持续改进，建立共赢的组织

发布时间：2024-12-26 05:34

文/改进咨询联合创始人丁晖、顾立民

如何让组织持续成长呢？就是要“持续改进”，关键的是机制的改进，使其不断趋于合理化。

机制的原则：机制是明确关系的关系，过去的员工关系以“控制”为特征，未来的员工关系要以“释放”为特征，企业要算好自己的帐，鼓励他人创造价值，才能形成真正的“共赢”的组织。

经常有管理者这样描述：咱们企业就是一所黄埔军校，不断的给行业提高人才，很多在我们这里不咋样的员工，到了谁谁那里都做出了很好的业绩等等。为什么一个员工在A企业多年创造不出太好的业绩，但是到了B企业能很快创造不错的业绩？这个就和企业的组织能力有关系，组织能力强的企业能够激发员工的斗志的能力，反之，组织能力差的企业会抑制员工的意愿和能力。

改进咨询认为：员工之所以不能够创造出好业绩，来自于三大障碍的原因：

1、意愿型障碍，员工缺乏创造价值的热情，要么个人已经小富即安，要么感觉奋斗无望，提不起奋斗的兴趣；

2、能力型障碍，有些员工很想创造价值，但心有余而力不足，没有工作标准指导，没有高效的方法论和工具支撑，久而久之，信心泯灭；

3、制度型障碍，有时员工没有创造业绩的想法和动力，因为公司制度决定了做的多做得少没有太大区别，甚至做的越多错的越多，为了不惹麻烦，干脆还是少做点事情为好。

在这三大障碍中，最重要的是“制度型障碍”，因为组织的制度会形成某种文化和潜规则，会直接影响到员工的意愿和能力。

曾经有人提出过“酱缸文化”：说组织的文化就好比一个大酱缸，把青菜扔进去待几天拿出来就成了“酱菜”，把萝卜扔进去泡一段时间后就成了“酱萝卜”，哪怕是一把铁锁被扔进去，时间长了也会成为“有酱味的铁锁”。人是环境的动物，员工的行为很容易受到组织结构和文化的影响，而这背后的核心来自于组织的机制。组织机制就是游戏规则，好的规则能让普通人成为奋斗者，不好的规则会让奋斗者失去奋斗的心。

作为创造价值的组织，企业需要各算各的帐，如果认为自己有价值，也能给别人带来价值，就说明事情具备了发展和成长的基础。事实上优秀的企业往往是成就他人的平台，当更多的人能够源源不断的从企业获得价值，这家企业自然能够生生不息。有些管理者不太明白这个原则，在缺乏经营思维的基础上进行管理，不仅希望控制自己的员工，甚至希望控制客户和供应商，这种以“控制”为特征的管理思维已经越来越不合时宜，未来的合作需要建立以“释放”为特征的经营思维，在平等合作的基础上帮助他人、成就他人。

改进咨询认为：按照各自算账的原则形成两个维度，一是看企业赚不赚钱；二是看员工赚不赚钱。由此带来了四个象限：

1、企业赚钱但员工不赚钱，称为富庙穷僧，这样的组织将很难留住优秀的员工；
2、企业和员工都不赚钱，这是双输的局面，企业将从辉煌逐步走向落寞；
3、员工赚钱但企业不赚钱，就是常说的“富了和尚穷了庙”，这样的组织的发展通常不可持续；
4、企业和员工都能赚到钱，这就是“双赢”的局面，企业会越来越繁荣。

以上四个象限中最可惜的就是“双输”的局面，很多企业在“控制型文化”的引导下，形成了各种所谓的管理手段，希望管控住他人的思维和行为，但往往结果总是事与愿违。一家汽车零部件公司规定了员工浪费就会得到相应惩罚的制度，于是员工会把没有用完的螺丝钉塞到下水道里；另一家家具企业的员工在切割标准板材后，将仍然可以使用的边角料全部切割成废料，因为公司的制度规定了“边角料”的尺寸大于一定的标准则会被扣工资。

