行为面试法和star提问4篇(全文)

行为面试法和star提问（精选4篇）

行为面试法和star提问 第1篇

行为面试法STAR分别代表:

“STAR”是最常用的:“S”是situation，情景;“T”是target，目标;“A”是action，行动;“R”是result。用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景（situation）:“以前是在什么情况下做这件事的？”然后问目标（target）:“能不能告诉我你做这件事的目的是什么？”接下来问行动（action）:“你为了做这件事情采取了哪些行动？”最后问结果（result）。什么是行为面试法－STAR呢？

行为面试法（Behavioural—based Interview）

行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法（Structural Interview）在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法

ROI（投资回报，ReturnonInvestment）原本是会计学概念，早期用来判定投资工厂或购买铁路相关的成本是否合理，现被广泛使用在各个领域。ROI的结果通常用百分比来表示，即投入产出比，简单来说就是企业所投入资金的回报程度。ROI计算公式为：收益/投资×100%或者ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。相关的术语：资金回收期，IRR（内部收益率）等等

热炉效应

Effect of heat furnace

每个企业都有规章制度企业中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”炉形象地阐述了惩处原则：

一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。企业领导要经常对下属进行规章制度教育，以警告。

二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。

三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以更达到及时改正错误行为的目的。

四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。

热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名（当然，这里所说的“热炉”是能烫伤手的）。二者相似之处在于：

首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。

其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果—你被烫伤。最后，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。显而易见，从热炉效应带来的启示，我们可以提炼出训导下属的四个核心原则。尽可能迅速反应如果违规与训导之间的时间间隔延长，则会减弱训导活动的效果。在过失之后越迅速地进行训导，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与你—训导的实施者联系在一起。因此，一旦发现违规，应尽可能迅速地开展训导工作。

主管如果不及时训导，下属错误的事将会接二连三地出现。此外，你也等于告诉其他的人，不管工作成绩或做事态度如何，你都不会在乎。当然，因为你都不在乎，你的手下也会跟着不在乎，其结果是一错再错，受到损失的仍然是这个组织。巴顿将军曾劝告别人，对犯错者应该立即责备；他自己的部下每逢犯错，他会立即让他知道。畅销书《一分钟经理人》中建议，要在错误发生后立即加以责备，你要明白指出他们错在哪里，用坚定的口气告诉他们错了。

如果某些错误是由于下属的知识水准或经验不足造成的，作为主管，你也应立即指出，教育他们，并给予更正。

事先警告

作为管理者，在进行正式的训导活动之前有义务事先给予警告。也就是说，必须首先让下属了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。如果下属得到了明确的警告哪些行为会招致惩罚，并且知道会有什么样的惩罚时，他们更有可能认为训导活动是公正的。关于这一点，2500多年前的军事家孙子就已经给了我们精彩的示范。

孙子带着自己所著的兵法进见吴国国王阖闾。阖闾要孙子用妇女来检验他的兵法。于是，选出宫中180个美女。孙子将其分成两队，并用吴王宠爱的两个妃子担任两队的队长，命令每个人都拿着戟。孙子讲清楚了训练的动作要领，三番五次地宣布了纪律，并把用来行刑的斧钺摆好。于是击鼓命令向右，妇女们却哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过。”又三番五次地讲纪律，然后命令击鼓向左，妇女们又哈哈大笑起来。孙子说：“纪律不明确，交代不清楚，这是将帅的罪过；既然已经再三说明了而不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是孙子不顾吴王的反对，杀了他的两个宠妃示众。在孙子接下来的训练中，无人敢再笑，所有的动作都符合规定的要求，队伍训练得整整齐齐。阖闾知道孙子善于用兵，终于用他为将，孙子的威信也从此建立。行使权力的一致性

公平地对待下属，要求训导活动具有一致性。如果你以不一致的方式处理违规，则会丧规章制度的效力，降低下属的工作士气，下属对你的工作能力也会发生怀疑。另外，下属的不安全感也会使生产力受到影响。每个下属都知道许可行为和不许可行为之间的界线，并会以你的行为举止作为指南。顺便说一下，一致性并不是说对待每一个人完全相同，这忽略了环境因素的影响。但是，当训导活动对不同下属显得不一致时，你有责任给你的训导活动提供清晰的解释。

