如果从1990年以上海医科大学医学系第三名的成绩被分配到华山医院神经外科任住院医生开始算起，今年已经是宋冬雷扎根神经外科并在脑科学领域持续深耕的第34个年头了。
34年时间里，宋冬雷用了23年完成了在公立医疗体系中能够完成的几乎所有积淀。他是神外科学家周良辅院士的得意门生，是凭借扎实的临床技术被破格晋升的主任医师，是当时院内最为年轻的教授与博导之一，是华山医院脑血管疾病组创始人与负责人。
他又用了超过10年的时间探索公立医疗体系之外的医生自由执业之路。从华山医院辞职之后，他在私立医院担任过院长，成立过脑科医生集团，并直接参与了“中国医生集团联盟”的发起，最终回归到成立一家专业的脑专科医院：冬雷脑科。
2019年10月，上海冬雷脑科医院正式开业。与开业庆典一同举办的，还有第一届长三角疑难脑病多学科研讨会。宋冬雷特别在院内设置了一个面积很大的学术报告厅，尽管是由社会力量举办的医院，但高水平的学术交流互动在冬雷脑科实则是个常态。
2023年7月，成都冬雷脑科医院也正式投入运营。这也意味着原本主要覆盖“长江三角洲” 江、浙、皖、赣等地区的冬雷脑科，顺利将版图扩大到西南地区，为更多的患者在脑血管病、脑肿瘤、功能神经外科、脊髓脊柱专科、神经内科、睡眠障碍、神经重症、神经康复等专科提供医疗服务。
作为一名神经外科医生，宋冬雷的视线从来没有在脑科学的方向上有所偏移。在宋冬雷看来，当前人类对于大脑的认知还远远不够，而神经外科医生作为在接触大脑领域“有天然优势”的一个群体，理所应当在人类对于脑科学的研究中发挥更多作用。
而作为一名创业者，宋冬雷则坦言未来还有很多的路要走。如今，宋冬雷仍保持着以极高频率在社交媒体上分享动态的习惯。在一次工作结束之后，宋冬雷发朋友圈笑称自己“不是钢铁炼成的，而是钛合金炼成的”。在宋冬雷看来，这也是自己创业之路的真实写照。
图：冬雷脑科创始人宋冬雷
办一家好的脑科医院
2013年，宋冬雷决定从工作了23年的华山医院离开，辞职创业。
这一决定并不容易。
一方面，离开意味着放弃。放弃在公立医疗体系中已经积累的所有级别、待遇、光环，放弃华山医院作为国内顶级医院为自己所带来的身份、品牌的加持。
另一方面，离开意味着挑战。挑战身边人的不理解，挑战市场中的未知与落差，挑战从零到一建立一个新医疗生态体系过程中可能遇到的一切困难。
但与此同时，宋冬雷又有着属于自己的底气。
第一是强烈的技术自信。“应该说我当时掌握了华山医院神经外科所有的技术。综合排名我肯定是第一，各细分专业的单项排名我一定也在前几名，甚至也是第一名。”
第二是多年的管理自信。从学生时代的大队长、班长、支部书记，到在院期间担任华山医院神经外科脑血管病医疗组组长，宋冬雷对于自己的管理、组织、协调的能力同样有着充分的自信。
在宋冬雷看来，“任何一个成功的创业者，都必须有很好的全局观、大局观以及战略眼光，同时必须也要有事无巨细带队伍、打好每一仗的能力。两者缺一不可。”
但最重要的，还是自己想要办一家理想的脑专科医院的想法，驱动着宋冬雷一步步向前走。
作为一名神经外科专家，宋冬雷对于脑科学有着自己的理解。“其实可以分两个方面来看，一个是基础研究层面，一个是临床应用层面。”
从基础研究层面来看，宋冬雷认为人类对于大脑还处于一个“初步认知”的层面。“对于真正的脑结构、脑功能，特别是对于像认知、记忆、学习这样高级功能的认知，应该说我们还停留在一个很初级的阶段。人类大脑内的神经元大概是800亿到1000亿这样一个数量级，如果想要把人类脑电活动全局性地展现出来，恐怕这远超人类计算机目前能够达到的最高水平。但我们只有先认识它，才能去开发它和利用它，所以应该还有很长的路要走。”
