徐雷：成为百年老店是场马拉松｜年度25人系列

文｜《中国企业家》记者 李艳艳

编辑｜李薇

头图摄影｜邓攀

穿潮牌，戴耳钉，花臂文身，互联网大厂CEO中，徐雷的气质相当“痞”。很多人觉得，这个北京爷们儿“真性情”：上海防疫期间，他不掩情绪“连珠炮”般发言，圈粉儿无数。但熟悉徐雷的人评价，他也很“守规矩”，既懂造势，又知进退，情商很高。

今年4月出任京东集团CEO后，徐雷肩上的担子更重了。随着整个互联网行业进入深度调整“下半场”，很多电商巨头，都与多年的高速增长挥别，创始人也纷纷退出一线。接过日常运营管理的第二棒，徐雷不仅要稳住局面，激活组织，还要为京东找到新的事业增长点。

电商枭雄时代终结了，京东的故事也不再与纯粹的电商画等号。

聚焦自身优势，进行供应链技术与服务的探索，正让京东这家“新型实体企业”越来越重。除了应对宏观环境的持续变化，新老对手亦像走马灯，硬仗一场接一场，一个更加务实的京东正在生长。

“回顾即将过去的一年，极不平凡，我相信每个人都感同身受。”近期，徐雷在接受《中国企业家》专访时表示，“我们都希望企业常青、成为百年老店，这条路无疑是一场马拉松。面对纷繁复杂的不确定性，唯有坚定目标，保持奔跑，才能完成这场穿越周期的马拉松。”

中国经济发展存有一定周期性，但并不意味着发展动力的消失。徐雷多次表示，零售行业具备穿越周期的强大能力。面对当前的宏观经济和行业调整，京东要修炼内功，提高精细化经营效率，确保健康的利润率和现金流，同时继续坚定地为长期创新投入，为长期战略布局。

19年前，京东从中关村的三尺柜台起步，如今营收接近万亿元，员工超54万，物流仓储遍布几乎全国所有地区、城镇和人口。截至今年9月底，京东构筑的供应链基础设施资产规模达到1267亿元。借助丰富的实体运营经验，京东帮助越来越多的线下商家获得确定性增长。

在徐雷看来，一套以“链网融合”为核心，以货、仓、云“三网通”为依托的供应链基础设施，正为京东“实干派”提供扎实而厚重的“硬支撑”。

“无论外部环境如何风云变幻，京东总是坚持着我们应该做的事。唯有实干，才是京东致敬行动派的最佳回答。”徐雷称。

历经沉浮

今年第三季度，报告期内，京东实现净收入2435亿元，同比增长11.4%，增速较上一季度的历史最低点有所回升；归属于普通股股东的净利润为60亿元，去年同期为净亏损28亿元，同比改善312.4%。

在宏观环境趋紧和整体消费低迷的大背景下，京东如此表现实属不易。对此，京东集团创始人、董事局主席刘强东在近期发布的一封内部信中不吝称赞：“历经十几年埋头苦干，京东终于迎来了全面盈利的重要时刻。”

这样的成绩，得益于京东的运营效率突破和聚焦核心战略。

今年4月初，京东集团公告称，京东集团总裁徐雷出任京东集团CEO。而刘强东决定“跳出京东看京东”，更多负责长期战略、年轻领军人才培养和乡村振兴。这样的人事安排，距离徐雷2021年9月升任京东集团总裁，也才过去7个月。

对于徐雷升任集团CEO，京东在公告中对其给予了肯定，称在过去3年间，徐雷带领京东穿越战略调整期，重新回归到高质量的增长，而自去年9月出任京东集团总裁以来，徐雷无论是带动业绩增长，还是在内部管理上都表现出色，获得了公司内部和外部的一致认可。

“老徐（徐雷）对数智化的敏感度非常高，京东APP就是他一手带起来的。”一位京东高层表示，“他已在京东历练了十多年，具备了领军人才的能力。”接任京东集团CEO的同时，徐雷还将以执行董事的身份，加入京东集团董事会。

徐雷在京东内部历经沉浮。他于2009年加入京东，负责京东商城广告、公关、品牌、校企营销等工作。此后，他曾短暂加盟百丽。2013年，徐雷回到京东商城，全面负责市场营销工作。2014年底，徐雷兼任无线业务部负责人，并在次年担任京东集团市场部负责人。

如今回看，京东每次“周期”调整之际，都有徐雷在场。

2016年，对于京东意义比较特殊。那时，面对阿里的夹击，京东增速放缓，管理层也进行了密集调整。2017年，京东集团任命徐雷为京东零售CMO，任命中称，“徐雷通过组织创新，提升了公司的营销和运营效率，为商城构建了强有力的运营及营销竞争力。”

2018年，京东经历了前所未有的震荡。同年7月，徐雷临危受命，担任京东零售CEO，开始掌管京东最核心的业务体系。此后4年，京东年度活跃用户数从3亿提升到5.7亿；京东总营收从4620亿元增长到9516亿元，接近翻倍。2021年9月，徐雷升任京东集团总裁。

据“京东黑板报”所述，加入京东十余年的徐雷，是京东自己培养出来的人才。这符合京东一直以来秉持的用人理念。徐雷为京东，尤其是核心的京东零售确立了“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”的经营理念，带领京东零售实现了3年的高质量增长。

据京东内部人士透露，徐雷是京东极少数可以和刘强东正面辩论而不落下风的人物，深得刘强东信任。徐雷升任京东集团总裁时，刘强东曾在内部放话：“谁不服徐雷，就是不服我。”