一家合资企业根据热炉规则制定了严格的规章制度，但在第一次实施中就遇到了难题。一位中方女员工由于本人的疏忽，给公司造成了损失。按规定应该惩罚，但中方管理人员战战兢兢，不敢决断，因为那位女员工是外方经理的妻子。在中国文化中，人情重于原则，主管人员觉得实在难以拿经理妻子“开刀”。但如果不处罚，以后员工就不会服从—员工本来就觉得这种铁面无私的规章是摆门面的，如果真的实施起来，会得罪人的。在人情与原则的冲突中，主管把情况汇报给经理，没想到经理对他汇报这件事感到很惊讶：“这么简单的一件事，你直接按规章办不就可以了吗？不用请示我了。”主管如释重负地走出了经理办公室。烫火炉是不讲情面的，谁碰它，就烫谁，一视同仁，对谁都一样，和谁都没有私交，对谁都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人。当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者，要做到公正，就必须做到根据规章制度而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖罚大权。

对事不对人

热炉规则的最后一项是应使训导不针对个人。处罚应该与特定的过错相联系，而不应与违犯者的人格特征联系在一起。也就是说，训导应该指向下属所做的行为而不是下属自身。比如，一名下属多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。记住，你所处罚的是违反规章

制度的行为而不是个体。一旦实施了处罚，你必须尽一切努力忘记这次事件，并像违规之前那样对待该下属。

美国著名管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯也一再强调，训导应对事不对人。尽管这个道理听起来很简单，但事实上很多管理者都忽略了。成功的训导只针对具体的行为，而不是针对个人。训导应该是具体的而不是泛泛的。管理者应该避免这样的评论，如“你的态度太糟糕了”。这样的评论太含糊了，没有给下属提供足够的信息去纠正“糟糕的态度”。

训导，应该着重描述事实而不是判断或评价。无论管理者怎样心烦，训导也应该只针对工作，而不要针对个人。批评下属“笨”、“不够资格”等等只能起反作用。这样的训导会刺伤下属的感情，以至于下属忽略了绩效的问题。管理者也许会忍不住责骂下属“粗鲁”、“迟钝”（也许这是事实），但这非常接近人身攻击，这是要完全避免的。

最后一点是，如果管理者训导下属，要确保这种行为是下属可以控制的。如果下属无能为力，训导就起不到什么作用。因此，训导要针对下属可以改善的行为。如果一个下属忘了上闹钟，所以迟到了，你就可以批评他；但迟到的原因若是因为上班坐的地铁突然停电，他在地下被困了半个小时，这时批评他是没有意义的，因为下属无法控制这类事情的发生 再多分享几个法则：

“刺猬”法则

“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬由于寒冷而拥在一起，可怎么也睡不舒服，因为各自身上都长着刺，紧挨在一块，反而无法睡得安宁。几经折腾，两只刺猬拉开距离，尽管外面寒风呼呼，可它们却睡得甜乎乎的。

“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。管理心理学专家的研究认为：领导者要搞好工作应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系。特别要提醒的是，领导者与下属亲密无间 地相处，还容易导致彼此称兄道弟、吃喝不分，并在工作中丧失原则。

“金鱼缸”法则

金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“金鱼缸”法则运用到单位管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导

者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。

务必记住：透明公开是防止腐败和不正之风的法宝之一。

“木桶”法则

“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。要想多盛水——提高木桶的整体效应，不是去增加最长的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最短的那块木板。

“木桶”法则告诉管理者：在管理过程中要下功夫狠抓薄弱环节，否则，单位的整体工作就会受到影响。人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长不补短，就很难提高工作的整体效应

行为面试法和star提问 第2篇

在面试时，主考官可以根据应聘者过去做过什么、做得怎么样，来预见他进入公司后的工作表现，

询问过去要讲究方法，“星星”面试法――“STAR”是最常用的：“S”是situation，情景：“T”是Target，目标：“A”是Action，行动：“R”是result.用这个面试法能很快挖掘出应聘者过去所做过的事情。先问情景(situation)：“以前是在什么情况下做这件事的?”然后问目标(Target)：“能不能告诉我你做这件事的目的是什么?”接下来问行动(Action)：“你为了做这件事情采取了哪些行动?”最后问结果(result)。

