战略导向：现金牛与明星业务的关系

未来企业集团成长壮大的必要基石是摒弃单体公司，实现集团整体利益最大化。

文/本刊专栏作家  刘向明

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成4种类型：问题（Question Marks）、明星(Stars)、现金牛(Cash Cows)和瘦狗(Dogs)，但具体如何分类，则是见仁见智的问题。

忽牛忽狗

恒鑫集团的董事长成大雷最近很高兴，一是因为销售不再低迷，库存卖光了不说，新盘没开就排了几千个号，热销已成定局；二是儿子刚刚留学归来，拿了个管理学的洋文凭，自己又多了个帮手。

回想一年前，往事不堪回首，集团主营的房地产业务一落千丈，把旅游、会展、机电制造公司的现金都拖了进来，眼看要撑不住了，住宅销售突然火爆，似乎又回到了原来“没有最高，只有更高”的金黄时期。

成大雷也读了MBA的总裁班，知道业务分成问题、明星、现金牛和瘦狗4类，他一直把住宅业务当成现金牛，把机电制造看成瘦狗，旅游业务增长很快，应该是明星。但房地产市场忽冷忽热，这头牛一会儿看是真正的现金牛，一会儿又成了瘦狗，甚至一度成了问题。如果房地产市场的启动再晚半年，这头牛就是不折不扣的瘦狗，他刚做好壮士断腕的心理准备，狗又变牛了，而且变化之快，完全超出想象，几乎一夜之间完成的。

似牛非牛

眼看着白花花的银子进账，成大雷还是心有余悸。在过去的一年里，他遍访高人，听到的都是“百日巨变”、“重新洗牌”之类的预言。在沃顿商学院的儿子成小雷也说2009年是房地产的巨变年，多次建议他把业务重心调整到旅游上来。

集团内部关于房地产前途的研讨会也举办过多次，集团HRD李翰林也多次强烈建议收缩房地产业务，并给出了调整的三步骤：优化人员（裁员）、低价促销（套现）、清仓出货（退地），走完这三步，把钱拿在手里，再去寻找“蓝海”。

李翰林是成小雷的校友，知识水平没话说，忠诚度也不容怀疑，但执行起来只做到了第一步，因为当时所有的开发商都想出货、去库存、套现，集体陷入“囚徒困境”。牛气冲天的房地产，真的变成了“瘌皮狗”。时过境迁，因祸得福，一年前打折都卖不动的房子，现在又成了香饽饽，亏损拿回来不算，还可以大赚一笔。

在这种情况下，成小雷和李翰林还是劝成大雷“深挖洞、广积粮、缓称王”，坚持既定战略不变，利用这次机会，从住宅业务中全身而退，因为这头“牛”到底能牛多久，谁也说不清。

明日之星

按儿子和翰林的话说，房地产有泡沫、股市有泡沫、制造业有泡沫，只有顾客需求才是真实的。成大雷不理解，房地产的刚性需求也是真实的啊，而且远比旅游、方便面、洗衣粉来得更真实，只见排大队买房子的，没见过排大队买洗衣粉的。顾客需求？是人就要住房子，随着中国城市化进程的加快，买房子的人会越来越多。寻找“明日之星”？什么业务会比房地产更象“明日之星”？

成小雷不认同老爸说的“刚性需求”，他对成大雷说：“老爸，电脑有刚性需求、高等教育也是刚性需求、看病更是刚性需求，但是在农村，这些需求都是奢侈品，价格太高，顾客无法承受，需求被压抑了。”

成大雷同意儿子的说法，但他有不同意见：“我又不是为所有的人建房，我只为先富裕起来的人建房。早几天看你带回来的杂志，上面还说20年后，中国的富人总数会超过美国和日本富人数的总和。我只为这些人建房，这种业务不算“明日之星”吗？”

