一
情境领导（situational leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼，情境领导还特别强调领导要因人而异，因材施教。
情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并使主管能够了解部属的发展需求，给予必要的协助。
1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导（SituationalLeadership）这一商标。
情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。
这一模型的运用分三步：
第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是判断和评估员工的准备度；第三步是选择适宜的领导风格。
二
识别对员工的任务和要求，这是评估被领导者准备度的前提。
根据员工能力与意愿的高低程度的不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。
准备度一（R1）为没能力，没意愿或不安的新员工
准备度二（R2）为没能力，有意愿或自信的次新员工
准备度三（R3）为有能力，没意愿或不安的老油条
准备度四（R4）为有能力，有意愿并自信的骨干
对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。
在评估准备度之后，领导者接下来的任务就是确定领导风格。领导者通过工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。
工作行为是指导性的，就是告诉被领导者应该做什么，在哪做，如何做，以及在什么时间内完成，这是一种上对下的单向行为。而关系行为是一种双向或多向的行为，强调倾听、让被领导者参与决策，并允许试错。
工作行为与关系行为的组合，构成一个关于领导风格的二维模型，通过高低组合，可以把领导风格简化为四种模式：
第一种是高工作低关系（S1）；
第二种是高工作高关系（S2）；
第三种是低工作高关系（S3）；
第四种是低工作低关系（S4）。
三
赫塞博士认为，不同的情境对应不同的领导风格。把四种不同的准备度水平与四种领导风格联系起来，可以帮助领导者选择高效的行为模式。
首先是告知式领导风格
由于（R1）水平的员工对工作完全没有准备，所以，领导者需要明确地告诉他们做什么，哪里做，什么时候做及怎么做。这一阶段不应给予过多的支持行为与双向沟通。这一阶段最佳的领导风格就是高工作低关系行为。
其次是推销式领导风格
对于处于（R2）水平的员工，他们虽然缺乏必要的知识与技能，但具有工作的意愿和学习的动机，由于能力的不足，领导者要进行较多的工作指导。
这一阶段要采用高工作高关系行为的领导风格，领导者要通过向被领导者解释决策的原因，试图让被领导者感觉得到重视，从心理上完全接受。
再次是参与式领导风格
处于（R3）水平的员工具备足够的能力，但缺乏信心，或承诺度低。他们不需要大量的有关提升能力的指导和具体指示，但需要领导者在心理和氛围上予以支持和鼓励。
这一阶段的领导风格是低工作行为与高关系行为，领导者对具体任务可以放手，但要强化沟通和激励，通过鼓励员工参与决策激发其工作意愿，建立信心。
最后是授权式领导风格
达到（R4）水平的员工有足够的能力、意愿和信心。对于这样的被领导者，领导者基本上可以放手、充分授权。
在工作实践中，这样的员工具有的知识和技能，他们不需要指导或指令，不需要频繁的监督，他们有信心并主动地完成工作，也不需要过多的鼓励与沟通。领导者要做的，主要是对其工作结果进行合适的评价。这种领导风格是低工作行为与低关系行为。
情境领导模型提供了一种帮助领导者确定恰当领导方式的方法，但是并非能取得一劳永逸的效果。
对处于（R1、R2）准备度水平的员工，领导者要通过两个步骤来促使他们成长和发展。
第一步是随着部下技能的提高，适量减少对他们的指示或监督；
第二步就要增加关系行为的数量。
对处于（R3、R4）准备度水平的员工，领导行为微调的方向不同。
第一步是适量减少领导人的工作行为，
第二步则是根据员工表现来减少领导人的关系行为。
情境领导是一门领导科学，更是一门领导艺术。我们只有学会适应环境、根据员工的表现和状态调整自己的沟通风格，才能更好地产生管理绩效。就如管理学者肯·布兰佳（ken blanchard）博士说：没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。
了解
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