比如，有的应聘者会说：“我在原来的公司是销售冠军，销售量排名几乎一直是第一位。”很多招聘经理、部门经理会听了很满意：“不错，这个人是销售冠军哪。”但对人力资源专家而言，这个回答没有任何意义，用人单位从中得不到任何信息。应聘者说：“我一直销售很好。”面试官就要追问：“你以前是在什么情景下销售做得好呢?公司的氛围怎么样?产品怎么样?销售的区域需求量怎么样?”然后再问：“你采取了什么行动来保证销售额?是经常拜访客户、组织专家演讲?还是运气好、产品好?”最后要问结果，如果他说“我是公司最好的销售员之一”，就要问他：“你们公司有几个销售人员?有什么指标来判断你是最好的销售之一?你的销售到底是第一，还是第二，具体的销售额是多少?”不断地追问过去所发生的事情，才能把应聘者过去的行为表现问出来。

辨别面试的真话与谎言

现在的应聘者掌握了很多面试技巧，招聘者要想知道他说的是事实还是谎言有四个诀窍：第一、如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我……”来开场;第二、说话时会显得很有信心;第三、他的眼神会直视招聘人员，公开地交流;第四、说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时，我们基本可以判断，这个人所说是事实。

相反，我们怎样来发现应聘者在撒谎呢?即使他答得非常流利、编造得非常好，也会有迹象可循。第一、同样的话总是来回说，比如说来绕去都在说自己销售好，不能一针见血讲清楚，这就有可能在撒谎。第二、在举止和言语上有明显的迟疑。问他去年有没有和经理闹过矛盾?沟通有没有问题?他马上就愣住了，迟疑：“这个，那个，有过……”然后才开始讲，这极有可能是在编造一个故事。第三、应聘者比较倾向于夸大自我，通常会说：“我一贯都很细心、一直都很努力、我是最好的销售之一、我经常受经理表扬……”因为他没有实例可讲，所以经常会说自己是最好的。应聘者如果回答得太流畅，就极有可能是从某本面试技巧书上抄袭的，如果中途打断他，他就会接不上，这是一个很明显的特征。

非语言的表现行为

不管应聘者说得怎么样，作为正常人总会有一些非语言的行为，比如手势、表情、姿势等，都会泄露其内心的秘密，证明他是在说谎还是在陈述事实，

在日常生活中我们可以发现，和一个正常人谈话时，如果他的眼神游移不定、左右乱转，或者眼睛不自觉地微微往左上方或右上方看，他就可能是在撒谎或编造事情。说真话的人会很直接地看着你，眼神坦诚可信。

身体姿势也很有讲究，有的应聘者会来回搓手、拽衣领、摸衣角，这都不一定是在撒谎，而是因为紧张。但是，如果一旦发现应聘者因为一个问题而突然改变了原来很舒服的姿势，比如，跷着的二郎腿突然放下、背靠着椅子忽然坐直，就有可能是他没有准备这个问题的答案，不知该如何回答，可能要编造、撒谎或者为了答题而回答。

观察手势也是一个好办法，有人一撒谎就摸鼻子，有人会摸下巴，左顾右盼，有人为了掩饰内心的慌张，手势过快，明显跟自己的语速不符，这可能是他在临时编造答案。

面部表情如何判断，有时是凭个人感觉的。有一次，我问一位应聘者：“你能不能举例告诉我，你在上一家公司和你的直接老板是如何沟通?”我的用意是想看他在沟通方面有没有问题。他很快地回答：“我和经理之间一直沟通得非常好，我们定期开会，有什么问题我也会直接去问他。”他说得非常流畅，如果我闭着眼，他的话会让我感觉到这个人和他的经理真的沟通得非常好，但是，我发现他的面部表情很凝重，很愤恨，和他所说的完全不一致。我接着问：“沟通再好也有疏忽的时候，你能不能给我举一个你和你的经理吵架的例子?”他立刻开始了对原来经理的抱怨，这一个问题打开了他的“闸门”，也证实了他的面部表情说的是真话，口里说的是谎言，他之所以说“沟通好”，是因为他知道主考官希望听到他这么说。面试时，就需要注意这一关键：一定要看着应聘者，观察他各个微小表情动作，非语言线索往往最能暴露问题。

应该避免的面试问题

有些问题在面试中是需要避免的。

第一、不要问类似“在……情况下，你通常会……”这样的问题，这种问题是让应聘者做命题作文，等于白问。

比如，你问应聘者：“在精神压力紧张的情况下，你通常会做什么?”应聘者会回答：“我在压力紧张情况下，通常会先做好计划，先分析，看看紧张来自哪里，再针对它采取措施。”答案非常完美，但他是否真的是这么做的呢?你不会知道。

