什么是新零售, 与传统零售的区别, 新零售的核心理念与最佳实践

新零售入门

什么是新零售

新零售，是一种伴随数字化时代产生的生意模式。即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

简而言之，新零售解决的是商家各个经营环节数字化升级的问题，那么我们该围绕着什么核心进行升级呢？

让我们先看看零售行业发展的三个阶段，可以看到两件事：

1.0时代，零售行业还是自上而下的货品时代，一切生产要素都取决于货品的供给。产业链围绕“商品”展开，零售商从供应商处采购商品，向消费者销售商品，通过低买高卖攫取中间利润，商品由上游供应商经过零售商传递到下游消费者，而消费者的反馈信息需经过漫长的环节才能传递给供应商 ，甚至很多信息是传达不到的。

到了2.0时代，电商平台兴起，货品的多样性被平台放大，渠道流量成为了零售商家的经营重点，然而流量始终都掌握在平台手里，商家必然面对获客难和获客贵的问题，消费者和商家之间永远横亘着平台。

3.0的新零售时代，由于私域的开放，零售商家终于开始直面消费者。同时基于新时代的数据优势，新零售平台可采用大数据、云计算以及人工智能等技术手段，融合线上线下多条渠道随时获取、解读下游消费者的需求信息，并及时反馈给上游供应商。“消费者”需求信息得以“自下而上”逆向回馈，传统零售以“商品”为核心的“单向”产业链将变为以“消费者”为中心的新零售产业闭环 ，最终形成高效运转的产业生态。

那么回到上面的问题「新零售是围绕着怎样的经营核心进行数字化升级的」其实不难看出答案：

消费者是一切新零售经营的核心，而数据则是新零售数字化升级的重要生产要素。

我们经营新零售，就是以数据为指导，经营消费者的全生命周期。传统零售企业需要突破商业壁垒，建立私有流量池，盘活线上线下消费者，深挖“人”的价值。

新零售与传统零售的区别

零售进入以消费者为中心的新零售时代，生产、供应链、渠道、门店、用户、营销全链条的数字化是新零售区别于传统零售最突出的特点。

因此，对比传统零售和新零售的区别，我们要从两个方面去理解：

所以，从消费者体验和企业效率上，我们也能看到新零售的优势：

1、新零售突破了渠道的限制

从早期的「行商」如货郎担，「坐商」如绝大部分固定的门店，到「网商」如第三方网店平台，大多数传统零售都是基于线下零售渠道，靠体力、线下位置、平台流量产生销售。

新零售已经从简单的实体零售渠道，转变为多渠道营销。商家可以借助互联网产品，开辟线上和线下一体化的营销体系，通过微信、支付宝、百度三大平台小程序，以及抖音、小红书等平台，多渠道触达、连接消费者。

2、新零售突破了时间和空间的限制

对于传统门店，比如你家楼下的夫妻店，经营时间最多不超过 12 个小时，门店的辐射半径也仅有 3 公里，客源的天花板抬头可见。

新零售则让生意不再受时间和空间的限制。消费者可以在任何时间、任何地点、以任何方式购买，选择到店自提、商店配送、快递配送等各种提货方式。对于商家，生意可以全天经营、全城经营，甚至全国经营。

3、新零售突破了营销方式的限制

传统零售时代，商家一般通过电话、传单、广告邮件和面对面销售，经营只能依靠自身积累的经验，难以准确把握消费者的需求。

新零售借助大数据和云计算技术，可以挖掘出消费者的真实需求，进行精准营销。

利用 CRM 系统，商家可以看到清晰的用户画像，将用户标签化，比如职业女性、新手妈妈、中年男性、一线城市中学生等。经过这些标签的划分，商家能及时、准确地将那些能够满足用户需求和潜在需求的商品和服务，推送到他们面前，定向精准营销，从而实现持续转化。

