两种力量，三维模式，元气森林为快消注入新元气

撰文| 王子阳   中央财经大学博士后

          朱武祥  清华大学经济管理学院教授

           魏炜     北京大学汇丰商学院教授

           熊立铭  清华大学经济管理学院本科生

责编| 齐卿

如今，提到新消费，没有人能绕开“元气森林”。靓丽增长的另一面是争议：元气森林是否拥有持续增长能力？传奇般的销售数据背后，是资本“大力出奇迹”的结果？还是需求的真实反映？如当可口可乐、农夫山泉等巨头纷纷下场肉搏的时候，元气森林是否有招架之力？

要回答这些问题，我们需要深度思考元气森林内生增长的要素和机制到底是什么？这些要素是否可以支撑元气森林的持续增长？

新品不“新”，

快消不“快”，

元气初生

回到2016年，中国GDP增速为6.7%，而社会消费品零售总额增长率则达到10.4%。可以看出，在基本的温饱问题解决后，中国广阔市场的消费潜力逐步释放，但与日益增长的消费品需求不匹配的是当时快消市场创新力的不足。

快消品品类创新程度不足的背后，是消费者到企业端漫长的需求反馈链条、企业内迟缓的组织响应速度及其生态系统内复杂的利益权衡。一瓶饮料需要经过多级经销商和末端销售网点才能到达消费者，而销售数据也通过同样的链路层层回传，准确性和即时性都很难保证。新品方面，需求调研一般委托外部咨询公司，周期数以月记，这让饮料公司对市场需求的把握如隔雾看花。而新产品从内部立项到最终推出到消费者往往需要较长的时间周期。快消品企业的销售终端管理也一直是其工作的难点。企业无法有效预估市场需求、促销政策难落地到终端消费者、区域窜货、渠道商及网点无法直接管理等种种痛点困扰快消行业多年。

消费品行业新品不“新”，快消不“快”的问题让元气森林从出生起就带着创新的使命。元气森林选择以“产品主义”为核心支点，通过数字化持续赋能和商业模式创新，实现在与其他品牌的竞争中占据主动地位。

以产品主义的“元”为基，元气森林衍生出“创新”和“数字化”两股“气”。两“气”融合，元气森林以数字化支撑了全新的商业模式。这也成为其快消森林生生不息、持续增长的基石，让元气森林在用户侧、合作侧和组织侧都表现不俗。

◎图1 元气森林“三维模式”示意图

一生二，

两力注入“元气”

创新为气，唯新能克重重难

中国经过几十年的快速发展，各行业的的经营环境已经和以往大不相同。正如艾森哈特在《边缘竞争》中提出的，各企业开始面临变化多端的竞争环境，各行业的产业结构都存在动态变化的可能性。这使得新企业完全可以通过商业模式创新，重塑产业业态、重组产业内各主体分工、重造流程、重定价值链中各主体的角色，与原有的行业巨头实现模式上的差异化竞争。为此，如果想要挖掘元气的内生增长机制，就需要对元气差异化的模式创新做细致的拆解。

数字为气，一数贯通道道关

从本质上看，我们可以将企业内的各类活动分成两大类，一类是业务活动，一类是管理活动。业务活动指具体的研发、生产、销售等具体业务环节，管理活动指针对一个业务活动或几个业务活动的组合实现制定计划、配置资源、拍板定案、评价反馈的匹配性活动。通过数字技术不仅可以提升业务活动过程的效率，如利用机器代替人进行焊接、装配等，也可以提高管理活动的水平如通过AI进行辅助决策等。最重要的是通过数字技术对业务活动和管理活动综合进行优化、重构往往是带来行业革命的开始。例如，如何更准确地了解消费者需求，如何实现渠道的低成本运营，如何提高组织的管理效率等等，这些传统企业曾面对的“老大难”问题因为数字技术的加入而有了新解决方案的可能。