第二，问应聘者“你未来三到五年有什么计划?”这个问题的意义不大，也是命题作文。

行为面试法和star提问 第3篇

行为面试法最早可追溯到20世纪60年代美国工业与组织心理学的一些研究工作，直到1982年简兹(Janz)对行为面试法进行深入的分析与比较，该方法才开始用于员工招聘面试中。行为面试法基于行为一致性假设，即“过去行为是未来行为的最好预测指标”，通过一系列针对应聘者过去行为的问题如“这件事情当时的背景是怎么样的?”、“你的任务目标和要求是什么?”、“为此你做了哪些事情来解决这个问题?”等，收集应聘者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。

行为面试法的基本原理是从一个人过去的行为可以预测其未来的表现。比如说一个人过去开会经常迟到，那么我们可以预测其在将来也会出现这种行为。根据这一原理，我们在招聘人力资源经理时，先编制人力资源经理的任职说明书，然后从中提炼出人力资源经理的胜任素质，接着通过招聘过程中对应聘者过去行为的挖掘，看其是否具备了人力资源经理的胜任素质，若具备，我们可以预计其在人力资源经理这一岗位上会有较好的表现，若不具备，我们认为该应聘者不能胜任这一职位。

一、人力资源经理的任职说明书

人力资源经理的任职说明书不同的企业会有不同的形式，一份清晰而又完备的说明书应该是这样的。

1.全面主持本部门工作，按照公司发展战略，编制并组织实施公司人力资源规划。

2.参与组织结构的设计及改善，组织、协调各部门进行部门职责与岗位职责的拟定，开展工作分析，岗位评价，建立岗位评估体系。

3.根据业务发展为各部门及时提供人力资源支持，负责新员工，劳务人员的招聘，录用以及员工的内部调配工作，负责员工的离职管理，规避因人员流动造成的人事风险。

4.负责公司员工的教育培训工作，根据业务发展的动向积极配合业务部门开展相关培训。

5.建立完善薪酬、福利体系，组织实施公司薪酬福利方案。

6.制定科学合理的绩效考核方案，通过管理指导下属员工，形成高绩效/高凝聚力的团队。

7.贯彻落实国家有关劳动人事、劳动工资、劳动保险、劳动统计、教育培训等方面的政策、法规，制定公司相应实施办法并组织实施。

8.建立完善与人才战略相配套的奖惩机制和激励机制，不断形成优胜劣汰，竞争上岗，优秀人才脱颖而出的良好氛围。

9.负责本部门员工的专业培训，并对员工的职业生涯发展作出指导。

10.负责公司关键岗位人员的选拔、培养、考察工作。

11.与各有关方面保持良好而高效的协调合作关系，确保业务顺利进行。

12.公司委派的其他工作。

二、人力资源经理的胜任素质

由以上的人力资源经理任职说明书，结合本人平时收集的资料，可以归纳出人力资源经理应具备如下素质。

(一) 沟通能力

人力资源经理做的是人的工作，和人打交道，就要有与他人沟通的能力。只有具备很强的沟通能力，才能保持良好的人际关系，得以接近和了解他人，掌握更多的真实情况。有资料表明，人力资源经理在公司最多的一天要与人谈话6～8小时，因为面临很多事情要处理，主要的任务就是谈话，由此可见沟通能力可谓是人力资源经理必备的首要素质。

（二）协调能力

人力资源部门的许多工作都需要其他部门的支持配合才能顺利完成，这就需要协调。人力资源经理要主动与其他部门经理搞好协调，及时通报有关情况，说明有关计划，让他们明白人力资源部有些事情为什么要那样做，那样做的结果是什么，国家的政策是怎样规定的，等等，以取得他们的了解、谅解、支持和帮助。否则，很多事情可能就办不好。

（三）学习能力

这是由人力资源管理的学科特点和岗位职责决定的，人力资源管理是融社会、法律、心理学等多方面知识的综合性学科，作为社会科学的一个部门，独立的时间还不长，有很多新的东西需要人们去了解学习，特别是国家指导人力资源工作的新方针、新政策、新法规不断出台，必须认真领会并在实践工作中加以贯彻，这一切没有强大的学习能力是不行的。

（四）专业能力

人力资源经理就像技术人才一样，不掌握一定的专业技能会很难顺利开展工作。人力资源经理的工作涉及人力资源规划、组织结构设计、招聘、培训、薪酬、绩效管理、劳动关系、激励机制、员工职业生涯规划等职能模块，它的每个职能模块都是一门技术，需要人力资源经理熟练精通才能提供让员工满意的服务。

