创新案例｜为什么盒马生鲜模式最能代表新零售示范

发布时间：2024-12-11 22:33

疫情反复，消费疲软，竞争加剧，实体零售的大卖场出现了前所未有的全行业普遍亏损的状况，这让人不经想问，卖场业态的实体零售会消失吗？电商对卖场薄利多销模式带来的冲击，让人们意识到，以低价作为卖场的优势是个极大的陷阱。盒马从内部立项至今，经历头顶光环的零售新物种阶段，也于2019启动多元填坑阶段，围绕人群、产品、场景以及模式四大核心要素，坚持做“极难而长期正确的事” 。带着重振卖场繁荣的愿景，回归其背后市井温情的体验，或许盒马才最能代表未来的零售。

1 实体零售“大卖场”面临营收下滑，用户流失的困局

超市业态在2021年出现了前所未有的全行业普遍亏损状况，10家企业亏损，平均亏损超过6亿元。此外，高鑫零售的业绩预报显示，其净利润从2020年的28.27亿元下降到2021年的2亿元，零售巨头永辉超市的净利润则是从2020年的17.94亿元下降到2021年的-39.44亿元。

根据中国连锁协会的统计，一天光顾连锁超市的平均人数，已经从2019年的2414人，跌到2020年的2030人，高鑫零售执行董事黄明端曾公开表示：“传统大卖场线下门店的客流流失，这是一个不可逆的过程。”

大卖场的定位就是薄利多销，但薄利多销的尽头就是电商，随着互联网的高速发展以及消费流通环境的改善，曾经大卖场的诸如渠道优势、高性价比、便利性强等大部分竞争力逐渐丧失，线上零售以及送货到家的便利服务取代了部分线下‘逛超市+购物’的需求。与此同时，卖场以高损耗的生鲜品带动日百、烟酒等高客单高毛利商品的销售模式逐渐失效，后者因渠道多，价格透明，周转率不断走低，于是传统卖场无计可施，坐等亏损。

实体零售“大卖场”面临营收下滑，用户流失｜盒马创新战略

2 盒马用“超市餐饮一体化”的打法，创新线下逛吃新体验

相比之下，那个因其逐步开始关店而备受质疑的盒马，却传出了盈利的积极信号。上周，三江购物发布2021年年度报告中表示经过四年多的探索、改善和市场培育，公司和上海盒马网络科技有限公司合作的创新店宁波盒马鲜生门店在2021年走出了创新试点期，经营效益明显提升，2021年12月到2022年3月连续4个月实现了盈利（其中2022年1-3月为未经审计数据）。

逛超市的体验依旧独一无二，且人们最爱去超市买吃的 | 盒马创新战略

网购的普及之下，超市似乎处处是劣势。但调研发现仍有大比例受访者喜欢逛超市， 71.8%的受访者强调逛超市带来的轻松感以及喜欢感受货架间的生活气息；同时66.5%的受访者表示，逛超市才有亲身购物的实感，品类丰富，品质保证；好的超市体验更为亲友情侣促进感情提供了独一无二的好去处。相比其他物品，调研显示人们更倾向于去超市买生鲜果蔬，紧随其后的是熟食和零食饮料，能够在购买之前摸到、闻到、吃到依然是线下超市的独特优势。

聚焦消费新趋势盒马用超市餐饮一体化的打法

聚焦这些消费新趋势，盒马提升生鲜商品比例丰富选择；引入扇贝、鲍鱼、龙虾、帝王蟹等稀有海产吸足眼球；增加现做现吃区域多元消费体验，以“消费场景化”塑造新用户体验；并以走心的选品、尖刀的价格、生动的陈列、舒适的环境和到位的服务，主动为消费者塑造高品质的“盒马式”生活方式，满足用户“逛得多，吃得好”的双重满足。

对于这届年轻人，超市似乎早就超出了消费的范畴，有人会在超市生鲜区围观帝王蟹，有人会在餐饮区到处试吃，超市甚至成为可以溜娃，谈恋爱，促进感情的圣地，而盒马所做的努力，正是希望找回实体零售背后这些市井温情的体验。

3 盒马的超级平台梦想

对于6岁的盒马来说，有两个成长阶段。第一个是2016-2018年的自带新物种阶段，叠加了电子商务模式带来的实体零售转型升级浪潮，阿里和京东电商平台基因重组，以及生鲜＋餐饮的消费体验升级的三大光环，盒马生鲜开始舍命狂奔。

