八年一梦新零售，结果赢家是山姆

八年一梦新零售，结果赢家是山姆

在行业热潮下，你会顺势而为，还是逆流而上？

陈志宇决定“逆”新零售大潮而动。当时正是新零售如火如荼的2017年，但陈志宇决定离开阿里巴巴，加入沃尔玛中国，负责山姆会员店的电商业务。

摆在他面前的交叉路，彼时仍在迷雾中：大家都同意，零售的未来要线上线下全渠道覆盖，但问题是，传统线下玩家和互联网公司，谁能*到达？

当时，实体商超是悲惨的、亟待改造的落后份子，代表先进生产力的电商巨头们则争相投资线下，制定了野心勃勃的外部入股和内部孵化计划。但陈志宇却认为，“徒有模式，想短期达到足够规模很难。如果一个有相当规模的企业，有决心从内部革新，成功机会更大。”他无疑是少数派。

8年过去，线下究竟是谁的天下，时间给出了答案。

新零售在退。盒马创始人侯毅退休，这个8年时间、尝试了十几种业态的新零售标杆项目在卖身传闻中等待结局；大润发超市换帅，阿里召回了派出的高管林小海，欧尚原高管沈辉接任，这是个阿里占股72%、并表了3年多的业务。

京东和美团的新零售业务也改头换面，京东7fresh一度停止扩张，如今门店只有64家，和当年喊出5年开出1000家的目标相距甚远；美团小象生鲜如今只做线上，早就不再开店。

旧零售在进。沃尔玛旗下的山姆会员店大获全胜：2018-2022年，沃尔玛中国290亿人民币的大盘增长中，有超60%都是山姆贡献的。有零售界人士推测，山姆过去3年的销售复合增长率不低于30%，2023年销售额超过800亿。单个用户人均年贡献1.4万元，是淘宝的1.6倍，拼多多的近5倍。

从人人都在谈论盒马，到人人都在谈论山姆，不过几年光景。

它们当然是可比较的：截至去年底，盒马拥有超360家门店（包含盒马鲜生店、盒马奥莱以及X会员店），销售额逼近600亿元，但仍在亏损；而山姆在中国拥有47家门店，去年销售额保守估计超过800亿，单靠会员费创造的利润就超过了10亿。

但某种意义上又难以比较。不止一位山姆员工向36氪表示，在内部，他们会学习盒马、京东如何做数字化和线上履约，也会定向挖互联网的人，但回到“商品”这个零售业最核心的地带，他们根本看不上新零售。山姆真正忌惮的对手只有Costco，另一个“旧零售”玩家。

一位京东7fresh员工也感叹，新零售公司充满创新精神，但走到现在很可惜。“他们总是在追求数据、讲故事，向集团证明自己来求生存，却忽略了零售的本质。”

而所谓“零售的本质”，藏在一个业界共同的好奇之中：为什么八年新零售喧嚣过去，最终赢的却是“旧零售”代表山姆？

1、“会员”是什么？

在“会员”成为业界显学之前——过去几年，电商、新零售公司们纷纷上线了形态各异的“会员”业务——山姆会员店也熬过了属于自己的漫长黑夜。

2004年前后，沃尔玛高层们对山姆在中国的拓店计划按下了暂停键。理由是，没有足够多的会员支撑。

从1996年跟随沃尔玛进入中国开始，8年时间，山姆仅开出了可怜的4家店，还关了1家。同期沃尔玛大卖场的数量则超过了百家。

对当时的中国人来说，山姆就像一个外来物种般奇怪：“为什么需要先交一笔会员费，才能够进场购物？”

与山姆同年进入中国的会员店鼻祖普尔斯马特，因经营不善于2005年正式破产倒闭。这让山姆警醒。

一位零售老人对36氪回忆，普尔斯马特的倒闭直接让沃尔玛管理层死心，山姆中国的扩张计划彻底暂停，而且一停就是6年。按照山姆当时的测算，2000年，中国城市中中产阶层家庭占比只有4%，相比于美国当时的55%，有天壤之别。

这种情况下，急于扩张就等于送死。这期间，不断有山姆会员店丢盔卸甲，向大卖场转型。

当时，沃尔玛内部*胆的想法是直接放弃山姆中国的业务，专注做大卖场。但这一建议被沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的长子，也是前沃尔玛董事会主席罗伯逊·沃尔顿否掉，他想再给山姆一点时间。

罗伯逊·沃尔顿认为，山姆的经营管理没有太大问题，短时间内看不到真正的对手，而且他看好中国的消费潜力，暂时的“休养生息”未尝不可。

一个背景是，进入2010年，此前十数年风生水起、绝冠中国零售业的沃尔玛受到电商痛击，进入最动荡、最黑暗的时期。5年间，沃尔玛中国换了3任CEO。

大卖场业务艰难，山姆却随着前2012年屈臣氏高管文安德（Andrew Miles）的到来渐入佳境，迎来了关键转折。

这位来自英国、颇具绅士品格的高管，执掌山姆中国帅印迄今超过11年。“老板变了一个又一个，但他是定海神针一般的存在。”一位前沃尔玛中层人士对36氪评价。

文安德被选中，是因为他有带领零售企业扩张的能力。2003年到2008年，担任屈臣氏亚洲首席执行官的他，让屈臣氏的门店数量实现了从400到1500的惊人跨越。

一加入山姆，文安德便开始制定山姆的扩张计划，但他发现一个棘手的问题——山姆员工对“会员店”的理解不清晰，思维深受沃尔玛大卖场的影响。“2010年前的山姆，就像是会员制和普通商超的混合体，总是渴求从销售中获得利润。”他曾在接受媒体采访时多次强调。