4、新零售提高了导购效率

传统意义的导购，从职能上说，是店铺里面等待顾客并引导购物的人。一个好的导购，可以化身消费者朋友圈里的产品专家、穿搭明星、测评能手，解答顾客疑虑，建立品牌零售商与消费者之间更加紧密联系，并让消费者和品牌持续形成更深度的信任关系。

所以，在新零售场景下的导购，被赋予了更多职能，比如顾客引流、社交传播、销售引导、售后服务等，需要满足顾客任何时间、任何地点、任何方式的购物需求。导购是新零售业务增长的关键一环。

通过导购管理系统，企业可以输出统一的营销话术和营销素材，帮助导购卖货，提高导购工作效率；设立实时奖励措施，更好地激励导购卖货。

5、新零售提高了经营效率

传统的零售门店，进销存管理大多依靠手记，效率低下且容易出错。而且实体门店与网店往往数据不互通，有时门店库存已经见底，网店却依然正常售卖，导致用户购物体验糟糕。

新零售的门店系统，可以一键打通线上线下的多渠道数据，智能化管理订单、物流和库存，解放商家人力，提高经营效率。

以上，伴随着门店自动化，导购自动化，营销自动化，物流自动化的升级，新零售已经成为零售行业的最佳解法：

与此同时，线上零售业也一直保持着快速增长。即使在疫情发生后，线上零售率先回暖复苏，带动消费水平快速回升，展现出强大的韧性和活力。

据预测，2022 年全国线上零售交易规模将达 14.71 万亿元。快速增长的数字背后，新零售有着巨大的市场潜力。

新零售的核心理念

新零售时代，零售服务由以往的渠道商主导转变为以消费者需求为导向，企业要想实现生意增长，必须通过数字化的改革，提升以消费者为中心的销售力。

更懂消费者，做好决策

以消费者为中心的新零售时代，企业需要根据消费者的全生命周期去制定运营策略，第一步就是更懂消费者。

消费者的需求，伴随着消费场景和营销推荐不断升级：

从渠道来看，传统零售和平台电商时代，消费者的消费决策和消费流程比较简单，主要依靠导购推荐和货架电商的功能需求推荐，且线上线下相互联系不大。
而在新零售时代，消费者的渠道界限变得模糊，多种多样的渠道互联互通，消费者遍布四处，最典型的例子：就是线上买券+线下核销。新的渠道特征在变化，消费者的习惯和需求也随之改变，如何快速定位需求，是运营决策的前提。

从消费场景来看，新零售的消费者的下单场景多种多样：直播下单，图文种草下单，短视频下单，社群团购下单，门店分享有礼下单等等。2021年新零售消费者洞察指出，如果细化这类消费场景，可拆分出上百种之多。如何在这近百种下单行为中，洞察你的消费者，同时反向推动你的营销，是新零售企业的生意终极命题，而这也是数字化能创造的价值。

由此可看出，面临新时代，懂得你的消费者，才能制定精准的营销策略，获取更多高意向的客户：

从渠道出发，新零售企业应该根据当下流量所汇聚的几个渠道，进行营销调研和布局，针对不同消费者在不用渠道的消费习惯，打造出一套与之匹配的营销方案：

我们把流量战场主要划分为零售门店、线上商城、社交媒体几个粗分领域。消费者在不同渠道可能会有很多细分的需求：

比如在打折季时，我们建议线上商城和社交媒体的首屏位置应该以打折宣传为营销出发点。

又比如，线下餐饮在每个时令节气时，可以把门店海报设计成相应时令食材推荐。

渠道是一个品牌的门面，这里可以更多消费者了解到你的产品和服务。好的营销体验，可以把感兴趣的消费者直接转化成20%的成交额。

拥有了第一批消费者，我们就拥有了第一批订单信息，每一个信息背后就是一个消费者，他们有着活跃的消费需求，如何根据订单挖掘并定位这些需求，是新零售的大数据可以辅助企业更懂消费者的关键。

