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阳光印网是一站式网络印刷平台,创立于2011年.通过供应链整合,为网站用户提供各类写作印刷品,是国内企业常用的采购和写作化产品供应平台.网站开发了基于互联网的图形设计工具,结合其后端印刷流程控制和分发网络,使用户获得产品价格自动计算、在线设计、在线订单跟踪、生产分配、物流配送等系统印刷服务,是印刷业典型的“互联网+”概念网络平台.
它的创始人张红梅,是一个精明干练气质非凡的女人.在创业之初就一直坚持自己的想法,从不徘徊,乐观地走在一条布满荆棘的互联网印刷的道路上.她通过自己在印刷行业里不断地探索和打拼,加上大环境的支持,最终由逆势而行变为顺势前进,越做越好,大刀阔斧地走在了互联网印刷行业的前端.
《现代企业文化》：作为一种新型消费模式,O2O已快速在市场上发展起来.您认为O2O商务模式的关键因素是什么?
张红梅：我认为O2O商务模式最关键的是要落脚于线下服务.
像我们熟知的阿里系列,大家应该都有所发现,所有关于线上的服务都跟阿里有关系,关于线下的服务都跟阿里没关系.B2B,阿里巴巴是典型代表,B2C,典型的是天猫,C2C,典型的是淘宝,这些最能叫出名字的都跟线上有关系,那么跟线下有关系的,那就是O2O和C2B.用过京东的都能体会到,京东自营部分是让用户最舒服的,到货快,服务好,其实这就是一个用户对京东线下服务的一个反馈.你只有把服务作为一个闭环,才能让我们的用户有更畅快的体验.
因此,在我看来O2O的线上我倒不认为是个硬骨头,真正难的在线下.在线下的服务,建立一个属于自己的闭环流程服务系统,不断完善它,不断创新,这才是生存的挑战,才是真正难啃的硬骨头,包括团队的管理,团队专业化的训练等一系列辅助支持.
O2O做的好不好现在是要看谁能把服务做好,哪家做的好,哪家的O2O的平台就拥有了最强的生存能力,所以O2O线下的服务才是重中之重.
举个例子,市场上最常见的营销手段就是价格战,说白了就是烧钱,但是钱总会有烧完的一天.从O2O的鼻祖开始,很多团购网站靠补贴作为撬动市场的杠杆.然而,一旦平台取消补贴,用户就没了动力,自然又会转向另一家有补贴的电商平台,用户的消费完全没有忠诚度,这样下去只会出现更大的牺牲.而做好扎实的服务就不同,贴心的服务是会带来忠诚度的.当消费者认同电商平台提供的优质服务的时候,即便是另一个平台给予高额补贴,消费者也会毫不犹豫地去选择一家服务好的公司,而不是轻易的更换平台.所以,服务是当下黏住用户的一个关键点.
《现代企业文化》：O2O行业的机会很多,您当时是怎样想到在印刷行业中开辟O2O市场?
张红梅：O2O行业的机会确实很多.我们说三百六十行,行行都有机会,因为我在印刷这个行业中有着近二十年的从业经验和经营经历,我了解这个行业,即使我曾离开过它去做投行,我还是放不下它,我知道这个行业的痛点在那里.通过多年专注的研究,当我意识到用互联网可以改变这个传统行业的时候,我知道机会来了,和其说是一次创业,不如说是做一件我一直想做的事更贴切.
我们都说传统行业的水很深,纯互联网人杀到传统行业里来,并不清楚这里面有多少坑,埋了多少雷,这话说的不无道理.
印刷行业拥有万亿级的市场规模,而且刚需性强,延展性大,需求零散,服务广泛.同时,它又是一个管理陈旧,市场定价不透明,几乎没有什么服务意识的老爷行业.相比于纯互联网人,我更加清楚印刷这个领域的坑在哪,机会在哪.
我上世纪90年代初就在做印刷,到90年代末,用了10余年一直在找寻机会.我觉得印刷行业本身的特点是适合互联网化的,所以我在90年代末做了一次互联网化的尝试.但在当时,支付宝也没有,宽带也没有,给创业造成很多障碍,最后不了了之.其实,机会是个很微妙的东西,和你是不是聪明没太大关系,时间点未到,那个机会就不是你的机会.我认识一个朋友,他在很早的时候就开发了一个像微信一样的产品.等到微信横空出世的时候,他就把以前的开发模型给我看,说在十年前他就做了这个东西,那我说可能是当时时机未到,这是一个典型案例,很残酷不是吗?反过来说,机会来了你看不见,抓不住也不行,这就是机会的微妙之处.我在2011年创办这个公司时,几乎所有的同行和市场并不看好传统行业的“互联网+”.我是第一个吃螃蟹的人,但印刷行业其实和互联网是息息相关的.
《现代企业文化》：您觉得如何在纷杂的环境下准确地抓住商机?
张红梅：往高处说,你要对经济形势有比较清醒的判断,其次,要熟悉你的行业,了解行业的问题.印刷是离互联网最近的一个传统行业.印刷的操作人员本身就在用电脑,真的就是一纸之隔,所以这些人员很容易被互联网化,接受互联网只是时机问题.所以我在一开始做互联网创业的时候,我没着急做网站的前台,我用一年多的时间一直在打通它的的后台.因为要做一个产业的互联网化,流程的控制就显得特别重要.
传统行业有它以前的流程,深厚而又沉重.互联网化以后,旧有的流程肯定会被改变.我在用一个全新的流程系统去对旧流程做减法,用系统去替代一部分人,或者去替代全部人.在减掉一部分人后,怎样让系统正常运转?我要找到一个“加”和“减”的最佳平衡点,我们知道,在互联网+的时代,全部靠系统也是不行的,系统逐渐规范化后才会替代一部分人的.因为人参和得越多,出错率就越多,效率就越慢.
这就是我为什么先用了一年的时间去搭建后台的系统平台的道理,因为我很明确地知道印刷行业互联网化应该先走哪步,后走哪步,从而达到我最终的目标.我知道钱应该往哪里花,哪块最值得花钱.做一项事业,也许有很多路都能到达终点,但你必须找到最合理,最有效,最接近目标的道路去走,找到了你甚至在这条路上去奔跑.这个过程很艰难,是对我的挑战,当我的思考成熟了,所有的发展路线也就规划好了,此时,行业的时间点也到了,随着人们互联网消费习惯的成熟,市场也到了.
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参考文献：
1、 互联网时代传统印刷企业战略转型 作为海德堡中国有限公司北京代表处的一名销售人员，笔者在近3年的时间里一直关注着素有“印刷之乡”之称的河北省廊坊地区的印刷业发展动态。通过对当地近。
2、 eprint互联网印刷高速 当下，“互联网+印刷”越来越受人们关注，大有“谁用好了互联网，谁就能一展宏图”的态势。虽然这个说法略过夸张，但互联网确实为印刷企业带来了一条新路。
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