文 / 赵锴，中国人民大学劳动人事学院助理教授
来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
根据中国人才发展高峰论坛与新就业论坛演讲内容整理，文章仅代表作者本人观点
大家好！关于“员工为什么要为企业工作”，传统绩效管理和薪酬管理可能更多关注的是外在的东西，忽略了人在工作中体会到的内在意义感。今天听了各位老师的报告，我感触最深的，就是要回到人的根本需求去思考问题。各位老师珠玉在前，我能讲什么？又能把这个话题讲到什么程度？我想选一个关键点来讲。刚才文跃然老师提到了关键绩效结构，指出要识别关键绩效在哪里发生。我的
分享也是在识别一个关键因素：要在组织中去识别关键员工，更好地赋能他们、激励他们。
01
明星员工：组织中的关键少数，关乎组织的成功
结合实践经验和理论研究这两个方面的所思所悟，我把“明星员工”定义为：组织当中的关键少数。大家知道，组织中有一个经典的“二八定律”，意思是组织80%的绩效实际上是由20%的人创造的。这也是经过很多实践验证之后，确实存在的现象。
（一）为什么要关注明星员工？ 1.实践角度：不确定的时代，发挥关键员工的价值对于组织的成功非常关键 前几天，我正好在牛津词典里看到2020年的热词，基本都是和这一年发生的重大事件相关。第一个热词是“新冠肺炎”。今年疫情弥漫全球，对于整个世界人们的社会生活和企业生产经营都产生了重大影响。第二个是Bushfires（丛林大火），跟加州火灾有关系。第三个是Lockdown（封锁），疫情期间我们不得不闭关在家。第四个是“休息”，因为疫情我们被迫休息了。第五个词很有意思，是Key workers（关键员工）。为什么在这样的时代背景下，这个词被提出来了？这背后肯定跟它的深层含义有关。在这个时代，面对类似新冠疫情这样的黑天鹅事件，组织其实是处在非常不稳定的状态中。这种不稳定的状态，对组织的适应能力和创新能力要求越来越高，这样的条件下，组织中应如何发挥关键员工的价值？依据前面讲的“二八定律”，更好的发挥关键员工的价值，对于一个组织的成功来说非常关键。
2.理论研究角度：多个角度看“关键员工”与组织绩效的关系 从理论角度，“关键员工”背后的理论机制是什么？结合其他学者的研究，我总结出下面三个观点：
（1）绩效的“正态分布”和“幂律分布”： 20%的少部分员工贡献了更大比例的绩效 “正态分布”和“幂律分布”是统计学的概念。正态分布（Normal Distribution），就是中间高两边低的一个形状。在组织当中做绩效考评，采用相对绩效评估法的时候，就会导向形成正态分布。大学老师给学生命题和阅卷，也会导向正态分布，比如优秀率不能超过20%，及格率达到80%，落在后面的20%可能需要淘汰掉。这其中的假设是，大多数人的绩效是存在正态分布的。这到底有没有错呢？从统计学观点来说没有错，但是正态分布有一个基本假定，就是随机事件、随机概率。什么意思呢？比如，成立一家企业，从招聘市场上招一百个人，如果是随机挑选，大概率这100个人里会出现20个表现优秀的，60个中等的，另外20个相对较差。基于这样的假定，我们通过行为化考核工具，人为地把员工按优秀、中等、差，分成了“3/6/1”或者“2/6/2”这样的基本比例范畴。我们把绩效定义为一个结果，
从结果角度来看，绩效是一系列对组织有价值的产出。西方有一位学者，以结果作为绩效定义，与学生针对各个行业，包括教师、研究人员、体育从业者等各方面的人才做了大量调查，研究是不是符合正态分布，结果大吃一惊。调研显示：从结果定义来看，组织内员工表现并不是呈正态分布，而是幂律分布（Power-law Distribution），有点像瀑布的形状，前期下降非常缓慢，过一段时间会断崖式陡降，后期又会趋于平缓。这意味着，组织中20%的少部分员工贡献了更大比例的绩效。研究显示，在大多数行业中，5%的关键少数对组织绩效的贡献度可以达到20%。这些真实的调研数据告诉我们，为什么我们需要这么关注明星员工的管理。