我们可以通过订单交易信息，有效识别出消费者的唯一身份。并通过AI外呼、短信触达、企业微信等方式追踪消费者行为，获得消费者的反馈和需求，从而反向改进你的产品和服务。

在经过持续触达后，首批下单的消费者会被继续激活，为了更好的运营这些活跃用户，你需要更加智能化的客户关系系统，既新零售业务里常见的CRM系统。

CRM可以帮助企业针对已有的客户，进行标签管理和自动化营销。简单点来说，就是可以根据消费者的下单行为，购买习惯，消费偏好这样的信息，做标签分类。

在CRM系统里，消费者不是一个冰冷的流量数字，每一个消费者会有详细的标签，比如都市白领，大学生，热爱冲浪，待产母亲等。通过CRM系统自动生成客户画像和需求分析，企业就可以更高效地进行产品上新、活动促销，从而持续转化你的用户资产。

经过多渠道的营销布局和获客分析，个渠道把线上线下的数据都反馈至云端，新零售企业总部在海量的分析了消费者的数据之后，可以针对性的去布局门店营销体系：

辅助门店在终端营销上，为门店增加代客下单、快递到家、同城配送即时达等履约服务场景。把为导购赋能的专业培训、营销素材、营销活动、社群SOP、公转私链路等通过导购任务、聊天引用等方式落实到位。

在用户营销上导购雷达、客户洞察帮助导购在门店、社群、1V1沟通上精准营销；从而提升终端的销售、营销服务能力。

满足消费者，做好销售

新零售时代做生意，要求每一个企业都有满足消费者纷繁复杂的消费需求的能力。

我们必须承认，消费者已经从单纯的线下购物和线上下单的简单需求时代，来到线上线下互联互通的时代：线上下单+线下配送，线上买券+门店核销，导购推荐+小程序商城下单等等。新零售企业的每个流程，都需要根据消费者的需求做转型：

门店应该提供可直接购买，可离店购买，可实时配送等随时随地服务消费者的能力；

导购除了提供推荐和客服的传统能力以外，更要借助新时代的多种助力，成为一个营销的多面手，可以实现内容营销触达，也可以实时提供离店咨询，甚至可以反馈第一手消费者信息给到总部，用来迭代后端的支持服务（例如供应链和物流）；

产品应该完全从消费者体验出发，解决消费者的实用价值，以及设计可以满足消费者情绪价值的服务体验。

而这些能力，新零售提供了数字化的解法，辅助企业针对各个环节进行多元化的服务和精准营销，把每一个商机转化为成交客户，持续推动复购：

2020年是线上生意的转型年，线上营销场景因为时代的大趋势，有了很多新的变化：

越来越多的变化，给新零售品牌带来了机会，也带来了挑战。针对消费者不同需求而搭建不同的营销场景，已经是大势所趋，新零售企业应该拓宽营销思维，以各门店为基础，针对不同类型的用户，搭建匹配的消费场景，打动消费者的心，轻松转化成交。

随着线上消费场景的变化，到店消费的场景也发生了改变。而门店在近几年的到店率下滑，也打碎了很多新零售企业的信心，不停的闭店，关张的消息传来。

其实，我们做新零售，不应该只局限于某个流量场景，新零售是一个线上+线下的体系。通过线上线下互通的新零售POS系统，为消费者提供在线预订、到店自提等多种购物体验，让消费者更乐意选择你的服务，同时也为门店到店率提供支持。

新零售的未来不会只停步在线上， 综合满足消费者的需求，才是新零售未来。

智能门店是一个新的概念，一方面可以提升消费者自助服务的体验，另一方面也可以帮助新零售企业提高门店坪效。而最大的价值，则是通过这些智能化的设计，可以帮助企业沉淀一手客资，为后续持续运营消费者提供基础。