（五）心理调节能力

人力资源部门在有的企业被视为一个后勤服务部门，不能直接创造财富，其价值需要通过其他部门的工作来体现，因而人力资源经理可能会缺乏成就感，同时人力资源经理要处理复杂的人事关系，有时被误解是难免的，这一切都要求人力资源经理有很强的心理调节能力。

（六）社会道德

社会道德是指对国家法令、法规的遵从性，是非观念、公共道德意识及环保意识，等等。人在社会中生存，冒险精神是必要的，但一切行动一定要符合基本的社会道德规范，这样才能保证社会、企业和自身的健康发展。

（七）职业道德

职业道德即人力资源经理在工作中的责任使命感, 诚实守纪性, 集体利益观, 公正客观性和正直无私等道德情感。这种与世界观紧密相连的道德情感使人力资源经理真正热爱工作, 愿意为工作牺牲自己的利益, 正确行使权力, 创造无尽的经济效益和社会效益。

三、行为面试法在招聘人力资源经理中的应用要点

1.面试人要熟悉应聘者的基本信息, 包括年龄、民族、职务、大概的工作经历和性格爱好等, 以便知道该从何处人手来挖掘应聘者的行为信息。

2.提问时要注意避免提出理论性和假设性的问题, 诱导性的问题。行为面试比较注重事实, 因此问题必须是询问应聘者的行为或事件的过程, 而非个人的感觉、情绪、判断或意见, 注意要让应聘者讲过去而非现在的看法和行为。

3.追问细节时可以针对关键事件的4个关键要素进行追问, 这4个关键要素是情境 (situation) 、目标 (target) 、行动 (ac-tion) 和结果 (result) 。例如可以问“您为什么要这样做, 出于怎样的背景”, “您当时想达到什么目标?”, “您本人在整个过程中扮演什么角色, 做了哪些分析决策和行动”, “事情的结果如何”, 等等。

4.面试人直对应聘者的心理有较好的把握, 以便控制行为面试的局面。比如当碰到比较强势的应聘者, 他可能会说“我想这个就没必要讲了”, “讲这个没有用吧”, 此时面试人要充分表现出自信和专业, 首先要表达对他们的尊重和欣赏, 其次要让他们了解行为面试的要求。面试人还可能遇到情绪化或非常敏感的应聘者, 他们在面试过程中突然哭起来, 此时面试人一定不要表现出吃惊或无奈, 应该向对方表示理解和关怀, 通过倒水, 递纸巾等行为帮助应聘者平复心情, 使面试能顺利进行。

四、运用行为面试法招聘人力资源经理时问题的设计

行为面试法要求在招聘人力资源经理时，要针对人力资源经理必备的素质设计相应的问题，通过问题来了解应聘者过去的一些事件行为，从而判断应聘者是否具备了人力资源经理的素质。

1.与沟通能力相对应的问题。举例说明面对他人的误解，你是如何澄清事实并予以解决的?

2.与协调能力相对应的问题。以往是否有过成功组织某项活动的经历?如有，是如何组织的?

3.与学习能力相对应的问题。是否经常给自己充电?是否有很金融强的学习欲望, 并举例说明。

4.与专业能力相对应的问题。你是如何从事招聘/培训/薪酬管理/绩效管理/劳动关系管理工作的，请举例说明。

5.与心理调节能力相对应的问题。你一生中遇到的最大的挫折是什么?你是如何面对的?

6.与社会道德相对应的问题。当你面对道德困境时，你是如何处理的，群例说明。

7.与职业道德相对应的问题。请举一个你敬业的例子，或请举一个你公正无私的例子。

五、小结

对于组织中关键、复杂岗位的人才的招聘、选拔和任用，行为面试法是目前最为有效的测评方法，因而逐渐被组织广泛接受、应用。但其不足之处是对招聘者的行为事件访谈技术、技巧要求较高，培养一个合格的行为事件访谈者需要投入大量的时间和物力。但一旦培养成功，其为组织带来的收益是难以估量的。因此，开发、掌握、运用行为面试法对组织人力资源管理有重要的意义。

摘要：文章首先编制了人力资源经理的任职说明书。然后根据任职说明书提炼出人力资源经理的胜任素质, 接着介绍了行为面试法在招聘人力资源经理中的应用要点, 最后根据人力资源经理的胜任素质设计了相应的面试问题。

关键词：行为面试法,人力资源经理,招聘

参考文献

[1]黎恒.行为面试和情景面试的实证比较[J].人类工效学, 2003 (9) :8-11.