而从临床应用来看，功能神经外科的重要性已经得到了越来越多的重视。“其实临床上我们已经开始通过多种手段，对大脑相关的疾病进行治疗与干预。整体来看有三种思路，一种是把脑电的活动解析出来，通过脑电活动来指挥外接的设备运动，比如机械臂。一种则是调控的理念，例如一些异常的放电可以通过神经调控的方式来得到改善。还有一种则是在传统的范围内，比如说脑部的肿瘤、出血等，我们需要思考如何利用现有的设备、药品，做到更加精准、微创甚至无创。但整体来说，功能神经外科相关的诊断、检查、治疗都还是一个蓝海。”
在宋冬雷看来，神经外科医生理所应当更加积极地参与大脑的功能研究。神经外科医生常被形容为“刀尖上的舞者”，因为他们需要在遍布复杂血管以及组织神经的方寸之地进行精细操作，但因为能更直观地看到大脑，所以对于大脑的理解也非常人所及。
更何况，在经历了海外访学对于医生自由执业的制度有了深度理解之后，宋冬雷更多思考的是如何能够把时间更好地分配给患者。神经外科的疾病往往意味着更为复杂的诊断、更凶险的治疗过程，因此也需要更多的与患者以及家属的沟通，以消除医患之间巨大的信息差。
在冬雷脑科，这些因素都被无微不至地考虑到。
作为创始人，宋冬雷亲自参与了上海冬雷脑科医院的设计。作为一家预约制就诊的医院，院内设计可以保证患者在几步之遥的距离内完成咨询、挂号、收费、候诊等诊前环节。在诊室中，与一般医院不同，医生和患者以及家属在一张圆桌就坐，从而构建医患之间平等交流的氛围，宋冬雷要求专家门诊平均沟通时间要在20分钟左右，从而保证医生对患者病情有充分了解，患者对于治疗方案也有充分认识。
抢救通道则是医院设计的另一个重点。抢救室与ICU病房被设计成了面对面的形式，这样如果遇到情况紧急的患者，120救护车将患者送达抢救室，抢救完成后马上就能进入ICU。宋冬雷甚至为ICU专门配备了一台CT机，从而尽最大可能避免患者因为检查而延误时间。
“因为这些年的工作经验，我们知道病人真正需要什么，真正在意什么，所以我们会尽量让患者在医院内的动线最优化。这也是专科医院相较于综合性医院的一个优势。”宋冬雷表示。
从上海到成都：进入2.0时代
基于患者视角的无微不至，如今也被宋冬雷从上海院区复制到了成都院区。
除了相似的院内设计之外，在医院的选址上，宋冬雷也花了许多心思。如果一位外地患者要到位于成都的院区就诊，在交通上的便利，可能会超出人们想象。如果乘坐飞机前往，从成都双流国际机场到院区仅需30分钟左右的车程，且全程不经过拥堵的市区路段；如果是乘坐高铁，那就更方便了。从成都东站西广场出发，步行不到100米的距离，便是冬雷脑科在成都的大本营。
随着成都院区的落地，冬雷脑科也正式完成了从长三角地区向西南地区的覆盖。在宋冬雷看来，这样的发展速度其实已经远超预期。但回溯过往历程，每一个阶段实际上都经历了诸多挑战。
作为创业者，宋冬雷的经验是“中庸之道”。
“我实际上是中国哲学的践行者，我比较相信中庸之道，就是很努力，但不偏激。做事情还是需要有一个底线，但在保底的基础上，我肯定是要冲刺的。”在分享自己的创业历程时，宋冬雷认为对于风险与回报的把控，才是创业过程中最有魅力的地方。而在宋冬雷创业的不同阶段，这种“中庸之道”也被不仅一次地体现出来。
从体制内辞职初入市场之后的落差，应该称得上是宋冬雷面临的第一个难题。
从华山医院辞职后，宋冬雷先是加入一家民营医院担任院长。按照他的想法，“先试试水”。但现实情况是，原来在华山医院半天要看四五十个病人，但在私立医院有的时候一天一个病人都没有。原来电视台邀请去做节目，因为时间太忙都会拒绝，但到私立医院之后，即便主动申请，对方反而对于私立医院的身份有所顾虑，最后又不了了之。
但宋冬雷很快调整过来这种心理上的落差。多年之后宋冬雷在朋友圈里总结了自己眼中想要离开体制工作的医生必须具备的基本特点：
1、头要会低，总是昂着头的不行；