猪肉现象

成小雷说：“老爸，巴菲特说过，他不投资石油，不是石油会被替代，而是他不知道3年、5年、10年之后石油的价格。他宁愿投资可口可乐，因为可乐3年、5年、10年之后的价格是明确的。房子的价格忽高忽低，像猪肉一样，有钱赚的时候大家都养猪，供大于求，价格下跌；没钱赚的时候大家都不养猪，供不应求，价格上涨。大赚一年，再大赔一年，这是靠天吃饭，没有长期投资价值。”

翰林也接着帮腔：“是啊，董事长，猪肉涨涨跌跌，倒霉的是养猪的农民。房价涨涨跌跌，开发商跟着担惊受怕。而且管理难度大，景气的时候忙着招人，不景气的时候忙着裁员，不确定因素太多。管理的第一个职能就是消除不确定性、远离不确定的行业。”

成大雷说：“你们还别说，去年房地产市场不好的时候，我差点就养猪去了。幸亏没去，要不现在正好撞上猪肉价格下跌。看来还是要坚守本业，天天换行，天天面对不确定性，那才是遭罪呢。小雷回来正好，去负责房地产公司，帮我去面对一下不确定性。”

追星之梦

成小雷说：“老爸，我回来不是帮你养猪的，再说我学的知识在那种市场环境中也发挥不了作用。我和翰林商量好了，趁现在股市行情好，我们都把名下的股份卖了，拿钱去找新的投资项目。做点高科技、新能源产业、环保产品，或者文化产业都行，房地产再赚钱我们也不做了。还是巴菲特那句话，我不知道5年之后的价格，现在就不投资进入。”

小雷接着说：“老爸，你也把股票卖了算了，做企业家太累，做房地产更累，改行做投资家吧。再说中国不缺企业家，更不缺开发商，中国缺资本家，缺少有战略眼光的风险投资家和战略投资家。”

成大雷气不打一处来：“你们这些臭小子，翅膀硬了想飞了？做什么风险投资，我告诉你们，房地产就是风险投资。翰林我管不着，小雷的股份不准卖，到房产公司做3年总经理再说。”

小雷也丝毫不妥协，他说：“老爸，如果你坚持要我去房地产公司，那我就去打工，我回国之前已经和红衫资本谈好了，去做投资人。”

两代人的谈话不欢而散，晚上成大雷又陷入沉思，房地产是不是“明星产业”？如果是，为什么这两个年轻人不看好呢？如果不是，那我应该去做什么呢？

‖本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

针对上述案例，管理专家各抒己见

三点一线定战略

只有“三点一线”才能勾画出最有效的战略蓝图。

像许多民营企业一样，恒鑫集团正面临着“两失”局面：失序与失续。一方面在充满不确定性的经济形势面前迷失了业务管理的基本秩序和优先顺序，另一方面又因为核心人员的思路冲突迷失了对事业发展的可持续安排。失序又失续，才使成大雷如此举棋不定，左右为难。

从这个案例来看，无论是沃顿商学院还是总裁MBA班，在鲜活多变的中国市场面前都显得那么苍白。因为，父子双方都没有真正理清战略的本质追求：打造企业可持续的竞争优势。他们运用了波士顿矩阵来分析自己的业务，那么，有没有深入地评估一下波士顿矩阵的两大基准纬度——各业务的市场占有率与业务的市场增长率呢？其中“市场占有率”反映的是企业目前的比较竞争优势水平，而企业可持续发展的动力则需要从比较优势中培育和发展自己的核心竞争力。

战略管理实质上是一种匹配度管理，就是要把市场机会和自身能力优势的匹配度提高。机会太大，自己吃不下；机会太小，自己吃不饱。

但是，成氏父子对恒鑫集团的战略思考中，主要精力都放在了对外部市场环境趋势的争论上，明显缺失了对企业自身能力的冷静分析，房地产、会展、旅游、机电制造乃至金融投资，都可能是天堂，也都可能是地狱，关键取决于企业自身是否具备符合该业务要求的能力。那么，成大雷以往的赚钱经历背后，究竟是一种什么样的能力在支撑着呢？这种能力在今天的市场中是被加强还是破消解了呢？究竟能在哪一类业务中把这种能力的价值最大化呢？