（2）分化效应：明星与非明星的分化 为什么员工绩效结果不是正态分布而是幂律分布？这涉及到社会心理学里的“分化效益”。什么叫分化效益？假定开始招聘的员工是随机分布、随机选取的，这些员工到组织中后，会发生一些偶然事件，这些事件造成一些员工成功，一些员工绩效不佳。组织一定会对表现优秀的员工给予奖励和认可，这样才能激励他们持续表现优秀，而对绩效不好的员工可能会不予关注，甚至有些组织会采取一定的惩罚措施。长此以往，那些受到表扬的员工越来越有工作动力，那些被忽略的员工工作动力越来越下降。同时，组织在分配资源的时候，也会有意识的把优秀资源向优秀员工倾斜，就产生了社会分化。由于权利和地位的差异，导致资源分配不平等，最后绩效表现出这种分化效益，呈现为前面讲的幂律分布。所以，在组织当中经常会看到“二八原则”。
（3）均值回归：明星员工也可能泯然于众人 “均值回归”是针对明星员工本身会出现的一个现象。少部分明星员工的高绩效表现，是基于特定条件和偶然因素产生的，如果再把时间线拉长，拉得足够长，还会有一个绩效回归的现象。即明星员工经过一段时间努力之后，缺乏新的增长点，又回归到平时，回到跟大多数员工比较接近的范畴。明星员工也有泯然于众人的一天，这是针对这个问题的理论研究所发现的有趣的点。结合实践经验和理论研究，我们抛出了一个问题：对于管理者的挑战，是如何激活组织中的关键少数，并且让这些关键少数不出现过早过快的均值回归，持续为组织贡献价值？这是需要我们思考的点。
（二）如何定义和识别“明星员工”？ 围绕如何定义和识别“明星员工”，不同领域的学者，包括经济学家、管理学家、社会心理学家都做了大量研究。他们按照三个依据做了以下划分：
1.依据绩效和外部地位 （1）全能明星：绩效持续表现优秀，外部地位较高的员工。
（2）地位明星：曾经绩效表现很好，现在绩效表现不佳，但对于外部来说地位还是比较高的员工。一些优秀员工走下神坛之后，就会出现这样的情况。
（3）绩效明星：一些员工，基于和组织的关系，比如来自于头部企业或者头部公司，他对于其他在整个行业中处于中、下游的组织，就是明星员工的形象。如果他是高绩效、低地位，那就是“绩效明星”。如果绩效、地位都低，就不属于明星员工的范畴了。
2.依据生产力和社会关系 生产力其实和绩效是一回事，即Productivity。从社会关系角度划分，它是一个外部地位更宽泛的定义，指基于他独有的组织内外的社会网络拥有资源的多少。（1）既拥有很高的社会关系，生产力也很高，我们称为“全能明星”“生产力明星”，也可以称为
“绩效明星”。（2）绩效虽然不高，但是在组织处于关键地位的，叫
“关系明星”。比如，他在组织当中，处于协作网络的中心位置，在整个流程和价值创造中起到很重要的作用。（3）还有很重要的人，属于
边界连接者。现在特别强调创新，创新就需要跨职能进行合作，跨团队进行信息交流沟通。在团队边界的人，也是特别重要的人。当然，如果社会关系水平比较低，生产力比较高，那就是单纯的“生产力明星”。如果二者都低的话，就不属于明星了。
3.依据生产力和帮助性 所谓“帮助性”，更关注的是产生了明星之后，他多大程度上会帮助到其他人？我们选明星的目的，一方面是激励明星，另一方面，是希望明星成为标杆，能输出价值，影响周边的人。所以帮助性也是很重要的维度。在这个维度上，我们把明星分为