2、脸皮要厚，能说会道，沉默寡言的不行；
3、在互联网上要勤快，懒惰的不行。
也正是这种积极的转变，凭借着顶尖的医术，宋冬雷在私立医疗体系中也很快建立起了自己的个人品牌，慕名前来就诊的患者也逐渐增多，慢慢恢复了正常。
“试水”差不多之后，宋冬雷开始组建自己的医生集团。2015年9月，冬雷脑科医生集团在上海正式成立。作为国内最早的医生集团之一，宋冬雷还作为最早的发起人之一，发起成立了“中国医生集团联盟”。
医生集团的好处显而易见：轻资产运营，凭本事吃饭。很快，宋冬雷的医生集团就成为了一个30多人的小团队，开始多点执业。但弊端也很快暴露出来：神经外科的特殊性太强，对于医院的硬件和软件要求都很高，尤其是对于大型手术设备、监考设备、医术人员素质的要求。同时，多点执业也面临着不同医院配合程度不同的问题，这就使得许多重要的手术难以如期推进。
也正因此，宋冬雷很快开始着手脑专科医院的筹建。从项目正式启动、选址拿证，再到医院施工、资质审批，冬雷脑科仅用了两年多的时间就把所有的流程走完，顺利拿到了执业许可，医生的招募则成为了宋冬雷花最多时间来思考的问题。
“对于民营医院来说，招聘好的医生还是很难的。”宋冬雷坦言，不管是年轻医生，还是资深医生，愿意出来的还是凤毛麟角。“年轻医生怕出来学不到真本事，资深医生担心出来之后就失去稳定的平台以及原来在公立医院的光环。”
但冬雷脑科并没有因此而放松自己的选人标准。
“首先要看的还是价值观，虽然我们希望发展到最后大家都能名利双收，但在早期这是不可能的。所以选择来这里的医生，一定得是有情怀、有理想、有抱负的，是希望为医疗体制改变做出贡献的。只有这样的医生才能更好地为患者服务，稳定性也才更强。”在宋冬雷看来，单纯用待遇来进行人才的吸引，并非良策。
不仅如此，在医生的培养上，宋冬雷在三甲医院成熟的“医教研”带教培养模式上，更增加了优胜劣汰的机制。“有一些成长速度跟不上我们节奏的，可能在试用期就会离开了，有些医生选择从体制内出来其实是想找一个更轻松的工作环境，但没有想到我们对人的要求有这么高，所以也会有不适应的情况。”
但也正是高标准的用人要求，使得冬雷脑科快速积累起一个有着充分“打仗”能力的专家团队，也使得冬雷脑科即便在成立不久就面临疫情封控的压力下，仍然出色的完成了业务增长目标。
而成都院区的设立，实际比宋冬雷的预期还要早一些。“从某种程度来说，我们异地扩张其实是快了一点，因为本来打算是在上海先稳定住，在疫情之后通过一年的恢复走到上升期，再来开设。”
这也符合宋冬雷一贯的“中庸之道”的风格。但在综合考虑之后，尤其是客观地评估了当前冬雷脑科的储备实力以及团队内部的扩张意愿之后，宋冬雷还是果断地做出了这个决定。
如今，冬雷脑科上海院区在成熟的职业团队带领下，已经不需要宋冬雷本人再投入太多的时间，他也将大部分的精力都放在成都院区的队伍建设、医生培养上。“在上海我可能大概20%的时间在管理上，80%的时间是在业务上。但在成都我可能要50%的时间在管理上，毕竟还刚刚起步。当然随着业务量逐渐上来，我也希望在管理上的时间逐渐过渡到在业务上。”
而关于下一步是要继续复制以往的经验去异地扩张，还是在原有业务的基础上增加新的业务，宋冬雷再一次显示出了“中庸之道”的思维方式。
“核心还是围绕患者的诉求，也要结合市场的情况、融资的情况。C轮的时候红杉中国对我们进行了独家投资，我们才有条件开始进行成都医院的落地。后续如果我们有条件，我们还是会进一步去复制，争取服务好更多地方的患者。但如果条件不成熟，我们也完全不急于扩大规模，在现有的业务上能够做深做透，我们认为这也非常重要。”
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