另外，还有一个更深层的问题摆在成氏父子面前：恒鑫的“事业理论”是什么？作为公司的创立者和所有人，成氏父子究竟为什么要经营这家企业？恒鑫的根本使命与愿景如何？企业经营越走向深入，“事业理论”的牵引作用就越重要。未来，只有未来，能够引领企业穿越迷障。（李天田，中国软实力研究中心董事长）

构建型战略和投资组合

真正的集团战略应该是构建型战略，能够打破现有的产业平衡、资源配置状况，甚至改变整个行业结构，最终实现自我价值的最大化。

案例中人物的困惑正是当前很多集团性企业的困惑所在，例如行业发展的出路在哪？是否应该多元化？如何投资新项目？投资的时机是否正确等等，这些问题的解决最好从集团的高度上思考，通过构建型集团战略的拟定，在集团整体各子公司，各个涉及行业之间进行资本运作、产业组合和横向战略，算大账，实现集团整体利益最大化，摒弃单体公司，

单一行业的固有分析型思维，构建集团整体战略，这才是未来企业集团得以成长壮大的必要基石。

关于战略

案例中成大雷的“房地产是不是明星产业”的困惑，其实并不重要，重要的是他陷入了对单个行业的思考，没能跳开房地产行业本身进入到一个更高的角度和维度去进行思考，换言之，这应该是一个彻底的集团战略层面问题。

对于拥有房地产、旅游、会展、机电制造这样一个多元化的集团型企业，成大雷是否对整个集团战略有过更深入的思考我们不得而知，了解到的是他按照波士顿矩阵中的战略划分简单将4个板块中的住宅业务当成现金牛，把机电制造看成瘦狗，旅游业务增长很快，把他看成是明星。而我们知道，波士顿矩阵战略分析法是波士顿的亨得森对多元化战略做了一个较大的创新。他发现一个母公司下面往往有若干个产业，纯粹不考虑母公司的特点，纯粹只从子公司的角度来做战略，做完以后再把它加总起来，可能不尽合理。所以亨得森提出，利用所发明的波士顿矩阵，由母公司把各个子公司进行加工，加工成明星、金牛、瘦狗等几种类型，从而使得母公司对子公司的研判和思考更为清晰。这是西方对多元化企业处理的突出贡献。但是它并没有从根本上解决问题。它只不过是母公司对子公司的一个态度。母公司作为投资人，对子公司产生的或持有、或抛弃、或强化的这样一种认识、态度、倾向，根本不是母公司统筹之下产生的结果。

而现代的集团战略理论认为，集团战略高于子公司战略，它主要功能是为集团下的子公司提供基础设施、构建交易框架和打造经营平台，不同于西方单体公司战略规划的假设前提必须专业化经营，公司的核心竞争力必须是突出的，是一种分析型战略，这也是案例中的成大雷在战略上过于注重单个行业分析而陷入其中的重要原因。分析型战略是收敛式的思考。它的前提是：你善于干什么，你就干什么，你不要做不擅长的事情。而这种思考将会形成一种宿命论，即战略上的宿命论：你该干什么就干什么。但是这种思想忽略了战略本身的跳跃性和战略本身能够进行塑造的一种属性。

而真正的集团战略应该是构建型战略，原因在于战略追求的根本目的是，达到一个原本做不到的事情，能够打破现有的产业平衡、资源配置状况，甚至改变整个行业结构，最终实现自我价值的最大化。通过把想像力、把聚焦、把量变引起质变，把长期坚持、把整体设计等概念引入进来，通过对现有产业结构以外可能的其他产业结构组合的一种设想，设想出一种未来的产业结构和未来的竞争格局，然后通过有效的资源配置，极力促成这种产业结构或竞争格局的形成，并以此改变自我，从而做到原本以为做不到的事情，这就是构建型战略。