我曾经请教过曾仕强教授：从中国式管理的角度来说，什么是“执行力”？曾教授送给我三个字：我愿意。短短的三个字揭示了执行力背后的原理，就是员工在做自己愿意做的事情的时候，执行力是最强的。游戏厅里的孩子打游戏时，没有工资、奖金和福利，但是他们愿意加班加点、吃着泡面的工作，这是多么具有执行力啊。作为管理者需要考虑的不仅仅是“控制”，而要考虑建立什么样的文化和制度来释放员工的意愿，来形成员工和企业共赢的格局。

当年农村联产承包制度的内核口号就是：保障国家的，交足集体的，剩下都是自己的。让农民看到了自己能够获得的收益边界，看到了希望，才能极大的激发他们劳动创造的积极性。

团队要能够获得增量收益，就必须共同关注五大指标：合同数、合同均额、毛利率、固定成本率和损耗率。在这个利益链条上，所有参与创造价值的部门都需要参与分配，过去造成部门本位主义的原因是“屁股决定脑袋”，要想让大家统一脑袋、统一思想，就需要让大家坐到同一个“利益共同体”的板凳上思考问题，一荣俱荣一损俱损，从而形成部门和部门之间“系统的”、“可咬合的”、“相互支撑”的合作关系。

首先要关注“合同数”的增加：责任主体在销售部，销售部既要关注于老客户保有工作，也要关注新客户的开发工作和主动上门客户的服务工作。除了销售不需要努力之外，研发部需要开发出“性价比高”、“性能独特”的产品帮助销售部开发新客户，生产部要保障交付的质量和效率来提升老客户的保有率，市场部、人力资源部、财务部甚至IT部门都要关注于“合同数”的增加，从不同的角度来推动这一指标。

第二要提升“合同的均额”：这个指标主要和企业的产品开发和市场企划有关系，责任主体通常是市场部，需要根据对新老客户的未来需求的调研，规划出企业能满足客户未来需求的产品方向和组合，组织产品开发部门、供应链、企划部、品宣部等，共同设计“可上架”的新产品，从而为销售部提供持续的枪支弹药，挖掘新老客户的需求，做大“合同的均额”。

第三要保障产品的“毛利率”：毛利率=收入-直接成本，销售部需要保障产品定价的严肃性，不要总是以“打折销售”来换取销量，这对毛利产生较大的伤害；采购部和生产部需要对产品的直接成本负责，采购部要通过多方比价、招标竞价的方式来保持供应链的优势，生产部要优化生产的人员结构、提升有效工时、减少生产浪费的方式来保持产品的成本优势。

第四要降低“固定成本率”：所谓“固定成本”是指企业只要一开门就要支出的费用，主要包括场地租金（折旧）、人员基本工资和基础运营费用等，其中最重要的是人员费用。很多企业喜欢用“在岗人数”来表示规模的优势，随着中国人口红利的逐步消失，人多对于企业来说不再是好现象，更要追求“人效”，指“人均效益”所带来的“人均收益”，前者强调给企业创造的价值，后者强调给个人带来的收益。人效=企业总效益/发工资的总人数，一方面要提升企业的总效益，另一方面要降低“发工资的人数”，企业需要提升人员的能力，提倡“人人都是管理者”的理念，即都能够代表企业来整合更多“无需发工资”的资源来帮助企业创造价值。

第五要减少 “损耗”：所谓损耗是基于不符合业务操作标准或突发性的事故而产生的浪费，包括临时性用工、原材料浪费、客户的退货和赔付、合同终止所形成了呆账死账等。为了减少工作“损耗”，一方面各部门都要建立起相对应的工作标准，通过各种措施来促进团队按照标准来操作；另一方面需要加强对工作隐患进行排查、清除、整改，从而降低非正常的事故造成的“损耗”。

当各个部门都能共同考虑以上的五大核心指标后，企业就可以建立起整体性的绩效体系。对于企业而言在保住基础业务规模的前提下，增量部分可以和团队进行一定比例的分配，基础业务规模的标准建议三年一制定，以防止“员工做的越多明年目标越高”的现象，当然可以根据行业的增降幅进行适度的调整。通过这个机制能够保障各部门的基础奖金包的来源，同时各部门还需要建立起部门级的KPI，如果部门级的指标完成的不达标，所能分配的部门奖金包还需要进行二次评价后再发放。

要形成员工与企业共成长的势头，就需要在文化、理念、制度和机制层面提供科学的保障。

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