“全能明星”和“行家”。所谓“行家”，就是帮助性比较高，做咨询顾问的角色，经常会协助其他人，但是他自己本身直接创造的绩效并不高。另外有一些叫
“独狼”，个人能力很强，但是影响周边和协作他人的能力和意愿比较弱。
（三）明星员工的三大属性 综合这些学者们不同维度的划分，后来学者Call综述了所有既往关注明星员工的文献，提出了明星员工的三大属性：
第一，高绩效，而且是能持续表现出高绩效的员工；
第二，高社会资本，在组织内外的社会化网络中居于中心地位；
第三，高声望（或称高可见性），即Visibility，大家都认识他、知道他，他很出名。具备这三个属性的，我们称之为“明星员工”。当然，针对不同的企业，在企业的特定条件下，对明星员工的选定可以不要求同时满足三个条件。比如，有些企业确实存在一些高绩效，但是知名度比较低的人，我们称为“幕后英雄”，能对组织绩效做出持续贡献。
02
明星员工的价值：三种贡献 涟漪效应 正向筛选
（一）“明星员工”的三种直接贡献方式 1.在非互依性工作团队中直接贡献卓越的绩效 “非互依性”工作团队，就是员工的工作绩效更大程度取决于自己个人努力，跟组织提供的环境，甚至周边同事，没有太大关系。比如，组织中的销售职位，基本上就属于这种非互依性工作。销售如何为企业做贡献？靠个人的高业绩，并不太依靠其他人的帮助和协作，这是一种贡献方式。
2.明星员工是企业创新的源泉 基于明星员工独特的社会资本、资源优势，他们往往在社会网络中处于比较重要的核心地位，所以能接触到更多的信息、资源，拥有多样性信息之后可以更好地为创新提供动力。“明星员工”具有相当高的风险承担能力。在一个组织中，刚入职的新员工其实有很多想法，但是不愿意表现出来，尤其在我们权力距离相对比较高的文化背景下，普通员工的心理安全感不是很高。与此相对，明星员工有一定的Credits（声望），在组织中获得过一定的成功，他愿意为创新承担更大的风险，这是他的优势。
3.提升组织知名度 我们会关注到，一些企业的明星CEO，如果离职了，会对企业股价产生影响。以上是从外部效应分析了明星员工对于组织的直接贡献。
（二）涟漪效应：明星员工通过影响他人为组织绩效做贡献 明星员工的贡献还有特别重要的方式——涟漪效应。
明星员工的涟漪效应，就像我们扔一个石头到水池里，会泛起一波一波涟漪，员工在组织生态环境下也是这样，不仅会影响到组织绩效发挥，还会影响到周边人。这是过去我们针对核心员工和明星员工的管理相对忽视的一点：在组织中，明星员工通过影响其他人，为组织绩效做贡献。
1.模范与榜样作用 激励一个明星员工，对非明星员工会起到正向引导作用。大家都向明星、模范学习，就可以营造出正能量导向的组织文化来。
2.分享自己的知识 明星员工可以
分享自己显性的知识，将自己掌握的多样性知识信息与非明星员工
分享，在与非明星员工协作过程中，传授自己的经验。同时，很多公司实行师徒制，以“传帮带”的方式，确保隐性知识的传授。“授人以鱼，不如授人以渔”，告诉对方信息本身不如教会他方法，这样对企业整体的帮助更大。有一篇发表在《管理科学》（management science）的文章证明了这一点。这篇文章研究的是，科研团队中明星科学家的离世对整个团队业绩的影响。结果表明，只是单纯做信息
分享的明星科学家离世后，对团队绩效的负向影响不是很大；而那些传帮带的科学家，协作其他成员更好完成科研任务的科学家，他们的离世会对整个科研团队产生极负向的影响。这也说明了明星员工隐性知识的传授和
分享，对于整个组织长期保有高绩效来说非常重要。