天生带有互联网创新基因的元气森林将数字技术的利用贯通到研发、供应、生产、渠道和销售各个活动环节，开启了快消行业的数字化革命。

两气融合，有机数智新模式

快消行业的传统模式中，营销、渠道、研发等不同业务活动环节虽然应该针对的是同一群目标消费者，但由于不同业务活动由不同部门承担，其真正落地执行时可能面对的是不同的群体，由此导致了活动之间的摩擦以及效率损失。以研发和营销举例，快消企业进行研发产品时往往会请相关咨询公司做市场调研，但这些被调研的群体是否准确，是否真的会是未来产品的消费者却无从考证。营销环节的这个问题更为突出，广告大师约翰·沃纳梅克曾说过“我知道我的广告费有一半浪费了，但遗憾的是，不知道是哪一半被浪费了”，其本质是企业无法知道其营销是否真正触达了其目标客群。与此同时，企业更不可能根据企业的营销反馈信息及时进行产品的研发迭代。如果只是单纯将传统模式中各个环节的活动标准化、线上化，没有数字化的整体模式优化，虽然可以一定程度上提高效率，但各活动间无法有效协同，是“机械的数字化”而非“有机的数字化”，无法真正发挥数字化的潜力。

此时，更有效的解决办法是以数字化为基本驱动力，重新拆解企业内的各个活动，通过创新商业模式将企业各活动环节重新组合，让各环节能够组成一个共同指向用户和产品的有机体。元气森林正是有效地将其业务全链路数字化，通过数据标准一体共享，数字逻辑一以贯之，以用户为核心，实现以数字化为基础、从研发到销售到反馈再到研发的有机闭环。

二生三，

三维革新“快消”

元气森林有机数智新模式的不凡表现体现在方方面面，尤其在用户侧、合作侧和组织侧表现卓越。

◎图2 快消传统模式

◎图3 元气森林“合作侧”“用户侧”模式

用户侧：近 | 从推到拉，零距离链接用户

◎图4 传统产品逻辑和元气产品逻辑对比

在饮料行业，由于价值链发展不均衡，在很长一段时间处于以渠道为核心的状态，产品能卖多少不直接取决于产品好不好，而取决于能接触到多少消费者。于是，如何更有效掌控渠道成为饮料企业最重要的关注点。为此，饮料公司多花费大量成本打造自身的分销体系，并将价值链中较大比例的利润分配给渠道方。在渠道至上的模式下，消费者购买的产品很难是“自发想要”的产品，消费者的声音往往被淹没。

但随着时代的进步以及消费力的提高，年轻的消费者更加追求生活品质，更重视“选择”。饮料不仅要“解渴”，也要口感好、更健康、更时尚。

面对消费者这样的新诉求，作为新来者的元气森林选择了“精准滴灌、以拉为主”的创新模式，做消费者会自发想要、能主动想起的产品。相比于传统饮料公司，新模式下的元气森林能在产品上市前就能获知真实市场反馈，这也给予了它以底气先根据消费者需求设计产品，再根据成本设置价格，即从需求到产品的外部筛选逻辑，将选择的权利还给消费者。这样，尽管元气铺设的终端相较那几家巨头相形见绌，但消费者一旦在心中为元气森林“留好位置”，需要时便会直奔元气，甚至提前囤货。那么如何做出消费者“自发想要”的产品呢？

首先在产品研发过程中，元气森林让自己的员工扮演了多重角色。由于元气森林的主要消费群体是18~35岁的年轻人，而元气森林的员工绝大多数正好也属于这个群体。因此，元气先做出让员工“自己想要”的产品，其实就是做出用户可能想要的产品。在元气森林大堂的冰柜里，永远摆满了各式元气产品，供员工自由取用，刚刚调配的新品也会送到各个办公间让大家品尝。所有员工反馈的意见会直接反馈到研发团队，而配方更新往往只需要一两天。

元气森林在产品通过内部测试后，会通过各种方式尽可能获得外部用户反馈数据来迭代优化产品。

第一步是在其私域内收集数据。元气的忠实用户可以通过元气森林官方小程序中的“元气体验官”活动报名，中签即可仅支付运费体验元气森林新品并给出反馈意见。

第二步是投放到电商渠道。相比内部和私域获取的非标准化评论，电商测试获取的主要是消费者点击、浏览和购买等行为的标准化数据。以类似产品或同期新品为基准，如果某一新品数据达到一定阈值后会进入便利店测试阶段。通过对线下数据的解读，元气森林会对产品形成初步判断，是不是消费者喜欢的产品，然后和同类产品再次进行比较。通过控制变量，元气森林能很好地避免季节等因素对产品表现评价的影响，真正了解消费者偏好。

