20世纪80年代创业的一代领导者正在步入或者已经步入花甲之年，传承问题也已迫在眉睫。而女儿开始的态度是坚决的不愿意接班养猪，在引导和培养女儿接班上，刘永好可谓是下了个长期的功夫。
说到接父亲的班，刘畅一开始是抗拒的。
刘畅从美国回来以后，一方面在学习，一方面做点事。期间刘永好就带她到公司的饲料场和养殖场去看了一看，养猪场那时候条件不是太好，比较脏，还有很多苍蝇，有些臭味，结果刘畅就不去，说今后再也不去了。当时刘畅不愿意接班的理由很简单：她喜欢做时尚的事，而养猪不够时尚。
顺水推舟，水到渠成
在接班一事上，刘永好并没有做过多的强求，而是给了刘畅足够的空间任其发展。刘畅想开店，想做饰品，那就让她去做。
这是父亲深谋远虑的第一步。对于刘永好来说，他希望尊重女儿的想法，并尽力去支持她创业园；而对于刘畅来说，创业是一个去自我化的过程，帮助她快速成长起来，尤其在观念上，她逐渐学会了将爱好和职业区分开来。
机缘巧合，深入了解新希望
2008年，以“养猪”为主题的毕业论文题目给了刘畅贴近新希望的机会，她通过访问农户，学习新型养殖技术，并第一次真正意义上了解新希望。
再谈到接班一事，就很自然而然的可以接受了。并且从2001年开始，21岁的刘畅正式进入家族企业，从最初负责乳业业务，到主管上海的房地产业务，再到海外业务扩展，让刘畅在新希望的各个岗位上进行历练，积累经验，这是父亲深谋远虑的第二步。
“家人+外人”，刘畅C位出道
那一年刘畅33岁，刘畅要想掌握一个六万人的大企业，仍然需要历练。那时的刘畅资历尚浅，需要一个人辅佐刘畅接手新希望集团。于是刘永好给她找了个联席董事长兼CEO，当时的华南理工大学教授陈春花。这是刘永好独创的“家人+外人”混合制传承模式，亦是父亲深谋远虑的第三步。
在“双董”模式下，刘永好对刘畅和陈春花的角色做出了清晰定位。刘畅工作重点在董事会运作、重要战略合作伙伴关系的发展和国际化战略，陈春花则主要负责经营策略调整、组织、文化和新的转型业务。
刘永好需要一个能站在高处看到全局的人，一个可以辅佐刘畅的人。而这个人，一定是陈春花。一方面，2003年她曾以兼职的方式出任山东六和集团总裁，作为山东六和的元老，加之之前干出的成绩，陈春花在六和有一定的威望；另一方面，作为教授的陈春花醉心于学术研究，也巧妙地避免了“请神容易送神难”的问题。
事实则进一步证明，刘永好独创的“家人+外人”混合传承模式取得了成功，在施行“双董事长制”的三年里，刘畅交出了亮眼的成绩单，新希望六和利润增幅累计达到27%。2016年，刘畅正式C位出道，而她的护航老师陈春花也在2016年辞去董事长的职位。
2016年，刘畅开始独挑大梁，开启了新希望的“刘畅时代”。
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