（三）正向筛选作用：物以类聚人以群分 筛选效应是薪酬效应里面经常讲的一个概念。正向筛选作用，是指通过制定一些激励制度或方案，会让符合筛选和激励导向的人进来，同时让不符合的人离开企业。明星员工的存在，会产生筛选效应，吸引到一些同样是明星的人加入。比如，NBA里面有一个著名的“三巨头”夺冠模式，其创始人就是洛杉矶球队里的球星勒布朗·詹姆斯。他每次转会到一个队，往往会吸引若干个同样在联盟中打得风生水起的球星投奔他，这样就形成一个“三巨头”。所谓物以类聚人以群分，他把同样优秀的球员吸引过来，共同争夺总冠军。
（四）明星员工的必要非充分性：明星员工也需要好的帮手 那么，组织中是不是只有明星员工就够了？真实情况并不是这样，给大家讲个故事，分析明星员工的必要非充分性。哈佛大学商学院有个教授鲍里斯·格鲁斯伯格，曾经以华尔街明星股票分析师为研究对象，做了一个研究。这些明星分析师，相对来说工作比较独立，绩效主要取决于个人努力。研究发现，这些明星分析师跳槽到一个新公司，至少在5年时间里绩效会出现下滑，如果跳槽到跟原有公司水平相当的一些基金公司，也要经历2年的下滑期。也就是说，明星员工换了位置之后，并不能持续保持高绩效。这其中有非常重要的调节变量，就是如果明星员工把整个团队都带走了，集体离职的话，他的绩效下降就比较小。这说明什么？明星员工价值的发挥离不开非明星，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，明星员工也需要好的帮手。
03
明星员工对身边同事的社会影响
基于以上的现象，可看到明星员工与周边同事的相互影响对于组织绩效非常关键。周边哪些人会受到他的影响呢？比如，一些非明星，还有团队领导，以及其他明星，他们共处于一个社会结构下，是如何互动和相互影响的？
（一）明星与非明星之间 明星与非明星之间会产生正反两种效应，一种是奋起直追自我提升，一种是自我放弃。一方面，明星员工会激励非明星员工向他们学习；另一方面，当他过于强大，会导致大家自我放弃。
1.自我放弃vs自我提升 《政治经济学杂志》（Journal of Political Economy）上发表的一篇文章，以高尔夫球会作为研究样本。研究发现，球赛中只要有泰戈尔·伍兹这几个超级明星参加，其他选手的成绩就比没有他参加的时候明显下降。这是为什么呢？我们用“锦标赛理论”解释这个现象。“锦标赛理论”本身是为了产生激励效应，但是一旦发现竞争对手难以超越的时候，这种激励效应就会下降。用“期望理论”也可以解释这个现象。期望的动力取决于两方面。一方面是效价，即给出的目标多大程度上能满足需求；第二是可实现性，大多数人跟泰戈尔·伍兹比赛的时候，觉得自己没有一丝胜算，自己的努力也会随之下降，这就是自我放弃。什么情况下会自我提升呢？这里面有两个关键因素。一个是明星和非明星领域的相关性。处于同一行业或者具有相似知识背景的时候，向明星员工学习的效应会更强一点。同时明星员工成功的可能性还要能够复制，如果明星员工具有一些非明星根本不具有的资源，可能他就不会奋起直追，更多的是自我放弃。
2.咨询学习VS路径依赖 明星与非明星之间，还存在着一个值得关注的很有趣的现象：究竟是非明星向明星学习，还是非明星完全依赖明星？发表在《美国管理评论》上的一个研究，以研发团队作为研究对象。研究发现，研发团队中最有创造力的明星，居于网络中心位置的时候，正面来看，他对团队创新有直接贡献，但是从负面效应来看，这样的人的存在，会降低其他非明星的探索性学习。非明星遇到一些棘手的有挑战性的问题时，不愿意自己去做，而愿意依赖这个明星。这是社会心理学里讲的“搭便车效应”，是一种典型的依赖。 类似的一个研究也发现，在生物科技公司的明星科学家离职之后，公司内其他研发人员的利用式创新水平降低了。“利用式创新”即利用已有知识解决问题的能力。原来有明星时，他们可以向明星咨询，利用明星的知识解决自己工作中的问题，现在这方面能力显著下降；但是另一方面，他们的自主探索精神被激发起来，有了更广阔的成长空间。