酒香也怕巷子深，“自己想要”的产品需要用户“主动想起”。不同于过往铺天盖地的广告包围，元气森林选择了信息的精准传达模式，在内容、形式和传递渠道上都精挑细选，以实现跟年轻人时刻站在一起，用更懂年轻人的方式与年轻人交流。年轻人在写字楼上班，元气森林就投电梯广告；年轻人看网剧，元气森林就让《开端》的主角团喝上白桃味气泡水；年轻人喜欢B站，元气森林就成为了B站跨年晚会的首个冠名赞助商，让B站爆红的腾格尔唱《今天要做元气er》。元气森林总是能精准预测下一时段年轻人关注的热点，提前布局。信息精准传达的背后是元气对年轻人的深刻、全面的认知。元气将从研发到测试甚至到人力等各个环节对年轻人的了解通过数字化打通整合起来，对年轻人认知从单维度到多维度，从切片化到立体化，从静态到动态，从而能与年轻人持续的交流互动。元气森林对他们而言不再是饮料瓶上冷冰冰的名字，而成为了真正懂他们、关心他们的“小元气”，成为不时想起的朋友。

合作侧：齐 | 重构渠道关系，拉齐系统决策

◎图5 快消渠道传统模式

◎图6 元气森林渠道模式

在传统经销模式下，快消企业会根据其长年积累的经验制定非常细致的规则来防止降低出货价格；同时，为了遏制促销差价套利行为，快消企业会设置严格的惩罚措施，甚至取消经销商的代理权。为了保证终端网点按照规定执行政策、了解终端销售情况，饮料公司需要雇佣大量销售人员访店。百亿元销售额往往需要三、四千人规模的销售团队，这带来了极高的网点管理成本。对行业的新入局者，建立一套相同的体系需要大量资源投入和漫长的建设及培育周期。同时，由于新入局者缺乏足够的规模及市场地位，能合作的经销商资质参差不齐，新品牌对其相关者的约束力也有限，导致渠道侧的问题很难解决。面对上述问题，元气森林基于数字化构建了一套与经销商和网点合作的新模式。

首先，元气通过对业务逻辑建模，尽可能在不接入经销商数据系统的情况下，基于业务自洽和逻辑自洽的方式来推测经销商的经营状况。同时，为了搭建起覆盖整个体系的数据链条，元气不断增加数据采集点收集原来没有的数据，实在无法直接低成本采集的数据会基于建立的业务模型，通过相关数据推导来估算。例如，经销商的库存周转天数是元气对其政策制定的重要指标，但这个数据很难直接收集。元气通过经销商仓库照片确定经销商库存能力，再基于期初、期末的存货量和周期内进货量确定周转次数，进而确定其库存周转天数。了解了周转天数，就能对库存健康情况进行判断。在这个新模式下，元气森林会通过人工智能实现精准规划，大大减少了经销商订货过剩的风险。同时元气森林会对滞销渠道进行预警并制定针对性促销帮扶政策。

此外，在网点端的管理，元气通过让部分网点直接从网上订货，部分网点布局智能冰柜、以及拉取终端POS机数据，可以对各网点经营情况进行初步判断，再通过AI系统给出巡店员巡店建议，大大提高了单个巡店员的网点覆盖数和巡店效率。

在这个合作侧的新模式下，元气森林重新构建了渠道关系实现系统决策拉齐，以整体最优解代替局部最优解，更精准更有效地判断销售过程中渠道侧到底是谁出了什么问题，给出更精准的赋能政策，也可以更好地优化其内部销售政策的制定以及巡店人员的管理。

组织侧：快 | 小队快跑，沉淀最大公约数

传统饮料公司通常以职能和流程划分部门。例如，在研发新品时，一个产品经理负责1-2个新品的整体研发上市流程，重要决策报上级审批，各环节具体工作由各职能部门完成或者部分外包给其他公司。这种方式虽然能按部就班推进工作、控制风险，但存在两个结构性问题。一是创新激励不足，各职能部门的产出和反馈并不完全对应。出现问题责任会回追到具体部门，但产品成功的功劳却并不一定与自身挂钩，往往存在“不求有功，但求无过”心态。二是沟通成本高、上市周期长。各部门分立，各自只了解负责的一个环节。产品经理了解所有信息，但对接费时费力。同时重要决策需要层层向上汇报再层层审批。每更新一版方案都需要大量时间精力。一个产品从提出想法到上市往往需要一到两年时间。这样的模式已无法及时满足如今日新月异的消费需求。