新创业时代的三国杀已然开启，而徐雷也展现出了更有进攻性的一面。

一个“手艺人”

几乎没有一刻，徐雷站在旧日里。

徐雷与刘强东同为70后，年纪相差两岁，但成长环境迥然不同。刘强东出身贫寒，徐雷则从小在部队大院长大。人生中为钱困扰的事，大概是为了省钱买磁带。据说，他把家里每天给的1元零花钱拆成两份，一份留着买方便面，一份攒起来为买4.5元一盘的磁带。

徐雷对新事物的痴迷，打小就刻在骨子里。他爱踢足球，也爱评论足球，还热爱摇滚，曾苦练过崔健的《花房姑娘》，抱着吉他学了开头的和弦，“结果累得不行”。

多年在营销一线打拼的徐雷，一直以“手艺人”自居，性子直来直往，说话顾忌不多。“我就是一个走遍天涯海角凭手艺吃饭的手艺人，讨厌端着自己，简单直接爱憎分明个性独立。我不爱说话，但说起话来一大堆。”徐雷曾这样评价自己。

“618”是徐雷营销能力的一大展现。

2013年，时任京东商城市场部副总裁的徐雷，在一次内部会上提出，比起笼统的店庆月概念，应当直接突出“618”主题。当时，整个团队支持他的只有三人。在徐雷坚持下，“618”最终活了下来，并成为和“双11”并肩的促销符号。

更重要的是，这次艰难的决定，奠定了日后阿里和京东在电商大促领域二分天下的格局。

有人评价称，徐雷身上有一个重要的性格特点，“守规矩”“不恋权”。虽性情不羁，但徐雷特别明确上下级的规矩是什么，“尤其是跟东哥之间的关系怎么处，自己的工作怎么安排”。当年离开京东又回来后，因为没有岗位安排，他特意选择了别人都不愿意带的无线事业部。

徐雷的“守规矩”，加上他对互联网和数字化转型的敏感，让京东的数字化转型提前喝到了一勺汤。通过一系列“立规矩”的改革，徐雷将无线事业部带出泥潭，最后形成了京东增长的火车头。这就是京东商城，也是移动端京东的前身。

熟悉京东的人说，徐雷直面困难，但他是一个遇到困难就兴奋的人，他这种兴奋，源自他对京东发展状态的把握和乐观。

哪怕面对2021年亏损36亿元的财报，徐雷亦表示，京东不追求单一指标的快速增长，而是关注整体业务增长的健康度和可持续性。

在他看来，中国互联网行业发展日趋成熟，将会摒弃依靠补贴等粗放的流量型增长方式，进入到精细化运营的阶段。

“在这样一个新的大环境中，京东的用户增长和运营面对着长坡厚雪。”徐雷称。对于未来，他也相当乐观：“我们希望在每一个品类和业务上都取得健康的、可持续的有质量的增长，以此来获得更高的市场。”

搏杀新战场

包括电商在内的互联网行业已告别高增长的黄金时代。一方面，电商增长见底，消费很难出现“爆炸性增长”；另一方面，抖音快手等新对手来势汹汹，冲击原有互联网格局。

老战场如何讲出京东的新故事？

一方面，是不断加码“护城河”。作为京东“护城河”之一，早年重仓的物流业务已经走向收获期，最近两年通过并购快速补齐短板，并在去年提前完成了2017年正式独立时制定的“五年收入规模过千亿、外部客户收入占比过半”战略目标。

另一方面，则是进一步延伸新业务，发力下沉市场。包括京东工业、自有品牌京东产发等在内的新业务多点开花。尽管新业务营收快速增长，但亏损也在持续拉大。此外，2021年京东活跃购买用户数一年净增了近1亿，70%来自下沉市场。

“19年的经营历史中，京东从不看重一时一刻、一城一池的得失，京东的核心商业逻辑非常清晰，业务模式和战略选择都始终围绕着用户和合作伙伴。”京东集团2021年度财报会上，徐雷总结。

不过，越来越大的京东，预期外的挑战越来越多，这些都考验着徐雷的抗压能力。

进入2022年，叠加疫情、监管等多重不确定因素的影响，消费持续低迷。京东的新战场血流成河。今年6月起，京喜拼拼大面积撤店，京东国际旗下出海平台JOYBUY关停。但与此同时，今年京东物流将“零担老大”德邦股份收入囊中，京东集团则合并了达达，发力同城业务。

过去两年中，京东集团已陷入连续三个季度的亏损，直至2022财年第二季度扭亏为盈，到三季度盈利面大幅改观。营收方面，京东保持了增长，但增速已明显放缓。

今年第三季度，京东大幅削减营销投入，用户规模增速及收入增速也下滑至个位数。这在京东历史上还不曾有过。

11月18日召开的2022年京东第三季度财报电话会上，徐雷表示，京东今年的利润来源主要靠“降本”，比如更聚焦在内部管理，明后年更多依靠增效。他还表示，京东今年最大的变化就是进行了战略主航道的聚焦，“目前看来，我们当时的变化或者调整是非常及时的”。

经过一番调整，保持冲刺的同时，徐雷也更加谨慎。降本增效，已成为京东近几次财报会的关键词。

“我们已经看到了复苏的迹象。”财报会上，徐雷坦言，尽管疫情给企业发展带来了很大影响，但未来是向好的，“京东已经为复苏做好准备。”

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