例如一个很平常的场景，一般首单消费后，消费者都会伴随电子小票、订单页面或者导购提醒，加入品牌会员和关注公众号，甚至是加入品牌会员群。这种在如今司空见惯的操作，其实在为新零售企业创造更多的客户价值，据不完全统计，2022年上半年，某大牌美妆集合店通过这样操作的成单率，占整体线上GMV的36.35%。
借助智能的门店收银管理系统，提供扫码点单、自助结账、会员充值开卡等多种服务，提升消费体验，可以帮你招揽更多生意。

搭建私域池，是将直面消费者的权力掌握在自己手上，也是满足消费者最关键的一步。私域不受任何限制，可以获得消费者的一手反馈，也能直接跟消费者进行对话。

通过门店、广告、微信和平台电商四个渠道，使用企微助手将公域流量持续沉淀至私域。同时依托导购助手和企微助手，针对客户喜好推荐商品，活动信息，折扣福利，种草内容，直播信息，团购福利等等，完成在私域里的高效转化成单，并且在客户离店后持续营销触达，推动复购。

2021年新零售消费者洞察提出了一个有趣的概念，情绪价值在持续追赶商品实用价值成为消费者下单的关键。在某些领域，比如服务行业，情绪价值已经大过商品本身。

那么情绪价值包含什么呢，我们可以理解为消费氛围，产品设计，附加服务，折扣形式，导购支持，客服体验等等。这些无形的服务在新零售这样的业务场景里被反复提及，因为到店消费的环节，也让新零售业务在获客上拥有了更好的提供情绪价值的场所。

事实证明，我们可以通过智能化的营销工具，获得并总结消费者需求，总部可以通过这些海量的消费者需求，指导终端在消费场景里，做好商品陈列、爆品推荐、进店有礼、会员折扣等服务，精准击中消费者需求，提升营销转化效果。

运营消费者，做好经营

进入用户存量时代，品牌营销竞争愈发激烈，公域流量成本不断提高，大多数零售企业80%以上的费用为拉新费用。有赞通过大量的企业实践观察发现，一个新客的获取成本达到老客维护成本的7倍，而老客对品牌的贡献利润却是新客的15倍，20%的老客甚至可以贡献50%以上的GMV。也就是说，客户留存率每提升5%，公司的盈利将提升25%-95%。由此可见，客户经营能力已经成为零售企业发展的核心推动力。

零售企业要想实现可持续规模化的生意增长，必须以产品和服务为基础，围绕消费者全生命周期，提高触达频次及精准性、持续性地与客户互动交流，像对待现金一样不断盘活和增值顾客资产，实现客户价值最大化。

75% 以上的企业无法对其掌握的客户数据深入利用，原因是数据支离破碎、不成体系，试图从中研究和决策根本无从下手。若想真正致胜大数据时代的市场营销竞争，必须以客户为中心，进行线上线下统一的消费者资产管理。

将CRM与ERP、POS、商城等多个系统打通，将分散在门店、导购、商城、广告、私域社群等各个渠道的数据进行统一整合，形成客户数据分析和管理的信息化中心，让企业对客户数据有完整控制权。并且通过标签体系、客户分群、行为数据等，智能生成全域客户 360°画像，洞察客户的消费偏好、互动偏好、会员属性等，为后续的营销运营提供精确指导。

用户全生命周期指的就是用户从第一次消费，到最后一次消费的时间周期。那么，用户生命周期运营就是在用户必定流失的前提下，尽一切可能延长用户的生命周期，并且在生命周期中尽一切可能产生商业价值。我们可以基于消费者的全生命周期旅程，把消费者分成潜客、新客、老客三大群体，聚焦各阶段目标客户的需求，制定针对性的深度运营策略：

通过建立全渠道会员中台，可以针对商品的目标画像实现精准的潜客定向投放，并推荐流量款产品建立消费者的初步印象，把潜客转化成新客；

针对通过线上线下全渠道积累的新客，首先要建立私域用户池保持触达能力，并基于品类特点和消费者行为习惯设计营销节点，如入会有礼、节日及生日营销、周期性商品营销等自动化营销，持续激活客户购买欲望，把新客变成老客；