3.处理好明星与非明星之间关系的三个关键决策点 非明星员工究竟是向明星员工咨询学习还是路径依赖？这里面有哪些关键要素？
第一，任务的相互依赖性。工作设计本身是需要协同完成，还是每个人独立承担一个任务，这在很大程度上影响到结果。
第二，团队的心理安全感。员工在团队中工作的时候，他有多大可能性愿意表达自己跟别人不同的观点。
第三，明星和非明星的工作模式。如果是在一种
分享协作模式下工作，明星、非明星互相
分享信息，明星有时候还主动支持非明星的工作，这样的模式下，工作更多是咨询学习的模式。如果是在控制遵从的模式下工作，比如组建工作团队时以明星员工为核心，其他人打下手，那更多呈现为依赖效应大于学习效应。我也做过一个实验，将团队明星分成团队内、团队外，最后发现，当团队内存在明星员工的时候，大多数情况下会产生依赖效应；但如果是团队外，即其他技术团队同样有明星员工的时候，学习效应就会更多被激发起来。
（二）明星与明星之间 1.协同效应、替代效应、竞争效应 多个明星在一个团队当中会出现什么现象？有协同效应、替代效应、竞争效应。出现协同效应当然是好的；出现替代效应就产生了负面影响；出现竞争效应有可能好，有可能是负面影响。鲍里斯·格鲁斯伯格的研究，以华尔街投行股票小组分析师数量和小组绩效关系为对象，发现呈现一个倒U型关系。开始，随着明星员工数量的增加，大家对投资人会提振信心，但是增加到一定程度，明星员工过多的时候，内部协作就出现了问题，每个人都想说了算，这时候带来的效益就是边际递减。还有一个例子。2006年世界杯，巴西队有梦幻F4组合，主教练佩雷拉为了平衡他们之间的关系，把他们都派上了场，结果早早止步比赛。赛后分析原因，是明星之间的重叠性太高，球权不够分配，上演了“三个和尚没水喝”的剧情。竞争效应带来的激励作用，其例子比较多。比如，明星CEO获得一些奖项之后，可以激励竞争者，这些跟他竞争的人可以表现出较高的风险承受能力，以及更好的管理行为。
2.处理好明星之间关系的三个关键决策点 这里面的关键决策点在哪儿？第一，
明星员工之间技能的相似和互补性。如果他们技能是互补的，更多会产生协同效应；如果是相似的，更多是竞争效应或者互相替代的效应；
第二，工作决策的分配合理性。多个明星的工作是重叠的，还是每个人各自负责一些事情，然后形成协同效应；
第三，权力等级结构的差异是否清晰明确。相对清晰的差异，可以使内部的斗争比较小一点。
（三）明星与领导之间 有好的明星员工，对于领导本身是一个好事，可以进行授权赋能，但是另一方面也存在着“功高盖主”的现象。比如，历史案例里面，唐太宗时期，李世民是一个虚怀纳谏、任人唯贤的人，所以他当政的时候就形成“贞观之治”，很多明星大臣出现了，李靖、房玄龄、杜如晦、魏征、长孙无忌等人才济济一堂，可以和君王之间形成很好的协同效应。历史案例里也有很多功高盖主的现象。当明星员工我行我素的性格威胁到了领导地位，伤及到领导自尊和法定职权的时候，可能会诱发领导者对明星员工的侵害行为。尤其当领导者权力高，地位低，即正式职权比较高，相应的声望不是那么高的时候，这种侵害行为会更为加剧，这也是《社会心理学刊》的研究结果。有研究表明，这种领导嫉妒明星的现象，比明星之间相互嫉妒造成的恶劣影响更普遍。明星下属的存在可能让领导对他进行下行嫉妒，提升威胁感知，引发侵略性管理行为。这里面有一些关键因素，比如，
领导与明星之间的地位差异，领导与明星之间人格特质的匹配性，以及领导和明星之间的目标是否一致。04
成为明星对明星自身的正负面效应
积极的方面是，成为明星之后，会得到更多的认可，有更高的责任感，对组织的承诺意识会增强。这里我要唱个反调，成为明星也可能会产生消极效应。