◎图7 传统单中心节点组织模式

为了提高效率、持续创新，跟上年轻消费者的节奏，元气森林选择了内部组织基于数字化的模式革新，让内部组织更加灵活、敏捷，以适应用户侧和合作侧的变革。

◎图8  元气多节点交叉组织模式

元气森林以产品小组为单位，聚焦不同专长和职责的员工共同负责新品研发上市的全流程工作。在横向沟通上，由于组织规模减小，点与点之间的沟通效率大幅提高。小组以产品为中心也区别于原来职能部门以分工为中心，原有的单中心节点沟通模式变成了多节点交叉沟通模式，信息同步及时全面，也匹配用户侧模式中环节壁垒的打破。在纵向沟通上，这些小组以“注册制”代替审批制，即将预算等重要决策权限下放到产品小组，减少沟通层级，对创新试错的容忍度提高。同时，小组制也解决了激励匹配问题。产品对应小组，产品销售情况对应小组产出质量，权责明晰。元气森林还建立了内部股权池，给予爆款团队期权激励。在元气内部，同时并行的产品项目小组超过20个，这些小组会根据不断的内部测试和市场测试结果，或者加大投入，或者及时撤销。在这种产品研发组织模式下，产品上市周期被缩短到3~6个月，每年会向市场推出大量新品。

小组制保证了灵活，“注册制”给予了空间，与产出高度挂钩的奖励激发了动力。元气森林的每个产品小组都像是一个创业团队，让创新成为日常。但全新的组织模式也对协同工具提出了很高的要求。一方面，多节点沟通形式多样，频次高、线程多且复杂，如何同时保证快速高频和线程清晰？另一方面，小组内部高度耦合后，小组间如何保证协同高效且与公司战略目标匹配？为此，元气森林引入了一款在唐彬森口中有灵魂的组织数字化工具——飞书，通过飞书不断强化其创新的组织模式。

与元气森林小组制多节点、多线程、多形式、高频率沟通相匹配，飞书支持多种逻辑中心的沟通方式。除了传统的以人的集合为中心的群聊形式外，飞书还支持以话题为中心的话题群和圈子的形式，将工作流从断点的一个个文件变成结构性、连续性、可回溯的整体，实现多节点沟通的多线程清晰。

人事之外，“公约数”部门已经建立了“一平十柱”，即“公约数”平台和十个专门系统，用于智能替代供应链、渠道等多个环节的重复人工。另外，在常规职能体系下，企业内绝大部分知识积累在职能体系和岗位职责下。在并行小组制模式下，通过飞书知识库，元气可以将每个小组在创新过程中探索到的知识有效积累并在组织内传播。一个小组走过的弯路不再有小组走第二次。探索过的有效经验也能迅速复用到其他小组。

组织制度之外，元气森林的“三爱组织”企业价值观为创新的组织模式提供了内生动力。“一群有爱的人，在一个有爱的组织里，做有爱的产品”让元气人在工作小组外，也时刻因相同的爱好或对某个产品问题的关切形成“隐形小组”。而飞书话题群便是这些隐形小组的绝佳载体。话题群以话题而不是特定组织为中心，可以在每个话题下像论坛一样“建楼”。天马行空的讨论成为员工思维碰撞的试验场，也时常为研发人员提供灵感，例如，明星单品荔枝味气泡水便来源于此。这样多元的“隐形小组”，也让公司真正成为有机的整体。

元气森林追求的不仅是成为行业黑马，更是成为千里良驹，当人们还在关注“0糖0脂0卡”的品牌表面特质的时候，元气森林已经逐步构建起独特的增长机制。用户侧从推到拉，改“从定价到产品”的内部筛选逻辑为“从需求到产品”的外部筛选逻辑，将选择权还给消费者，让其在消费前就主动想起元气森林，借助数字化力量打破环节壁垒，信息精准触达，零距离链接用户，形成对用户的立体全面认知，创新产品研发流程做用户自发想要的产品；合作侧重构渠道关系，补齐各环节数据链接并构建数据模型实现逻辑自洽和业务自洽，助力智能中台统筹系统全局决策实现运营最优化；组织侧横向打破部门分隔，构建敏捷灵活的小组，将单节点沟通变为多节点沟通，纵向减少沟通层级，用“注册制”给予团队更多的自主决策权和充分试错空间，“三爱”文化为创新提供动力，有效激励让创新成为常态。基于飞书等数字系统构建公约数中台智能数字化系统，解放员工生产力的同时实现无缝同步、高效沟通。

在快消等成熟行业，新企业用老战略、旧模式与老企业“正面对决”往往成本高昂，并且没有优势。元气森林的实践证明，基于数据新要素创新商业模式是获得和增强竞争优势的有效途径。

网址：两种力量，三维模式，元气森林为快消注入新元气 https://mxgxt.com/news/view/164344

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