7月3日消息，曾经红极一时的服装品牌Esprit正在洽谈出售其整个大中华区业务，包括台湾和香港，以筹集急需的资金并重组业务。
据悉，这家财务上陷入困境的公司正与一家未透露姓名的第三方进行最后谈判，交易价值可能达到4750万美元（约合3.45亿元人民币）。此次出售将包括Esprit在中国大陆、香港、澳门和台湾的所有商标和与该品牌相关的主要域名。
此次出售所得预计将用于Esprit集团内部投资。该公司在欧洲也采取了类似的战略，在关闭不盈利的实体店后，该公司宣布转向批发和电子商务模式。
Esprit的财务困境并非新鲜事。该公司多年来一直在努力应对亏损。2023年，Esprit报告净亏损2.43亿美元，并以成本上升和欧洲市场困难为由向德国法院申请破产。这是Esprit的德国子公司四年内第二次进入破产程序。
分析人士表示，Esprit的困境源于多种因素，包括竞争加剧。时尚零售业竞争日益激烈，知名品牌和新兴品牌都在争夺市场份额。消费者偏好的变化也起到了一定作用。消费者的品味已经发生了变化，而Esprit可能还没有充分适应这些变化。
Esprit退出中国市场的决定意义重大，反映出该公司面临的巨大压力。Esprit希望通过此举筹集资金进行内部重组，并可能重振其在其他地区的业务。然而，这一战略能否成功还有待观察。
潮流鼻祖，兵败如山倒
虽然ESPRIT如今兵败如山倒，但在2007年左右，ESPRIT的市值最高接近1800亿港元，年收入超过370亿港元，纯利64.5亿港元。此时的ESPRIT门店遍布全球，也成为第一个由中国人掌控、在全球拥有影响力的潮流服饰品牌。
Esprit前身是美国旧金山的一家制衣公司，由Susie Tompkins、Doug Tompkins和Jane Tise三人于1968年创办，采购代理商为香港远东有限公司。而香港远东有限公司老板邢李㷧则是林青霞的老公。
1992年，Esprit进入中国内地市场。1993年，香港远东有限公司旗下思捷亚洲在香港上市，4年后收购Esprit欧洲业务，并更名为思捷环球控股有限公司，Esprit的时尚帝国正式向全球化扩张。
当时，各大商场纷纷向Esprit抛出橄榄枝，盛邀入驻，甚至不断降低扣点。在林青霞的发动下，张国荣、梅艳芳、林忆莲等巨星都纷纷为其站台，消费者蜂拥而至，门庭若市。
最辉煌的时候，Esprit品牌在全球拥有约500间直营店、超过2100间特许经营店，其业务网络遍及亚洲、欧洲、美洲及欧洲。母公司思捷环球也迎来业绩巅峰，是港股市场有名的蓝筹股，炙手可热。
不过在2008年以后，随着ZARA、H&M等一众快时尚品牌的冲击以及原董事局主席邢李原全面退出思捷环球管理层，ESPRIT很快走起了下坡路。
2006年，快时尚品牌势头凶猛，面对Zara从设计到成衣出售最短7天，一年大约推出1.2万款产品的速度，ESPRIT可谓毫无招架之功。
ESPRIT既不参与服装的生产制造，也不参与服装的零售，同时也没有通过对供应链的整合，提升自己对供应链的掌控力，导致其整个成本居高不下。ESPRIT的供应链成本，比大多数同类品牌要高出30%左右，因此依旧不具备与Zara、H&M、优衣库同台竞技的能力。
2008年全球金融危机爆发后，过去合作紧密的批发客户，因为现金流紧张而无法付款下单，甚至部分客户破产，ESPRIT的渠道通路受阻，大量库存高起。面对这个困境，只能选择大幅折扣清货，这也导致ESPRIT的品牌价值和口碑迅速缩水。正是在2008年，国内电商在服装领域也出现了大爆发，在四面楚歌下，ESPRIT短短一年时间内，市值跌去70%。
随后，ESPRIT开始全面Zara化，将订货会从一年2次，变成了一年12次，每月都有，并且一年推出7000款左右的时装。但在惯性和利益绑定的影响下，ESPRIT依旧采用批发订货会为主的模式，ESPRIT的订单交付周期虽然相比之前的9个月快了不少，但是依旧要超过3个月时间，在Zara的速度面前，依旧不值一提。
直到2018年，在惨淡的业绩面前，ESPRIT终于回过神来，此时的它既没有变成Zara那样足够快的服装企业，又丧失了自己时尚领导品牌的辨识度，宛如一个四不像。
ESPRIT企图重新定位自己不是廉价品牌的快时尚，但此时的它也已远离时尚领导品牌的位置多年，已经完全被消费者边缘化甚至遗忘了，净利润一路下滑，回天乏力。
颇为讽刺的是，2018年的ESPRIT发布了新的5年战略，重点提到对于中国市场仍持乐观心态，预计到2023年，ESPRIT将在中国地区新增220间店铺。但2年后的2020年一开年，ESPRIT的门店、官网就在1折清货库存，随后4月天猫旗舰店也加入打折阵营并宣布将在5月31日暂停运营，并且内地所有线下门店都将关闭。
成也萧何，败也萧何
ESPRIT的成功源于品牌塑造符合了时代潮流，并在渠道上不断扩大，失败则源于供应链管理落后，对市场变化的反应迟滞。
ESPRIT快速崛起，得益于采用风险可控且轻资产的批发模式，配合品牌足够强的号召力，让ESPRIT无需在自建渠道商投入太多，也能够快速的把销售网点铺开。
但成也萧何、败也萧何，轻资产、低风险的批发模式，成就了ESPRIT的迅速扩张，也埋下了ESPRIT不重视供应链能力建设的伏笔。2008年后，当其他快时尚公司在供应链能力上一日千里时，ESRPIT依旧固步自封，逐渐全面落后于时代。
或许在巅峰时期，邢李原已经看到了ESPRIT的订单周期长，供应链成本高带来的隐忧，却又难以调整和改变，于是选择逐步套现，直至淡出ESPRIT。
巅峰时期的ESPRIT，主要的工作就是设计新品以及召开订货会，而从设计开始到上架销售，通常需要超过9个月的时间。每季新品设计完成后，公司先要花费2-3个月进行面料采购，再交由代工厂进行生产，并同期召开订货会，再根据分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才是配送和补货阶段。
这种模式，让ESPRIT无法对变化越来越快的市场做出及时反应，并且冗长的中间批发层，又让消费者和品牌方之间的沟通完全处于断裂状态，以至于后期ESPRIT在消费者心中形成了“价格居高不下，款式万年不变”的负面标签。
如果放在今天，ESPRIT或许可以基于更加高效的数字化供应链，先对上游供应商进行整合，获得类似Shein这样没有工厂，但却牢牢控制工厂的能力，优化自身供应链成本。
这样ESPRIT或许还有喘息后东山再起的机会。
但，天时不再站在2008年时的ESPRIT这边，它的落幕或许只能是注定。
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