文|海哥商业观察 ID:Hgsygc
放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。——苏宁控股集团董事长 张近东
11月11日23点59分，初冬深夜的南京城安静了下来，宽阔的柏油路上偶有一辆飞驰的汽车呼啸而过，而位于徐庄软件园的苏宁易购总部大厦还一片灯火辉煌。一群身着统一红色卫衣的年轻人，有的正在酣战王者荣耀，有的疯玩拳王争霸，有的在安静的品味着海鲜和美酒。
这群“苏宁人”最近累坏了。在刚刚结束的双11战斗中，他们再创佳绩：双11期间，苏宁易购全渠道订单同比增长132%，苏宁易购APP连续十天称霸苹果应用商店，线下门店已突破10000家。
但是，苏宁控股集团董事长张近东却并未出现在这个值得庆贺的时刻，一切都交由苏宁易购总裁侯恩龙去操持了。对张近东而言，他早已习惯了对这样的大事“不闻不问”。他相信，按照既定的方向和行动计划走，结果是自然而然的。
前不久公布的2018年苏宁易购第三季度财报显示，1-9月苏宁易购营业收入为1729.70亿元，同比增长31.15%；实现商品销售规模为2348.83亿元，同比增长41.91%。前三季度，苏宁易购归母净利润为61.27亿元，同比增长812.11%。其中， 1-9月苏宁易购线上平台商品交易规模为1379.54亿元（含税），同比增长70.89%。
时间往前推9年，苏宁还只是一个只有线下、被视为落后生产力的传统家电零售企业；时间再往前推10年，苏宁更只是一个年销售50亿元左右的空调专营企业。苏宁能够迎来今天的良好局面，离不开张近东对苏宁发展做出的两次关键转型。
说起转型，人人都在喊，人人都在转，也都深知面对时代的变迁和消费环境的变化，不转型是等死，转型是找死。这些年，我们看到了许多公司短短两三年就发展成为明星企业，但也看到了许多明星企业在经历第一次转型或困难时就轰然倾塌。
一次转型成功值得敬佩，两次、三次都能转型成功不得不令人惊叹。张近东就是这样一次又一次带领苏宁成功转型的企业家。为什么总是他可以，难道他有什么秘笈？
三次创业两次转型
转型是苏宁发展过程中的“常态”。但每一次转型，张近东都神奇的捕捉到了时代的大机遇和经济发展的大周期。
1990年，张近东自筹10万元在南京开了一家200平米的空调专营店。那时的中国，还处于商品供应紧缺的时代，一台空调价格差不多是一个普通人三到五年的工资。得益于卖方市场的红利，加上一开始就注重售后服务，张近东的生意做的风生水起。第二年就做到4000万营业额，净赚上千万。
当时，“万元户”就已是人人羡慕的富人。随着队伍不断壮大，苏宁空调的零售、工程、批发等业务加起来可达数亿元的规模。这时的张近东，跟普通人比起来可谓是“家缠万贯”。
然而，90年代中后期，空调行业的供求关系开始变化，行业利润开始下降。张近东并没有止步于“小富即安”，而是在想该如何突破。张近东经过深思熟虑，决定砍掉空调批发业务，全面转型零售，并于1999年开启家电零售的连锁步伐。到2004年，苏宁登陆深交所中小板；2005年，完成了全国的连锁布局。与之相对应，张近东还在人才、信息系统、物流等方面大力投入，比如启动1200人才工程、引入ERP/SAP系统。
持续的内功修炼，让苏宁最终在2009年前后全面超越国美，成为家电零售的绝对第一。
但是，张近东并没有醉心于“第一”而忘我。2009年，苏宁又一次走到了转型的临界点。伴随电脑的普及，智能手机、移动终端的涌现，电商购物时代即将全面到来。没有犹豫，张近东选择主动上网——2010年苏宁易购试运营，2011年正式上线。
这时，天猫、京东已经走上发展快车道，当当已于2011年以中国电商第一股的身份赴美上市，整个电商行业迎来了百花齐放、群雄混战的局面。在众多电商弄潮儿眼中，苏宁还是一家“传统零售公司”，被认为是要被时代干掉的落后而自大的典型。
显然，张近东对世俗的挑衅绝不答应。2011年，苏宁发布新十年规划，设立“科技苏宁、智慧服务”的战略目标。2013年，张近东明确了苏宁“一体两翼”的互联网零售发展方向，启动开放平台，实现双线同价，探索建立新型的互联网化门店。
近乎于断臂求生式的O2O融合，让苏宁遭受了外界最大的质疑，也让苏宁付出了百亿之巨的转型代价。
要开展O2O，一个在线上，一个在线下。苏宁易购彼时已经跻身电商第一阵营，苏宁线下门店行业第一，两个“O”都是充分的。但是，如何实现真正的有效融合，却是没有先例。
张近东搬出了三板斧：一是组织再造，让内部的人力、资源适应双线融合的需要；二是破除价格壁垒，双线同价；三是门店互联网化，将门店打造成为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，推进实体零售进入大数据时代。
成功经历O2O转型之后，2017年张近东提出了“智慧零售”，启动苏宁智慧零售大开发战略。在互联网流量红利见顶、纯电商已经成为传统的今天，零售电商又回归了商品流通服务的原点。
回到线下零售主场，苏宁开启了第三次大扩张，张近东正在向自己的2020年“整体交易规模4万亿元、门店2万家”目标迈进。
成功转型的“6个密码”
三次创业两次成功转型，张近东的战绩在中国企业家中非常罕见。苏宁能够在长达近30年的时间里保持坚挺，跨越多个周期，不断顺应时代的变化而革新。这在中国商业中也是屈指可数的案例。
因此，《财富》杂志将苏宁纳入了未来公司50强。它给出的理由是：对希望顺利向电子商务转型的传统零售商来说，苏宁是个典范。
到这里，似乎为什么是张近东可以多次实现转型成功，还是一个谜。结合与接近张近东身边人士的多次交流，以及张近东历年来的公开演讲，我们找到了一些基本的线索，并将其总结成为张近东屡次转型成功的“6个密码”。
它们分别是：危机感、创业心、坚守核心势能、聚焦长期价值、把握节奏、内在驱动。
