地像个新兵。除2017年推出闪电购、上线多个平台外，2018年全面铺满微信、小红书等渠道。

此外，屈臣氏在店铺形象上进行改变，如蔡徐坤代言、增加虚拟试妆、SPA、免费化妆等服务。推出“Watsons Pink”店铺，并与环球影城IP小黄人联名。

但这些改革更多是在传统零售模式上的优化调整，而非颠覆性创新。虽然提升了一定运营效率和顾客体验，但在面对新兴美妆集合店和电商冲击时，仍显力不从心。

屈臣氏的创新，类似于给马车装上更好的减震和更快的马匹，而对手已经发明了汽车。更大的难题在于，由于合作代价过高，不少品牌退出屈臣氏。露华浓、丁家宜、卡尼尔、花皙蔻、美即等品牌相继离开。

相比其他美妆集合店，屈臣氏现存品牌显得匮乏，除自有品牌外，多数为一叶子、韩束、百雀羚、自然堂等老品牌。导购销售模式也常被消费者诟病，因KPI驱动而推荐过猛。

去中介化的自营平台、新美妆集合店、同赛道老对手及即时零售平台，均切走了屈臣氏最赚钱的一块蛋糕。而在其为数不多的地盘中，还有名创优品虎视眈眈。

屈臣氏将名创优品列为全球最可怕的竞争对手。此前其大部分门店集中在一二线城市，如今则加快下沉市场步伐。三线城市门店业绩表现优于一、二线城市。

屈臣氏计划开设的500家新店中近一半位于低线城市，并将新进入100个县级市场。但名创优品旗下WOW COLOUR早已在二线至五线城市布局，截至2022年底三线或低线城市门店达1477家。

二者目标客户群体有较大重叠，均以年轻女性为主。名创优品通过低价策略吸引大量消费者。在美妆个护核心品类上，两者存在直接竞争。

名创优品近年来加强美妆个护布局，自有品牌产品凭借性价比优势获得一定市场份额。其通过供应链效率、价格带卡位、渠道密度、IP本土化、即时零售渗透构建起壁垒。

屈臣氏受制于直营模式、重资产等问题，在下沉市场转型仍处艰难探索中。这场竞争本质是两种零售范式的碰撞：一个是依托中国供应链优势的“新物种”，另一个是试图全球化与本土化平衡的“百年老店”。

未来竞争焦点或将集中在供应链本地化改造、即时零售。下沉市场没有品牌溢价，只有效率溢价，谁先跑通最后一公里，谁就能在红海中生存。

优势和灵活性已在这场战争中占据主动，但将时间轴拉长来看，胜负手并不只取决于先发或灵活性，而是谁能在慢变量里跑得更快。对于屈臣氏而言，慢牌打好了，船大也能掉头。

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