谁更合适做院长？医院院长的职业化（全文）
编者按：医院管理队伍职业化既是公立医院改革的重要内容，又是其他公立医院改革任务得以有效落实的促进因素。目前，国内在相关概念、必要性和考核、培训、激励机制等方面进行了广泛研究和探讨。对照国外现状，今后应加强实证研究，探索切实可行的实施措施和路径。
国内院长任命：医而优则仕
我国公立医院院长的选拔和任职主要采用以党委和政府直接任命的“医而优则仕”的医院院长选拔、任用模式。即将“医院院长”职位作为对具有较强临床专业技术能力医师的一种奖赏。有学者认为，中国的特点决定了医生担任院长更易于同医生沟通，医生更多地喜欢听从他们同行的指导。
很多研究建议，建立院长准入制度，在专业、学历及管理经历方面设置标准；建立健全医院职业化队伍选拔任用制度，规范程序，遴选出有意愿、资质和才能的管理人才，充实到现有管理队伍中来。
教育、培训制度当前，加快医院管理队伍职业化进程，必须率先解决“专业化”问题，提高他们适应现代医院管理需求的知识和技能。要将高等专业教育、岗位培训与继续教育相结合，多途径拓展中国公立医院院长的职业化管理教育。
目前国内医院管理专业是卫生事业管理专业的子学科，学科发展尚处于起步阶段，培养能力有限。同时，建立公立医院院长系统性的培训机制，培训可以参照MBA模式进行。目前，清华大学、北京大学已开设相关培训班，但培训费用较高，难以普及。
考核体系对于院长的考评，既要考核经营医院的经济与业务指标，也要考评院长的经营管理水平，特别是医院的战略性经营水平、核心竞争力培育水平。同时，医院院长自身的素质和个人的作用与贡献十分重要。目前所欠缺的是考核体系的科学和量化。民营医院在考核体系较为健全，但文献报道不多，可能与其考核体系中较重视运营绩效有关。
国内薪酬奖惩：基于行政及技术职称
公立医院院长的薪酬采用以公务员行政级别套薪或以专业技术职称级别套薪，每月发放薪酬的分配方式。许多研究建议建立以年薪制或股票期权等形式作为医院院长期激励收入。多数研究建议实行院长年薪制，并通过延期支付的方式实现薪酬的长期激励作用，体现院长的价值。
目前国内对医院院长奖惩方面的研究基本处于探索性的应用阶段，理论研究不多。
收入奖惩：
第一类是由各级政府相应卫生行政部门对所属医院进行统一考核，根据评价结果对管理比较好的医院院长进行奖励，奖金由相应政府卫生行政部门解决，但一般没有惩罚，医院自己的院内奖金按照医院的规定发放。如浙江、山东、辽宁等地；
第二类是由政府委托机构对所属医院进行考核，根据考核结果对医院院长进行奖励或者惩罚。如上海等地；
第三类是对医院院长实行年薪制，根据政府卫生行政部门或政府派出机构对医院和医院院长制定综合目标责任制，根据综合目标完成情况决定院长的待遇或奖惩；
第四类是医院院长享受医院职工平均奖金加系数，这类医院院长的奖金都相对较低。医院院长一般拿全院职工平均奖金的3～5倍，或者是职工奖金前十名平均奖金的3～5倍。主要见于公立医院改革国家联系试点城市。
除收入激励外，还有另外一种晋升激励，部分院长属于国家干部系列，由上级主管部门党委任命，有一定的行政级别，干得好的就会被提升为上一级领导。
国外医院院长需要哪些技能？
相关理论从内涵、概念等研究层面逐步延伸至实施层面，杰夫瑞谈到从临床医师到职业化医院管理者的转变过程，提出存在5方面的角色差异：技能方面，从临床技能到管理技能；任务方面，从明确到模糊；处理关系方面，由局限到广泛；定位方面，从微观到宏观；思维方面，从系统化到直觉。
ACHA于1976年l0月发表了《医院首席执行官的职责》报告，规定了7项必备的职业能力要求：
1.计划和组织：与董事会成员为了满足日益增长的卫生服务需求共同制定医院发展战略和规划。
2.实现目标：通过有效的管理，确保医院目标的实现。
3.医疗服务质量监控：通过与医师密切协作，确保提供病维持满足社区人群需要的高质量的医疗卫生服务。
4.资源配置：通过获取并使用可利用的资源确保社区人群有能力对提供的医疗卫生服务进行消费。
5.危机处理：当危机出现时，能够采用及时有效的手段建立平稳发展的机制。
6.政策一致性：通过持续地对医院运营过程的监控和在需要的时候倡导变革，以确保与国家宏观卫生政策保持一致。
7.通过建立并维持有效的外部交流和联系，促进医院在社区和不同的公众群体中树立良好信誉。
谁做医院管理者更合适?