[2]杜红, 洪自强, 陆兴海.中层管理人员结构化面试测评效度的现场研究[J].应用心理学, 2007 (3) :244-249.

[3]冯明.对工作情景中人的胜任力研究[J].外国经济与管理, 2001 (8) :22-31.

[4]张发均:《以行业关键成功因素开发胜任特征模型的案例探讨》, 载《中国人力资源开发》.

行为面试法和star提问 第4篇

关键词：行为面试法；干部考核；应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）24-0102-01

一、行为面试与干部考核的比较

1.基本原理的比較

行为面试主要依据候选人对其过去实际行为的描述来评价其胜任力。行为面试关注被面试者过去实际发生过的行为，即：在过去的个人经历中，有没有遇到过所要应聘的工作中可能会遇到的一些类似情景，以及当时是如何处理的。因此，行为面试又叫行为描述面试。

行为面试基于的原理：过去的行为是预测未来行为的最好指标。一个人的行为模式是相对稳定的，不会在短时间内发生大的变化，特别是在遇到类似的情景时，人的行为倾向于重复过去的方式，因此，从过去行为反映的胜任力在一段时间相对保持不变，可以代表当前乃至今后一段时间内的胜任力水平。如果一个人在过去经历中处理同样的事情都很成功，那么他在未来的工作中遇到同样的问题时，他成功处理的概率会非常大，反之亦然。

现有的干部考核主要分为测评、谈话、综合评价三个环节，基于一个干部过去的表现对其胜任力作出评价，再基于胜任力评价及人岗匹配作出干部调整选拔的决策，这种决策其实就是基于一个干部过去的表现来预测其在新的工作岗位上的表现。因此，干部考核的原理与行为面试的原理是相同的，都是以过去预测未来。

2.实施方法的比较

行为面试的主要步骤由面试主考官提问、被面试者回答、主考官追问、被面试者再回答、追问与回答的多次来回、面试考官对照标准进行胜任能力评价等组成。

主考官的提问与追问内容通常按照经典的行为事件访谈法（BEI）来设计，目的是找到哪些能够体现相关胜任力特征的关键的、具体的、可直接观察到的行为表现，它们是领导干部具有某种胜任特征的特定证据，是面试考官评价其胜任能力的唯一依据。既然是特定证据、唯一依据，如何保证被面试者回答内容的真实性与完整性就成为行为面试工作的关键。现在业界普遍认为，运用行为事件访谈法及其中的STAR技术是保证真实性与完整性比较有效的方法工具。

干部考核的实施方法相比于行为面试，主要有三个方面的不同：

一是访谈参与者不同。行为面试中被访谈者是干部本人，是单维度访谈，一切信息来源于个人所述，面试考官要通过相应技术进行判断甄别。干部考核采用多维度甚至是360度的访谈，不仅干部本人参与，而且干部的上级、平级、下级乃至客户都可以充分参与进来，信息来源广泛，从多方面对干部所述个人信息进行验证与补充，有效预防干部本人有意捏造事实，对于访谈内容的真实性与完整性的判断甄别的难度大大降低。干部考核信息来源的真实性与完整性要高于行为面试。

二是访谈关注点不同。行为面试的访谈关注点是领导干部亲身经历的能够代表其胜任能力的真实事件，包括事件的背景、预期的目标、采取的行动、最后的结果等，重点关注干部在整个事件中的所思所想、一言一行。干部考核的访谈提纲通常是：请对现任领导班子成员的作风、能力、业绩、不足等情况作出评价。职工群众基于日常对领导干部的观察，往往直奔主题进行相应评价，考核者常常也忽视对职工群众所观察到的具体支撑其评价的行为事件的挖掘。干部考核的实证性不如行为面试，是导致最终考核结果“千人一面”、“不鲜活”的重要原因。

三是评价参与者不同。行为面试的评价由面试考官共同参与完成。面试考官一般都经过专业的培训和训练，熟悉评价标准及评分方法，人数一般不超过10人，通过相互讨论、重新评估等方法进行偏差控制，提高评价的一致性。干部考核的评价通常是基于职工群众评价的基础上提炼总结，由于缺乏具体行为事件的大量挖掘，导致最终评价的准确性很大程度上取决于职工群众的评价。参与评价的职工人数要远多于行为面试的考官，相应的培训训练也远不及考官们。职工群众对评价标准把握的偏差处于不可控状态，影响最终考核结果的准确性。

