烧光2亿，昔日明星独角兽企业花加为何撑不住了?

发布时间：2024-12-22 20:00

出品/联商专栏

撰文/和二

编辑/蔡建桢

作为曾经鲜花电商行业的翘楚，甚至一度被认为是充满前途的独角兽企业，坐拥1500万优质用户，单月销售额过亿元，年营收8个亿，是资本追捧的对象，从2014年创业至今，支撑了10年的FlowerPlus(简称花加)终于撑不下去，申请破产。

又一个垂类电商倒下，从母婴到美妆、奢侈品折扣再到如今的鲜花，大量的垂类电商倒在最近这几年，小而美的故事在如今看来，只能是“剩者为王”了。

花加“枯萎”

近日，有消费者收到“破易云”平台发送的“致花加FlowerPlus平台用户信息”，其中显示，花加所属的上海分尚网络科技有限公司目前正在进行债务清理或重组。这意味着，昔日的鲜花独角兽企业走到破产清算的边缘。

早在今年6月下旬，上海市第三中级人民法院发布公告表示，裁定受理上海分尚网络科技有限公司破产清算一案，指定上海市光大律师事务所担任管理人。

公告表示，上海分尚网络科技有限公司(即花加母公司)债权人应于2024年8月24日之前，向管理人申报债权。花加的债务人或者财产持有人应当向管理人清偿债务或交付财产。

冰冻三尺非一日之寒，去年9月份，花加创始人王珂就发布内部信宣布停业整顿，王珂表示，过去几个月，淡季、历史订单履约以及银行还款压力，导致公司一直入不敷出；9月初公司银行账户被封。迫于无奈，公司决定进入停业整顿阶段。彼时，花加被曝延迟发货、消费者退款无门、员工公积金断缴等现象。2023年12月，花加发布重启声明，称“没倒闭、没跑路”，正“积极筹备资金，目标是恢复经营”。

挺过了2023年，今年1月，花加步履蹒跚地重新开张营业，宣布用新订单的收益给老用户履约，重启老用户发货，第一批共计100单。彼时，王珂在声明中感慨：“2023年，花加经历了一场致命浩劫，甚至从严格意义上来讲，用花加已经‘死’了来总结也不为过。”

图源：FLOWERPLUS花加微博

2023年底，王珂在接受中国企业家杂志专访时表示，“之前太顺，做企业只关注小圈子，对大环境很钝感。经此一役，我觉得自己对外部环境也变得敏锐多了。”

但是，2023年的至暗时刻不是最终的结局，2024年的环境已经不能再给他任何的机会和时间。

花加错在哪？

在晴天时修屋顶，这样的警惕之言对任何企业都至关重要。诚如王珂所言，花加一开始太顺了。

2015年，花加给出的商业模式是“线上订阅+产地直送+增值服务”的日常鲜花订阅模式，曾推出99元鲜花包月套餐，用户可以按月订购、按周收到一束花，旨在将鲜花变成中国新中产生活的一部分。

在当时，移动互联网风起云涌，资本纷纷争抢那些具有独特商业模式的初创型企业，投资人抱着投中下一个互联网巨头赌一把的精神把整个社会大众创新，万众创业的热情激发到无以复加。当时的花加，商业逻辑说得通，市场前景也十分广阔，一些明星投资人都认为发现了宝藏。

王珂的判断是，“按照行业的规律，当人均GDP达到7500美元以上时，日常鲜花消费就会迎来风口。2014年，当我发现上海的人均GDP已经超过了8000美元时，就打算开干了。”王珂这样的观点显然说服了不少投资人。

所以，从2015年创立至2019年，花加的“弹药”是非常充沛的，其累计完成6轮融资，融资额度达到2亿，一时成为独角兽企业。王柯曾回忆，那时候融资都不太难，和那些投资人连饭都没怎么吃，直接跟他们讲商业逻辑、复购率、用户群，钱就来了，投我的机构一般也比较务实。

图源：FLOWERPLUS花加微博

有了钱之后，花加意图自建上游供应链体系，开始自建花田、分拣、采购等，试图搭建独立的供应链体系。2017年王柯曾透露，花加在全国有九大仓库，一天能生产80多万束鲜花，且使用冷链陆运，全程每个环节都有监控。据称，当年花加曾为上下游产业链创造了1万个工作岗位。

2017年，花加营业额做到8亿元，此后2018年、2019年，甚至疫情期间的2020年，花加都处于盈利状态。

在形势一片大好之下，财大气粗的花加特别迷恋大厂经验的员工，当年市场部一次性招了好几个阿里、携程出来的，有的月薪开到十万元。

需要清晰自我认识的事实是，花加只是一家聚焦于鲜花销售配送这一极度狭窄细分，而且是超低频消费领域的小型电商企业。虽然自建供应链、网罗优秀人才这样的战略导向没有错，但很显然，过于乐观的市场预估让花加的动作迈得有点大，“一下子起猛了”。