最后把层层筛选出来的核心用户发展成忠诚客户，提供个性化的产品和专属服务，让他们为品牌发声，为品牌提供深度使用体验和反馈，赋能乃至定义品牌。

根据二八定律，企业80%的收入来自于20%的客户，此类“超级客户”可以带来高成交价值和高传播价值。我们可以从最近一次消费时间、 消费频率 、 消费金额三个维度标记顾客的特征，定位最有价值的核心客群，即「超级客户」：

给予「超级客户」最高会员权益，如新品体验、品牌活动、专属导购、产品周期回访、线下沙龙等，通过他们进行口碑传播/裂变，以较低成本实现规模化的新客增长。

客户运营是一项贯穿总部、门店、导购等全链路的工作，需要各个角色的紧密配合、高效协作。

在总部端：通过数字化的管理工具，总部能够全盘掌控所有门店的业绩数据、消费者数据，通过数据分析解读，制定出有效的营销策略，并对导购进行针对性的管理和培训、导购任务指引、定向精准回访，形成从下单前到后续服务的标准化服务，提升导购营销和服务效率。

在导购端：依托有赞智能导购和企微助手，让每一个导购都拥有“单兵作战”能力。通过企微加好友高效获客，并基于线上线下的客户数据生成导购雷达，让导购能够清楚了解客户的购买意向，在企业微信上对客户精准触达、智能营销，提高购买推荐成功率。

新零售的最佳实践方案

围绕消费者为中心，做好决策，做好销售，做好经营，是新零售商家的基础能力。但是在新零售业务落地时，我们发现：不同商家处在不同的业务阶段，所面临的业务需求也是不一样的，如何找到突破点，至关重要。

因此我们根据消费者运营的难度和商家的成熟程度，把新零售商家的需求分为四个层次。根据需求点的不同，所适配的运营方法和产品也是不一样的：

1、建立牢固的客户关系：用户盘活

观察新零售的商家需求切入点，我们发现所有的解决方案都是从帮助客户运营消费者开始的，尤其是存量消费者，然后再是逐层递进。

所以，盘活你的消费者，建立牢固的客户关系，也是商家们最基础的需求。

这类商家普遍存在以下问题：拥有一定未激活的老客，用户运营能力弱，活动策划能力差，营销变现效率低，团队配置不足，期望通过快速的用户盘活，验证用户价值。

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2、运营客户忠诚度计划：公域私域联合运营

这一类商家则具有较强的公域流量沉淀私域的需求，他们在公域生意环境中遇到了一样的瓶颈：

新零售需要去辅助商家解决的，就是通过数据分析进行优质的新营销、新内容、新的互动方式，比如通过包裹卡、AI外呼、商品赋码等触点形式与消费者直连，建立良好的客户关系，从而优化整个生意链路，从供应链到产品创新，生产以及用户服务等诸多环节。

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3、提升组织运营效率：总部赋能

这一类商家具有很强的总部赋能的营销需求。

伴随着消费者购物逐渐线上化，对门店生意影响较大，企业希望通过对终端管理、赋能两手抓：

一方面增强管控，如合伙人分润分账管理、导购任务完成度监测、营销效果监测、客户服务监测等；

一方面将总部的营销能力赋能给门店，如总部培训、图文营销素材、总部营销活动，提升终端营销与服务的能力等。

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4、实现全渠道数字化经营

这类商家具有宏观的数字化诉求。

这一类商家主要生意战场位于线下，在近几年受到了新的消费时代的冲击：新的消费习惯、新的营销方式、新的用户触点。品牌期望建立较强的数字化解决能力，以消费者为中心，直连消费者。