1、危机感
张近东在一次公开采访中是这样说的：苏宁选择了在自己业绩最好的年份，主动陷入“转型焦虑症”，我的药方是拿起互联网向自己开炮。
他的这种危机感，在每一次转型中都体现得淋漓尽致，就算转型往往意味着“自废武功”，但他毅然决然。在激烈的商战中，企业家的危机感意味着对市场的敏锐嗅觉，他们居安思危，善于察觉问题，发现机遇并拥抱变化，敢于在关键时刻革自己的命，从而带领企业不断迎向新的发展。
2、创业心
苏宁在每次转型中，都面临着对“既有利益”的取舍。2000年苏宁转型时，很多管理人员想不通，不愿放弃。于是，张近东不得不放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。
张近东有一句金句，是2013年在斯坦福大学演讲时说的：放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。因此，对他而言，转型就意味着放弃短期诱惑和主动迎接压力和挫折。这恰恰也是很多企业转型不成功的根本原因——无法承受短期的诱惑和压力，左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。
实际上，直到今天，张近东依然是20多年前创业时的工作状态，只要不外出，每天清晨早早到办公室，一直工作到很晚才离开。30年如一日保持着对工作、对业务的勤勤恳恳。他算得上是苏宁“拼”文化的最佳代言人。
苏宁的企业精神是：执著拼搏，永不言败。张近东就是这一精神不折不扣的实践者。在苏宁的发展史上，他从来都是直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃，跌倒了再爬起来。
3、坚守核心势能
人生一大遗憾是，固执的坚持了不该坚持的，轻易的放弃了不该放弃的。做企业何尝不是如此，特别是企业在转型时候，什么该放弃，什么该坚守，从来不是件容易事。
无论时代怎么变，商品流通服务的本质没有变——满足消费者需求、提供更好的服务和体验。这是张近东一直都在坚守的零售服务本质。也是因为如此，苏宁创立28年来，业务形态不但发生变化，但始终把服务当成是企业唯一的产品。张近东明白，这既是苏宁经年累月锻造的核心竞争力，是苏宁的绝对优势，同时也是永远的市场机会，是苏宁必须坚守的核心势能。
到今天，苏宁的智慧零售版图，从线上到线下，从社区到核心商圈，从一二线城市到三四线及县镇市场，苏宁服务的触角无处不在。同时，苏宁还形成了零售、物流、金融、科技、文创、投资、置业等八大板块协同发展的格局。
这一切都没有离开苏宁“零售”这个核心圆点。张近东通过多次转型及不断的版图扩张，不过都是在服务于零售效率的提升、客群的拓展、服务和体验的改善。其中，所有的技术和工具，无论是互联网，还是物联网、人工智能等，都可以“为我所用”。
4、聚焦长期价值
眼前利益固然重要，但张近东从来都是一个目光长远的人。第一次转型，砍掉空调批发业务；第二次转型，不固守线下肥厚的收益。这表现出来，叫顺势而为，实际上是对公司长远目标和未来价值的坚持。
最初销售空调，为了要走的更加长远，张近东打出售后服务这个差异牌。要连锁扩张，必须要有持续的人才支撑，就有了1200工程。对物流售后的投资、信息系统的建设……所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。
因此，苏宁在每次转型时，总能够有及时的做好长远规划。布局决定格局，格局决定结局。
5、把握节奏
对于转型，张近东给苏宁曾做过一个非常形象的比喻：苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。
他认为，转型就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。
“无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。”最近十年的互联网发展实践，给了我们太多这样的案例和教训。
6、内在驱动
张近东是苏宁的灵魂，但转型要成功显然不能只靠张近东。苏宁要转型成功，怎样做到了内部执行层面的目标一致、行动一致、结果一致？
“所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。”张近东说。
因此，这些年，我们看到苏宁在事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等方面做了很多工作。2013年，苏宁转型时内部做的首要一件事情就是组织的变革。张近东于是将团队的“颗粒度”变小、变碎片化、变扁平化。
目前，按照品类、组织、地域等苏宁在内部已经形成100个大团队、6000+小团队，6大专业支撑体系。“小团队作战”、“公司部门化”新组织运作模式开始发挥作用；管理理念也变更为目标导向的个人成就驱动、激励驱动。
如果还用一列高速行驶的火车比喻苏宁，那提供动力的已经不只是火车头，而是每节车厢都装上“驱动”，每个单元都要同步发力。
苏宁员工激励的步伐也在进一步加大，内部创业的机制也在不断强化。今年5月，苏宁第三期员工持股计划通过，该员工持股计划资金总额不超过5亿元，苏宁自掏腰包5亿元从二级市场买入股票以半价的方式受让给员工。但，张近东并参与，拒绝与员工抢好处。
同时，张近东在内部不断挖掘“事业型合伙人”，在外通过零售云加盟业态扶持更多创业者，参与到智慧零售生态的建设中来。
张近东的创业史，就是一部转型史。他带来的不只是苏宁这艘零售商业的航空母舰，更是中国改革开放40年中难得的一笔企业家精神财富。返回搜狐，查看更多
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