疫情期间，花加深受冲击。即使2023年之后，花加业务恢复并不如预期，一些下单用户的货无法及时配送，坏口碑如瘟疫一般传播，花加的续约率及新订阅用户量急剧收缩。

理想主义者的悲歌

作为一名80后，王珂堪称是理想主义的创业者，虽然屡败屡战，但精神和勇气已经打败了很多同龄人。从2010年开始，他曾先后创办过零零狸网拍、NOOLABEL私人衣橱等品牌。王珂的创业产品，基本上围绕一个高度聚焦的市场切口，以线上的方式开展业务模式。

王珂始终坚信，自己是可以影响世界的。他常用乔布斯的话“影响”身边的人，当年乔布斯对斯卡利说，你是要卖一辈子糖水，还是要跟我去改变世界？“这带来的是我对人生的反省：我这一辈子可以如何去影响他人？”

对于花加的使命，王珂认为，用一杯咖啡的价格，带来一天愉快的心情。王柯希望有一天，如果花加能够回归，消费者还能因为花加而“悦己”。

但是，理想主义改变不了现实，而巅峰之后，也许就是悲歌的开始。

2019年开始，花加的资金链陷入危机。王珂承认，花加的资金链之所以会断，自身存在的组织架构、管理费用和花材成本隐患，不可小觑。危机之中，花加团队尝试再次融资，但此一时彼一时，钱不再好找，花加经营停滞。

疫情期间，员工反复居家办公造成沟通效率下降，整体处于一个完全混乱无序的状态。2022年全年，花加的200名员工，算下来正常工作时间大概就半年，一边是收入下降，一边是固定成本和人员薪资依然很高，很难调整，造成了资金大幅流失。

图源：FLOWERPLUS花加微博

据新京报报道，2023年至今，上海分尚网络科技有限公司7次被列为失信被执行人，涉案总金额超300万元，部分股权被冻结。王珂称，“在支付宝被封了之后，我微信里仅剩的23块零钱也被封了。之前，我把个人的房产、资金都抵押了，加上从朋友那借的钱，总共有1000多万元，现在都动不了了。”

“我以前几乎从不抽烟。但从2023年9月底开始，每天大约要到凌晨三四点才能睡着，2~3个小时后又会惊醒，需要抽两包烟来缓解情绪，脸都熏黑了。”

垂类电商为什么难做

在2010年，垂直电商是投资人非常看好的赛道，有人表示“过去十年电商主要是平台的成功，但未来十年属于细分市场”。一时之间，各大垂直类电商风生水起：特卖电商唯品会，美妆垂类聚美优品、乐蜂网，鞋类垂直的乐淘、酒类垂直的酒仙网、网酒网、1919，包袋垂直的麦包包、奢侈品电商尚品网、寺库，海外购物平台洋码头，母婴电商平台红孩子等等。

但是，互联网的大风口过去之后，很多垂类电商首先撑不下去了。根据电数宝的统计数据显示，2023年的数字零售“死亡”名单中，有接近半数都是垂直电商，其中的“重灾区”则是服装电商和美妆电商。

2013年，凡客被库存压垮，跌下神坛；网上超市“1号店”，几经辗转，在2016年并入京东；2019年，跨境电商网易考拉被阿里收购；自2019年开始，女性一站式消费平台蘑菇街的盈利情况呈现连年亏损；2020年，聚美优品从纽交所退市；2021年，乐蜂网停止运营；2022年9月，被称为可能成为小米级公司的母婴电商蜜芽APP宣布停服；2024年4月，被称为奢侈品电商第一股的寺库被强制退市。

为什么看上去“小而美”的垂直电商很难熬过人生中的“第一个冬天”？

一方面，垂直类电商的目标市场太过狭窄，在综合性电商以及线下实体零售商超的围攻之下，竞争力太弱。比如说本文主角花加，看上去商业模式是可行的，但是在线下零售花店，尤其是美团、京东到家等等这些大型、综合型即时零售电商的围攻之下，其品牌知名度以及产品的价格力优势几乎不复存在。

另一方面，整个垂类电商的风险意识低，抗风险能力弱。在初创期，有融资加持，弹药充沛，可以大量烧钱，建供应链建渠道建团队一切都欣欣向荣，但实则本身的造血能力非常有限，一旦遇上产业周期或者外部宏观环境的不利影响——比如消费降级、互联网流量红利消失等因素，就会出现多米诺骨牌一样的连环塌方。

面对新的发展周期，活下去的垂类电商需要更加谨慎经营，切忌盲目乐观，切忌步子迈大，在高度聚焦高度细分的赛道上，尤其要注重经营效率与市场占有率之间的平衡——所谓经营效率即是要严格控制经营成本，而市场占有则又需要通过高性价比的产品和有品质的服务打败那些综合性电商巨头，赢得有限的“夹缝之中的生存空间”。