而新零售则需要从产品+运营上去辅助商家解决数字化问题：

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新零售需要怎样的组织架构

新零售对于很多零售商家来说，始终是一个新的概念。在原有的企业组织架构中，我们常常会发现，大多数企业是没有独立的新零售部门的。那么如何搭建一个新零售的业务组织呢？

我们从实践出发，看看企业在搭建组织架构时应该如何去考量：

第一步：业务初衷

一个零售企业转型新零售都会有一个具象的业务初衷，也可以说是一个业务切入点。

第二步：业务需求适配企业原有组织能力

评估过业务初衷后，我们可以把具体的需求去匹配现有组织的能力。比如，当一个企业他把新零售定义为一种渠道增量，是与公域几个电商平台平行的业务线，那么最适合的就是放在电商组织部门里。

根据初衷不同，在品牌层面定位新零售的价值自然也不一样，相应地，在规划新零售所在的组织、资源和阶段性目标也不一样。

1、独立新零售组织

品牌成立独立的新零售组织，一般是对用户运营有较高的期待，期望能够快速产生阶段性价值，来验证决策是正确的。

而新成立的组织，面临着如何快速产生阶段性价值的目标，需要快速取得结果来获得认可，撬动更大的资源。

总结来说，对于独立新零售组织，启动新零售最好的方式，一开始就进行大规模铺开，而且快速取得阶段性的小成果，逐步夯实新零售的价值。通过「阶段胜利法」，助力新零售组织渡过冷启动期。

关键动作总结：

【1】建立信任：新零售独立组织在上无资源、下无推动力的情况下，先盘点核心存量用户资源，通过触达，迅速转化，同时赋能导购，建立公司组织和导购端的初步信任；

【2】深化价值：结合品牌新品节奏，主推新品的同时，培养标杆导购，进一步获取组织和导购的信任；

【3】借势推广：在恰当的时机，通过上层组织的力量，驱动导购执行力，全面推广；

【4】稳定局势：回归到用户运营本身，实现用户数据融合，通过丰富的营销和内容方式，驱动用户活跃度，提升用户回购价值。

2、归属电商组织

当品牌将微信生态和天猫、抖音、京东等同，看作是一个平台来运作时，新零售运营要通过平台运营的方法，第一时间锁定核心流量来源，通过流量运营的方式，完成阶段性的 GMV 目标。此类方法可以归类为「另辟蹊径法」。

关键动作总结：

【1】绕道而行：通过线下路径，驱动不了加盟门店，就短期直接放弃，绕道而行；

【2】寻找稳定流量：从线上出发，驱动京东等平台获得新客，成交用户沉淀私域做复购；

【3】模式反赋能：线上跑通完整运营模式后，通过数据和案例赋能线下门店。

3、归属零售组织

以门店为中心的零售部门，一边是逐年增长的业绩指标；另一边是用户消费习惯转变，门店客流逐步减少，传统零售模式跟不上消费行为的变化。

对于零售部门，建议采用「以小博大」法，迅速跑通一个场景闭环，并将场景价值变为一种营销模式，以获取更大的组织资源和组织模式。

关键动作总结：

【1】驱动导购，动导购：锁定门店关键用户，通过导购激励，驱动导购积极性，建立执行基础；

【2】营销闭环，跑模式：结合门店场景，迅速跑通营销闭环，创新零售模式；

【3】阶段汇报，获资源：通过数据结果，规划阶段性目标和获取组织资源。

4、归属品牌组织

品牌更关注营销覆盖的人群曝光情况，对于 GMV 价值结果在前期关注度有限，且品牌适合高空的打法，资源也相对丰富，对于终端的推动性和执行力却相对较弱。所以，对于归属品牌组织下的新零售，显性价值自然弱很多。

这种情况适合采用「职业规划法」，从内而外通过动力 + 运营的方式，展示新零售带来的额外价值。

关键动作总结：

【1】盘组织，选对人：在品牌组织里，选对执行人，驱动执行人的内在动力很关键；

【2】做规划，补能力：基于新零售运营所需能力，针对性补齐相应能力；

【3】驱导购，做管理：通过标准化流程，赋能导购执行管理，做好品牌营销执行基础。