关于投资组合

案例中的小雷与翰林希望远离不确定的房地产行业，投身风险投资与战略投资。而一般认识上的误解仅仅是将风险投资理解为高风险、高收益，实际上为了尽可能地分散和规避投资的高风险，国际上有很多规避分散风险的做法。比如通过组合投资，风险投资公司在进行投资时往往将资金投向多个风险企业或风险项目。通过分散投资，以投资组合的经济效益来保证资金回收，以盈补亏，在维持收支平衡的基础上逐步发展；联合投资，是指对于资金要求大的风险企业或风险项目，由多个风险投资公司共同投资，避免由一个公司孤注一掷；此外，从事风险投资以外的业务，开展如对高新技术企业租赁收购，承担高技术企业股票证券发行等多种经营，以保障公司有其他稳定的收人来源。通过采取这种灵活多样的风险投资策略，尽可能分散和降低风险，增加收益，促使风险投资的稳定运转。

我认为，这里风险投资所涉及到的组合策略、风险分散等做法实际上都能够在集团战略层面上加以灵活运用和解决。通过集团整体战略的构筑，在集团层面进行资本运作、产业组合和横向战略，发挥集团整体性、协同性，实现集团利益最大化。

1.集团通过战略的构建，在子公司之间进行关系设计，使得各个子公司承担不同的角色定位，母公司通过使不同子公司承担不同的责任，尽管局部有得有失，但是整体却实现了价值的最大化。

2.在时间维度上对产业进行清晰定位，每个行业都有其固有周期，都有萌芽、发展、成熟和衰退的阶段，通过对成熟产业、成长产业、衰退产业之间辩证关系的把握，以及理解新设企业可能的资金渴求、老企业可能产生稳定的现金流，以及一定成熟度的企业可能正在处在一个较好的阶段，能够派出较好的管理人才等等，通过不同时间维度上的一个把握，来理解整个集团里的公司应该怎样组合，

3.在集团战略层面对高、中、低风险产业进行组合，中低风险的企业，经营上会很稳妥，但是利润也会相对较低；而高风险产业板块利润较高，但同时风险也较高。不过高风险可以进行对冲，毕竟有中低风险的板块，高风险板块如果产出不良，中低风险板块也能把它扛住，基本上公司就可以保底。但是如果高风险产业有所斩获的话，那么整个公司的发展就非常了不起。（白万纲，上海华彩咨询集团总裁）

理性规划公司业务

面对目前扑朔迷离的经济形势，企业需要在市场分析与预测的基础上，理性规划公司业务，打造核心竞争力。

制订企业经营战略的一个重要内容就是业务组合管理，确定企业的经营范围以及对业务进行分类管理，目的是建立一个在现金流、成长性和抗风险上相对均衡的业务组合，波士顿矩阵（金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务）是业务组合的经典模式。恒鑫集团目前涉足房地产、旅游、会展、机电制造等行业，甚至将来可能延伸到成小雷所设想的高科技、新能源、环保产品、文化产业或者风险投资行业，其实是采用多元化的经营战略，即选择多个产品领域或多种经营业务作为企业的发展方向。

另外，在规划公司业务时首先要了解国家的方针政策，要与国家政策和规划相衔接，另一方面要把握市场行情，了解需求，把握未来的行业趋势。同时通过SWOT分析，明确自身的优劣势，以及面临的机遇与挑战，界定公司的金牛业务、明星业务、瘦狗业务、问题业务并采取相应的举措，选择最佳的资源组合以保证最佳的投资效果。

综上所述，恒鑫集团需要对现有业务及未来业务进行系统的梳理与分析，结合外部环境与自身实际情况理性选择自己的业务组合。宜将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域，增强竞争能力与抗风险能力，实现公司的战略目标。（姚光林，河南国基集团人力资源总监，企业培训师）

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