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直至2019侯毅发表主题为《2019年，填坑之战》的演说，盒马迎来第二个，也就是2019-2021年的多元化填坑阶段，新物种光环逝去三年的时间里，侯毅先后尝试并推出盒马鲜生标准店、盒马X会员店、盒马邻里、前置仓模式盒马小站、靠近社区的盒马菜市、盒小马、选址多在近郊的盒马MINI以及主打折扣品的盒马奥莱等多种业态。

用多元化的服务满足消费者不同的需求，打造超级平台｜盒马创新战略

盒马从2015年内部立项到今天所做的创新，抵得上不少地方零售巨头开业至今的创新积累。在侯毅看来，对于盒马而言，关于业态的界定似乎并不重要。“盒马要用多元化的服务满足消费者不同的需求，那未来一定是个超级平台，我们最大的价值是提供低成本的、持续不断的流量，而线下实体店就是我们最大的低成本流量的来源。盒马的终极目标就是把线下流量变成盒马的流量，所有的场景都是为了这一安排服务的。”侯毅说。

4 盒马是如何实现打造超级平台的野心？

“今天的盒马鲜生绝对不是一种商品就够了，而是要因地制宜回到零售业的基本理论。我们又叫定位理论，你针对不同的商圈，不同的城市，你要去做符合当地消费者收入水平，消费习惯所需要的机构配置。”侯毅反思盒马的商业模式时谈到。回归到零售的本质，就是要去探索四大核心要素，通过什么模式，把什么货在哪里卖给什么人？围绕着新人群，新产品，新渠道以及新模式，盒马逐步向着超级平台的方向前行。

盒马是如何实现打造超级平台的野心

新人群：以高定价，快时效的服务，培养年轻用户消费习惯

盒马在切青年人群(18-39岁)上一骑绝尘，盒马核心用户群在青年人群，试想10年后，今天盒马的青年用户依然在盒马，还有手淘8亿MAU更年轻的用户结构不断为盒马灌入增量。论价位，盒马偏高却可接受，那么通过十几年沉淀的高品质、配送效率和可承受价格，这在塑造消费习惯上来讲是几乎不可逆的。

传统卖场仍在消耗中老年人群的残余消费力，但此群体对日百、烟酒、母婴、休食、消费电子等的需求不断被拼多多瓜分，逐渐离卖场的最佳品类贡献结构越走越远。而盒马近年来尝试的盒马奥莱以及盒马邻里，以其主打的低价平质的生鲜，也逐步尝试吸引这群人。数据显示，盒马邻里每天出入门店的七成是老年人，线上买菜的老年人占比高达24%，且购买频次比年轻人高出50%。

新人群：以高定价，快时效的服务，培养年轻用户消费习惯｜盒马创新战略

新产品：推行买手制，成立自由品牌业务，实现极致的差异化选品效果

盒马针对上游供应链一直强调买手制，买手的价值能往上追溯至供应链源头，从原材料开始构建商品的品质故事，从而实现更加极致的品牌差异化效果，这也是2016年方才入局零售产业的盒马用来与老牌零售商们争抢客源的关键筹码。

盒马的做法是找到每个单品的核心产区，货比三家，再经过用户盲测，最终锁定单一货源供应商和最高等级的原材料。拿下原材料，下一步就是挑选代工厂，盒马在代工合作中属于主导型，盒马会深度参与包括工艺流程、包装设计、配料表制定在内的每个环节的讨论，带着第一线消费者需求来找工厂谈合作，帮助企业补足市场认识，这也会推动工厂更愿意也会推动工厂更有意愿投入成本更新设备、改进工艺。盒马的数据参考不止是自己的线下卖场，也包括它的电商部分，甚至天猫和淘宝的爆款商品库。通过对这些消费数据做分析，时令明星品类和电商渠道爆款，通常会是盒马抢占零售市场份额的武器。

自有品牌的商品拥有更高的毛利，其运营会省略多级分销、广告营销等中间费用。一旦以其品质征服消费者，零售商就会拿着大额采购订单要求供应商以最低价格与之合作。因此，经营自有商品被视为零售商们调控经营利润，深化核心竞争力的重要工具, 优质PB商品的毛利至少50%起，多则60-70%。根据尼尔森的数据显示，近年来自有品牌在欧洲零售市场的销售额份额已超过30%、在北美市场亦接近20%，中国零售行业自有品牌总体占比仍较低，仅占1.1%的销售额。目前估计盒马自有品牌销售额占比约为15%，未来希望将这个比例扩大到50%。

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新渠道：打通全渠道场景，数字体验旨在让消费者在决策过程中实现线上线下自由切换

