如何让订单的庄稼，长在肥沃的客户关系土壤里？

如果说把客户关系看作土壤，那么订单就像是长在“土壤”里的庄稼。只有土壤肥沃，粮食才能增产。增加土地肥力，意味着不能只关注短期的收获，更重要的是要聚焦长期的经营。

作者：Lisa

在一些企业，会出现一种现象，老板小心翼翼、如履薄冰，支付更多的薪酬，承诺更多的奖励，就怕销售精英离职了。

因为一旦离职，就会带走一部分客户，公司的业务就要受到影响。

为什么会出现这种情况？因为公司的业务主要靠销售精英搞定关键客户，客户关系维度太单一，没有形成组织能力。

换句话来说，只顾着打粮食，忽略了去提升土壤肥力。

提升土地肥力，才能多打粮食

我们常说的土地肥力，是指土壤肥沃的程度。

只有肥沃的土壤，才能不断地供应和调节植物所需的水分、养分、空气和热量，长出更健康的庄稼。

任正非曾多次提出，华为所有变革的目的就是要多产粮食及提升土地肥力，一切工作围绕提升土地肥力和多打粮食来开展：“我们要对未来经济形势有正确判断，掌握命脉，不要带有盲目性。所有工作都要对准‘多产粮食’和‘增加土地肥力’。”

多产粮食是指，销售收入、利润、优质交付、提升效率等等。

增加土地肥力意味着要优化客户关系，提升服务能力，提升客户满意度、有效管理风险等等。

土地肥力是多产粮食的必要条件，持续提升土地肥力，才能产出更多的粮食。

如果说把客户关系看作土壤，那么订单就像是长在“土壤”里的庄稼。

只有土壤肥沃，粮食才能增产。我们以客户关系为例，来看看华为是怎么做厚客户关系，以及增加客户关系的土地肥力的？

保持战略定力，关注长期目标

增加土地肥力，意味着不能只关注短期的收获，更重要的是要聚焦长期的经营。

从客户关系的维度来看，不能只关注短期交易，忽视了客户关系的维护和经营。要通过长期的经营，增加土地肥力，到了真正丰收的时候，才有可能收获沉甸甸的粮食。

以华为为例。华为在1998年进入巴西市场，但是没有预料到巴西市场如此错综复杂，业务多年来没有得到突破，客户关系的拓展也非常不顺。

可以说，当时客户关系的土壤相当贫瘠。而竞争对手因为已经在当地经营了很多年，客户关系已经非常牢固了，这让华为的业务开展非常艰难。

在很长一段时间，都处于只有亏损，没有盈利的状态。所以，降低亏损、改善盈利状况也成了华为巴西代表处多年的市场目标。

这种状况一直从1998年持续到2014年。2014年，华为在巴西代表处终于实现了当期盈亏平衡，也就是说在2014年终于做到不赚不赔了。

到了2018年，华为巴西代表处实现了历史上的盈亏平衡，用了4年的时间，把前16年亏的钱都赚回来了。

类似的案例还有很多，这也说明了华为在价值市场的战略定力和耐心。面对价值市场，压强式投入资源，即便短期内没有收益，也坚持“熬”着。

这种策略看起来很不理智，但是很难破解，最终竞争对手坚持不住，退出了，这一部分市场就成了华为的“粮仓”。

构建客户关系的组织能力

华为有一个高粱和大豆的比喻。高粱根系发达，会吸收土地肥力，大豆正好相反，可以增加土地肥力。

有些公司客户关系掌握在少数销售精英手里，没有建立在组织上。就有可能导致一种情况，明星销售的能力越强，公司就越离不开，而组织自身的能力就越无法增长。

因为很多销售精英，做客户关系也靠天赋和资源，他们的经验和能力很难被复制。时间久了，销售团队就会出现少数销售精英山头林立，多数普通销售很难成长的局面。一旦这些明星销售离职或者出现任何突发状况，公司就会遭受重大损失，甚至“一夜回到解放前”。

这就是在种高粱，在华为是坚决反对的。华为主张既要多打粮食，又要增加土地肥力。

华为公司早期有一个规定，就是销售到区域市场的时候，有一个原则，叫家乡回避原则。什么意思呢？

原则上，销售工作地不能在自己家乡的城市、父母目前工作生活的城市、上大学的城市、配偶家乡的城市。因此，在工作的前几年，每个华为市场行销的员工都是离家千里的。这个规定的核心，就是要避免客户关系个人化。

因为对公司来说，构建于管理体系之上的组织能力，才是最有价值、千年不变的东西。换句话来说，通过把能力构建在组织上，来增加土地肥力，让企业摆脱对个人的依赖。

例如，在华为一个普通员工可能看上去很不起眼，但打单的时候很有战斗力，因为他身后是强大的组织能力，在为他赋能。

有的公司看华为的销售能力很强，就想去挖人，但发现挖到自己的企业就没那么厉害了。因为这些人出来后，没有好的枪支弹药，没有充足的粮草，背后没有强大的组织能力支撑，很难在新环境中有突出表现。

因为只考虑打粮食，没有提升土壤肥力，没有构建起强大的组织能力。

增加客户关系的维度

通过增加客户关系的维度，来做厚客户关系，增加土地肥力。

例如，华为最开始，是靠天才销售搞定关键客户。慢慢地，开始重视普遍客户关系，最终到了第三阶段，开始建立组织客户关系，形成了完善的客户关系管理体系。

我们来看一个案例。

华为有两个主要的竞争对手，其中一个是爱立信。爱立信是典型的西方公司的打法，能搞定董事会绝对不去找CEO，能搞定CEO，绝对不去找下面的副总，所以爱立信在关系上是二维打法：

第一个维度是关键客户关系，就是搞定客户的高层、超高层。

第二个维度是组织客户关系，建立公司与公司的关系，这是西方公司很擅长的。

但在2013年，华为在通信领域正式超过了爱立信。爱立信在总结到底是哪里输给华为时，其中一个重要因素是，他们没有华为的普遍客户关系。华为搞的是人海战术，因为华为人多。华为和客户所有层级的员工都建立了很好的关系，比如保安、秘书、门卫等等。所以华为的普遍客户关系比爱立信厉害。

爱立信在意识到这个问题后，也想增加关系的维度，但企业本身的特点决定不能雇佣那么多的人，只能眼睁睁看着华为的普遍客户关系，不断地带来了关键客户关系和组织客户关系优势。

在2008年之后，华为又启动了LTC变革，对客户关系管理的系统化进一步增强。通过把信任沉淀在组织上，摆脱了对销售精英的依赖，形成了强大的战斗力，订单的庄稼，终于长在了肥厚的客户关系里。

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