（一）经验学习的陷阱 明星员工的成功都是有特定时代背景的。比如，埃德温·兰德，是宝丽来公司的一个明星。他发明的成像相机，曾经帮助企业获得了持续的成功，但他过度的信奉这种化学成像的技术，忽略了数字革命对整个公司产生的影响。他不去做数码相机，而把大量的资源投入到化学成像技术里，执意要做“宝丽来自动显影电影设备”这个注定失败的项目，并且对整个项目进行了严格控制，甚至安排了独立的研究楼层，反对他这个项目的人不能进入，最终项目失败，他也离职了。宝丽来公司从此一蹶不振。这就是经验学习的陷阱，曾经造就明星员工的历史条件，可能已经发生了变化，这个时候他持续地居于主导地位的话，就容易导致组织的溃败。
（二）赢家通吃明星员工为了维持自己的优势，不愿意做奉献者（Giver），而更愿意做一个索取者（Taker），当明星们不断地攫取资源为自身职业成长服务的时候，就会限制其他非明星的职业成长。
（三）心里权力效应明星员工可能因为做出了卓越的贡献，会出现居功自傲的情形，觉得犯了一些错误也不会受到组织更多的质疑，因而产生一种心里权力感（psychological entitlement），会导致他们出现一些偏差行为。 当然，成为明星员工之后，对自身也有正向、负向影响。我们提到过信息过载的问题，明星员工居于中心地位，拥有太多的信息，当信息越来越向他聚集靠近的时候，就会产生信息过载、协作过载。在协作过程中承担了过多职责时，就导致自身绩效的下降。
05
多管齐下，有效管理明星员工
关于如何有效管理明星员工，更多是我个人的思考，得到科学研究验证的内容并不是很多，也希望能够和大家交流。
（一）组织设计：多职能混合的项目团队制 我建议组织应当把强调专业分工的部门制组织设计，变成项目导向的组织设计。这两者之间的区别是：部门制更多强调专业分工，效率优化，但这种情况下明星员工的移动相对比较少，不利于他们专业知识与技能的传播；在多职能混合的项目团队中，明星员工可以跟来自不同部门的非明星有更多的接触，能够更好地将其知识与技能扩散出去。
（二）工作设计：
师徒制以及全员决策参与制 针对任务依赖程度高与任务依赖程度低的工作，有不同的工作设计方案。任务依赖程度比较低时，可以建立师徒制，让现在的明星培养未来的明星。任务依赖性水平比较高时，非明星容易对明星产生依赖，这种情况下组织应建立员工民主参与决策的讨论机制，避免形成内部明星“一言堂”的局面。当然从组织与工作设计的角度看，还可以通过优化明星员工工作网络的方式帮助他们将先进的知识与经验扩散出去，帮助他们摆脱日常琐事，帮助他们更便捷地获取、整合信息与资源。
（三）激励措施：待遇 事业 目标最后，我想简单谈谈激励明星员工的管理措施，比如：针对不同类型的工作以及工作动机水平不同的明星员工可采用不同的工资方案；工作相互依赖程度越高，越应该基于团队或部门的整体业绩确定明星员工的绩效薪酬；明星员工的工作动机或自主性越强，越应该降低其浮动薪酬的比例。除了待遇留人，更重要的是事业留人，管理者应帮助明星员工打通其多维度成长的职业通道，比如：职位晋升、技能多元化发展、知识与技能的径向成长，这样做可以避免明星之间、明星与领导之间的内斗。从领导力与文化建设的角度看，管理者要确保组织目标，部门领导目标，以及明星员工个人成长目标之间的协调统一，在搭班子时要本着“目标一致、技能互补、个性兼容”的原则构建团队。此外，还要努力营造公平导向、学习导向的组织文化，最大限度地发挥明星员工的积极溢出效应，规避潜在的风险。
以上是我的分享，谢谢大家！
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