盒马在不同的线上渠道均有所布局，且让APP作为数字体验的核心，全渠道为APP做导流，以此沉淀用户数据，驱动精细化运营。盒马的APP功能全面、操作灵活，消费者在线上可以网购和反馈，在线下也可以扫码和付款，会员体系与运营活动也一应俱全。然而，如果只是停留在一个全功能的APP，它仍不能成为消费流程的必经之路。盒马的魄力在于对支付的特意引导。在线下购买盒马商品，必须用APP注册、登录和绑定支付，有了这一使用流程的引导，消费者在首次消费时便认知并实践了这样的流程。

从线上运营数据来看，截至目前，盒马APP MAU在2300万左右，对比6000万+注册用户规模，这黏性丝毫不亚于小红书、B站。周末、夏季和大促时更高，无论黏性还是线上运营，甚至可以吊打绝大多数APP。如今自建一个80分体验的生鲜电商APP，没个300人的研发团队花上1年时间，基本一到促销就要掉链子，这本身就是个巨大壁垒。

盒马另一大关键壁垒，盒马操作系统(最早叫RexOS)。在一些夏季大促时，盒马大店单日需要配送1万个线上订单。因订单存在波峰波谷，高峰小时单量2500单，每分钟有40个线上订单下发到门店，需要在10-15分钟内完成前后场拣货，理论上需要在30分钟内送货到家，但在这种爆单情况下，基本平均1.5小时完成配送，不出错。背后对商品库存的实时计算、补货系统的升级迭代、全城所有小区的动线设计、门店间和第三方运力的调度等，均需要大量建模和复杂算法，这丝毫不亚于滴滴的算法能力。

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新模式：摆脱“超市货架租赁模式”的束缚，回归到商品进销差价的盈利模式

在传统零售模式中，零售商只管销售端的事情，品牌商管产品落地，二者之间的关系是“租赁式”的，因而，传统的品牌并非聚焦于需求的创新，而是简单地从品类的逻辑出发，一般而言，品牌商会提供比竞争对手更质优价廉的产品或服务。在整个供应链环节中要经过“品牌商→经销商→零售商→消费者”环节，显然，弱反馈通路导致品牌难以聚焦用户需求进行产品创新，且此模式在层层加价之后，几乎所有环节的成本均转嫁到消费者身上。

为了改善这一行业问题，盒马推进自有品牌遵循了一条“品牌商/制造商→零售商→消费者”的简化之路。此模式的优势在于，改进零供关系，减少渠道费用成本，同时回归做好产品的商业本质上来，根据消费者需求和反馈做产品和销售。2018年，盒马就曾经在“新零售&新零供”大会上宣布：不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售渠道费用。Costco超市和山姆会员店都以自有品牌为主，他们放弃了供应商的通道费用收入，回归到进销差价的盈利模式，从而回归到运营商品的本身，以牢牢掌握商品的品质和商家的议价能力。

5 盒马面临盈利优化、选品供应、业态探索的机遇和挑战

1. 线上业务若是客单价较低，难以覆盖履约成本，加之骑手成本上涨不可逆，对盈利是重大挑战。数据显示，前置仓、到家服务客单价如果不到90+元，则无法覆盖履约成本。因此按照现有模式，过高的线上单量将成为盒马盈利增长的一大壁垒。

2. 盒马X店商品选品总体来讲是仓促的。盒马最强劲的对手莫过于Sam’s, Costco和Metro。从全球供应链角度相比，几十年搭建的全球商品能力绝非几年可破，但中外消费口味喜好毕竟有差异，且超大包装也不一定普遍适合中国家庭，这就是盒马的长期机会。总的来说，盒马X会员店占了非常好的先发位置，目前国内零售行业基本没有对手，要思考的是怎么和全球巨头有足够差异化的竞争策略，而商品力始终是要不断夯实的基础。

3. 盒马推出社区业态的3.0版本盒马邻里承担了下沉的功能，盒马面对的不再是相同体量的资本、数据较量，而是灵活、机动，层出不穷的新玩家冒出。比如社区团购＋零售小店=社区电商；社区仓库＋同城骑手=前置仓；社区团购＋地产物业=物业团购。在这里，社区零售最核心的资产不是GMV和明星企业，而是社区团购思维和社区团购基础设施。不管中后台怎么个定位和架构，前端依然是个体单元，谁能吸引个体，解放个体，赋能个体，都需要时间来检验。

今天，身处中国零售业最强烈的变革期，回头看，盒马从2016年切入卖场生意，彼时，线下零售最佳点位早就被老牌零售占满了，另辟蹊径走到如今的地步已相当不错。现有的回报没有辜负盒马在变革周期中愿意为行业趟坑，坚持做“极难而长期正确的事” 。带着重振卖场繁荣的愿景，希望盒马可以持续为行业带来更多创新性的惊喜，塑造新时代的市井温情体验。

参考资料：

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