海尔CEO张瑞敏：“疑人不用、用人不疑”是一种管理低能

作为管理者，强调用人不疑、疑人不用，会让公司蒙受巨大的损失。海尔张瑞敏曾经讲过一句非常重要的管理思想： 作为公司的老板的大忌就是用人不疑、疑人不用！用人不疑、疑人不用有可能会让组织执行力大打折扣，有可能看走眼，从而给公司带来严重的后果，步入万劫不复的下场！ 英国一个老牌的贵族银行巴林银行，有233年的历史，却在一夜之间破产了。为什么？ 这家公司有个非常厉害的人物叫作尼克里森，是位明星交易员，在新加坡证券分公司担任非常重要的职务。过去在公司创造了很大的业绩，在公司非常有名。 公司委以重任，是公司首席交易员，而且担任新加坡分公司的管理者。他有一个非常重要的权力，就是可以消除错误的不良的交易，可以消除错单的交易记录。 尼克李森作为公司的首席交易员，为公司创造了很大的业绩，突破了很多历史的记录，在全球各个分公司里面都是赫赫有名。他不断的追求名利，不断追求业绩，他的私心发生了作用，导致接下来他变得腐败。 当交易失败、亏损的时候，就用自己的权力及时消除这个交易记录，表面上他达到很多交易，赚了很多利润，但实际上存在很多亏空了。而公司总部对这位明星的交易员失去了控制，失去了监督。 1995年，尼克李森在操作日本期货的时候，用赌博的心态来对待这次期货，赌赢了，就会为公司创造极大的利润；但是没有想到，这一年日本东京遭受了大地震，很多工厂损毁，日本期货不断的大跌！ 尼克李森这次操作蒙受了巨大的损失，10亿美金，10亿美金的亏损已经超过了巴林银行的资本金，公司不得不向英国主管部门申请破产，这件事情引起一片哗然，233年的老牌信誉银行突然破产引起世界的震惊！ 后来很多人研究这个案例，这个案例说明：用人不疑、疑人不用是极其错误的。相反，对于重要的岗位、人物，必须要实行监督制。 在公司里面要建立一种有效的管控机制，来防范能人破坏公司。中国古话讲：小人只能误事，而君子会误国。一个小人充其量只能把几件小事弄糟糕，但是君子，公司的领袖、能人，有可能会摧毁公司。 在公司如果用用人不疑、疑人不用来管理公司，是极其危险的。美国IBM公司，是受人尊敬的伟大公司，这家公司一位非常有名的董事长郭士纳，郭士纳之前在麦肯锡咨询公司工作过，后来空降到IBM公司作为这家公司的董事长兼总裁。 郭士纳在IBM公司进行大刀阔斧的改革，把这家公司拯救了，他讲过这样重要的话：人们不会做你期望的，只会做你检查和监督的。 作为公司的老板，公司的制度、决策必须有相应的监督机制来推动它落地，不要依赖于过去小农经济时代的思想，用人不疑、疑人不用是小农经济时代的产物，以情感来管理。现代的管理是法制的管理来代替情感的管理，要强调质询机制！ 一、越信任，越检查 越是信任的越是委以重任，越是委以重任的意味着这件事情会影响全局，所以必须有相应的监督检查。检查和信任没有关系，检查是为事情负责，要在公司建立监督检查的文化，所有的员工、干部，特别是重要的人物、岗位都要接受检查。 所有人都应该建立这样的理念，当别人来检查你的时候，要欣然的接受！检查和监督帮助你减少错误，帮助你克服不良的思想。 正是因为有良好的检查监督，公司就有了好的免疫平台。作为成长型公司老板，公司很多大的决策和制度执行落不了地，是因为缺乏监督和检查的免疫系统，构建免疫系统谁来承担？通常是公司的总裁、总经理、副总经理等这样级别的人物。 在一流的公司会设置“首席运营官COO”的职务，首席运营官做的是运营管理。COO需要做到三个管理。 一、把计划变成结果的监督和管控的管理； 二、管理是监督检查文化建设； 三、就是做制度执行落地的检查和监督。 成长型公司老板，做不到像那些成熟型公司、跨国公司那样，但是至少在公司里面要任用一个非常重要的岗位，就是总经理助理或者副总经理来做运营监督执行。这是一个重要的机制，一个免疫的机制，一个阳光的机制。 二、制度检查，每年做一次评审 制度放在那里是不可以落地的，没有人会自觉的执行到位的，没有这样好的事情。越是优秀的公司越是重视每年的评审。 成长型公司也是要重视制度的评审，每一年做内部的审计工作，有些公司每到审核的时候或者第三方认证审核的时候，才来做制度的审查、评审，这是极其错误的。要把制度的评审常在化，公司自己要做自我检查，而不是依赖第三方。 三、对违规的领导者，严惩 制度执行的时候有个非常重要的原则：杀猴骇鸡的原则！有人说杀鸡骇猴，杀鸡骇猴是错误的。把猴子杀了，鸡才能震慑住；但是把鸡杀了，并非能够把猴子震慑住，为什么？ 只有先把打老虎消灭了，苍蝇才能老式。在制度执行的时候，一定要强调这样的原则：先打老虎，再拍苍蝇！用杀猴骇鸡的方式让所有的员工都能敬畏规则！ 但是很多成长型公司存在这样的现象，在员工层面执行很严，处罚很重；但是对领导干部放的很松，这是极其错误的。在公司建立检查监督机制的时候，一定要在公司里面杀猴骇鸡。 四、计划落地执行的质询机制 公司的重大决策和目标计划必须得到有效的管控，尤其是成长型公司。成长型公司规模不大，团队的职业化素质不足，和大公司比起来不在一个层面，所以一定要注重过程的管控。越是优秀的公司，越是注重结果的评估。 成长型公司不要向成熟型公司学习，等到月底或者季度的时候再来考核，这是极其错误的。要以周为单位，做周质询会，周质询会就是质询上一周计划做到什么程度，做了什么结果，不要等到月底再来考核。 五、及时激励机制 上一周工作的结果很好，要及时的激励；上一周结果做到不好的，要有相应的处罚。如果没有这样的机制，你会发现很多决策、计划都是在走形式、走过场，效率就会下降，所以必须建立计划管控的及时激励机制。 六、计划必须对应承诺 员工在计划中写到这项计划星期几完成，星期几完成就必须星期几完成，必须要有时间节点和责任承诺。如果没有完成怎么办？没有做出结果怎么办？员工要主动的申请扣品牌分，什么是品牌分管理？ 品牌分就是衡量一个员工的业绩贡献和文化贡献！要及时评估员工的分数，如果员工承诺的没有达到结果，就要主动的申请扣分。这个扣分会对员工的绩效和分红、加薪......有很大的影响。 这样员工就会重视自己的计划，重视自己的承诺，作为职业化的管理者，一定要导入这样的机制让你公司建立起强大的免疫系统。 在公司要建立职业化的思想，告别不良的用人观念：用人不疑、疑人不用！用人要疑，疑人要用机制的方式来监督、检查和激励他，这样才能达到高效的运营管控。

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