二、应用行为面试法完善干部考核工作的设想

1.应用思路

汲取行为面试法在访谈内容、评价控制方面的做法，在干部考核的访谈中引导职工群众重点讲述反映领导者关键胜任力的具体工作案例，考核组基于多方验证后的工作案例进行统一的胜任能力提炼，进一步提高干部考核工作的信度和效度。

2.应用步骤

（1）按照领导干部测评维度在胜任力模型中对应的胜任能力分级行为描述，设计评价标准。

（2）请员工详细描述被考核领导干部具备相关胜任能力的工作事项或任务。为保证员工能够列举恰当的事件，可将行为事件访谈的有关要求提前告知员工，以便理解并做好访谈准备。

（3）考核者进行详细记录，引导员工描述与高绩效相联系的关键行为及结果，其中注意通过追问了解细节，验证真实性。

（4）考核者查阅相关资料，对员工描述事项进行验证。

（5）从验证后的访谈记录中进行胜任能力的提取、分类与分级，根据各胜任能力的各等级的统计频次进行综合分析评价。

3.应用保障

一是要编制干部考核评价词典，参照胜任力编码词典，将领导干部考核评价的德、能、勤、绩、廉等方面进一步细化与分级，重点收集与完善各个素质项下各个等级的典型行为表现，为考核评价用语的采用提供统一规范，实现考核评价报告的精益化管理。

二是要培养一支专业化的考核专家队伍，树立“干部考核是一门技术”的理念，加强专业人员在人才测评、心理测量、胜任力模型、人际沟通等方面的培训与认证，为做好干部工作提供智力支持。

三是要变革传统干部考核工作的组织形式，实行测评、谈话、综合评价的专业化分工，根据工作复杂、难易程度等因素分别分配给不同层次的人员完成，部分工作甚至可委托外部专业公司完成，提高组织的劳动效率和人员配置效益。

4.应用意义

（1）体现差异性。通过多维度地收集、挖掘领导干部的成功与失败工作案例，可得到真实、完整并且差异性较大的信息，特别是不足部分的信息，以实证支撑评价结论，避免产生不区别不同胜任力的表现，而是将各个胜任力作为一个整体进行笼统评价的现象，为更加准确、生动、个性化地评价领导干部提供事实依据。

（2）提高准确性。通过将职工群众的分散的模糊化评价转变为考核专家的集约的专业化评价，极大地提高对评价标准理解的一致性。避免由于受个体看问题的角度、对评价标准把握的宽紧度和首因效应、晕轮效应等心理因素的影响，考核组后期综合分析时难以把握、心中无数的困境。

（3）注重科学性。国家电网公司刘振亚董事长提出“把实践作为考评、检验人才的最好‘考题’”。这里的“实践”不仅指干部“干了什么事”，“干成什么事”，更关键的是“怎么干”。干部考核中应用行为事件访谈法，能够科学剖析内外部环境因素对工作业绩的影响，客观衡量领导干部在分管工作业绩中的实际贡献，是预测干部是否胜任未来工作岗位的决定性因素。

参考文献：

[1]田效勋.过去预测未来——行为面试法[M].北京：中国轻工业出版社，2008.

[2]刘振亚.加快完善适应世界一流电网、国际一流企业要求的领导力开发体系[N].国家电网报，2012-05-09.

注：本站所有资料均来源于本站老师原创写作和网友上传，仅供会员学习和参考，旨在传播知识，不代表本站观点，与本站立场无关。若有侵权等问题请及时与本网联系，我们将在第一时间删除处理。E-MAIL：[email protected]

网址：行为面试法和star提问4篇(全文) https://mxgxt.com/news/view/1666281

相关内容

面试法宝：Star行为面试技巧解析
关于行为面试法——STAR
教你用STAR面试法面出真人(star面试法)
STAR法则详解（优秀4篇）
面试问题清单：探讨STAR面试法的应用与实践
STAR面试法过程
行为面试法STAR模型及识别谎言的技巧.docx
STAR面试法：5个经典问题及回答技巧
STAR面试法：面试必备技巧
浅谈STAR面试法实用技巧

随便看看