各国在医院管理方面都十分注重院长的选拔和任用。在欧美国家，医院院长一般由管理专家任院长，他们基本上都是管理、经济、法学专业毕业并经过医院管理培训的专职管理人员，其中多数人拥有医院管理硕士（MHA）/工商管理硕士（MBA）/公共管理硕士（MPA）学位。
他们强调把医院当成企业来经营，注重成本核算和医院的公共形象，研究改善医院服务，吸引更多病人，占领更多的市场份额，营利性医院尤其如此。日本等国家虽然规定院长必须由高级医师担任，但同时也要求院长必须熟知管理学基础知识，并经过专业的医院管理培训。
医院管理团队中专业结构合理在医院管理层中，不同专业的管理人员相互补充、相互协调，组成结构合理的专家团组，这是现代医院管理的明显特征。欧美国家的医院院长多为非医学专业出身，但医师委员会主席一定是位资深的医学专家，他们之间合作共事，科学管理医院。日本等国家的医院院长是医师出身，但同时也要配备非医学专业、精通管理的副院长或事务长，且两者不能相互转化。
由此可见，单纯强调由医学专家，或由管理专家担任院长，都是片面的。其实际上是按照工作范围和管理需要来配备合适的专业人选，不存在外行领导内行的问题。
国外如何培养职业化院长：MHA课程
医院管理人才的教育培训体系完善在学历教育方面，MHA作为一种高级卫生管理人才培养体系在很多国家和地区广为采用。美国芝加哥大学早在1934年就开设了医院管理课程，并首先设立了MHA学历教育培养计划，这是医院管理领域乃至整个医疗卫生服务管理领域内，医院专业管理者身份确认的一个里程碑。至20世纪80年代，美国、加拿大和拉美国家已经有很多大学开设了MHA。
国外MHA培养计划是围绕医院高级管理人员的工作任务和基本职责确定课程设置和培养模式。其特点主要包括：
1.重视大卫生观念，特别是以卫生统计学和流行病学为代表的公共卫生方法学的训练；
2.注重现代管理理念的培养，如医院规划、质量管理、财务会计等经营管理实务，并把重点放在实际运用技能上；
3.通过大量的见习和案例教学，培养解决实际问题的能力。
在亚洲，菲律宾、印度、伊朗等国家都有MHA培养计划，印度和伊朗还有医院管理专业的博士培养计划。
建立了管理队伍准入资格和任职要求制度
在美国，医院院长在任职前，一般应有10年以上管理经验，且要参加继续教育，接受经济学、市场学、人力资源学、商业法学、信息技术学、市场策略学、组织行为学等课程强化培训。澳大利亚规定医院高层管理者必须是皇家医院管理学会的成员，且学会成员必须经过MHA或MBA的学习。
德国医院的行政院长必须是经医院管理培训并取得硕士学位者，而医疗副院长则必须是资深医师并接受过医院管理或卫生经济学等硕士课程教育。英国规定改做管理专业的医师，在其从事管理工作前，必须接受半年到3年的正规的管理培训。国外职业化院长的考核主要是由其选任机构董事会或者理事会进行的，是医院内部行为，其与政府对医院的考核属于两个层次的考核，国外医院院长的主业是从事管理工作，考核指标主要从单一的管理业绩去进行评价。国外医院院长的绩效工资都已经形成了规范的制度体系和以考核为基础薪酬体系。
医院管理学发展成熟为职业化教育培训提供了基地
据美国医院管理教育评审委员会（CAHME）的统计，到2009年全美共有50余所大学的MHA培养计划通过了该委员会的认证，每年共招收2000多名学生，其中60%左右为全日制培养，40%左右为在职培养。这些医院管理职业化教育培养基地已经成为院长队伍成长的摇篮。
最后，相关政策和国外经验告诉我们，推进医院管理队伍职业化，尤其是院长职业化是医院改革的必由之路。今后研究的重点不能局限于职业化的基本理论和框架，而要将其置于宏观经济和卫生政策改革的大框架下考虑，主要方向在于通过实证研究，探索切实可行的实施措施和路径，尤其在明确医院办院方向和医院的管理目标、院长职责和权限，建立考核、评价、激励、交流、退出标准和制度等方面作深入系统的研究。
（作者：许栋、张玉、王国斌、孙奕）
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