从销售中获利有何不可？这源于会员店与普通商超的本质差别。翻阅会员店标杆Costco的财报就能发现，2023年其销售毛利率10%，低于普通商超的15-25%；净利润58亿美金，其中73%是会籍收入。

换言之，会员店挣钱的关键是会员费。

这也成为山姆内部管理最核心的指标。一位山姆门店经理告诉36氪，影响他每年年终奖的指标，一是会籍利润（即会籍收入减去拉新成本），二是营业利润，但前者的权重远高于后者。

如何让新会员甘愿付费，让老会员甘愿续费，就成了山姆经营的*目标。围绕这个目标，文安德施行了两项重要的运营改革。

文安德将*刀砍向了SKU——将山姆近10000的SKU削减了一半。这既是为会员“严选”商品，也是出于商业上的考虑。

全球范围看，Costco的SKU常年都保持在4000左右，这让其货架上的商品被选中的机会升高，以保持高库存周转率，从而跟供应商谈判，将商品的价格压到*。

一位山姆前员工对36氪透露，“当时，这一举措在内部受到巨大的反对，因为很多人对会员制模式在中国依然缺乏信心”。

事实上，直到2015年，山姆上海的门店距离盈亏平衡线仍相当遥远，不少内部员工也认为，这家店距离倒闭关店不远了。但文安德坚持这么做。

可如何才能让山姆真正赚到钱？文安德的第二刀挥向了会员费。

入华前20年，山姆会员费一直是150元，但到2016年，文安德决定将其上涨到260元，并保持至今。这在当时为山姆带来了巨大的舆论危机。此后一个多月，山姆客服直接被投诉电话打爆，线下门店每天都围满讨要说法的顾客。

对此，文安德对内给出了理由，“如果有人不接受这个数字，那就不是我们的目标用户。”

回过头看，那是一个“消费升级”主导的时代，涨价是正确的选择。它更大的意义是帮山姆筛选出了一批“精准”的用户：有一定支付能力、追求生活品质的城市中产。到今天，山姆的用户规模和几大电商平台相差了百倍之多，但单个用户贡献的销售额却高居榜首。

当然，缩减SKU、涨会员费这些“表面”的运营动作，还远不足以解释山姆的成功。

某种程度上说，它们不是原因，而是结果。

2、“好商品”是什么？

如果你在零售圈子里询问山姆哪里最厉害，会听到惊人一致的答案：商品做得好。

这无比值得深究，因为每个零售玩家都坚称自己重视商品，在众口一辞的“要做好商品”中，山姆的过人之处究竟何在？

不止一位山姆内部人士向36氪确认，山姆成功的关键之一，是商品的“新奇特”战略。而推动这个战略的关键人，是2017年上任的山姆首席采购官（Chief Merchandise Officer）张青。

一位山姆前员工告诉36氪，山姆中国只有不多的几个品类依托全球供应链，比如干货，大部分还是更能适应本地消费者需求的本土供应链，这意味着从零开始开发商品。在山姆内部，商品部门也是信息保密程度最高、话语权最高的部门。

一位供应商曾向张青保证，六个月内能带来翻倍的销量和利润，但商品与供给其他零售渠道的无异。张青因此拒绝了对方不撤场的请求。“如果在山姆的商品和外面的渠道一模一样，会员为什么要付费来购物？”

在内部，山姆把会员进店必买的爆品称为“英雄单品”。他们信奉，如果新商品成功率太高，说明没有冒险，也就无法制造出让会员流连忘返的“英雄单品”。从迪拜进口的700元超大分量巧克力、小青柠果汁、曲奇饼干礼盒、彩虹薯片等等，都是这个清单中的商品。

“山姆很多东西都是*，他们会主动找很多创新的商品来做，所以山姆的采购会更偏研发型采购。”一位前山姆中层人士称，“当外部供应链某个环节利润太厚，山姆也会选择去开发自有品牌。” 首席采购官张青在媒体前做自我介绍也会强调，“我更喜欢被称作‘商品官’，我们是做商品的。”

为保证选品不受干扰，山姆的采购也更倾向与供应商的研发团队打交道，而不是销售。“如果一家供应商，上来就安排销售团队跟你讲销量、利润、返点、扣点，那大概率它会被pass。”张青补充称。

她还在许多场合事无巨细地谈及，他们为何要做糖度11度的草莓，重量超过12克出肉率超过90%的大枣，在规定天数里长到规定长度的小青菜，有着生煎和小云吞“鲜”味的鲜肉月饼……如今，这些印着Memer's Mark标志、总数超过700种、销售贡献了40%的自有品牌商品，*程度上体现了山姆严苛、独特的商品观。

山姆做商品的另一条核心原则是，做相同价格带内品质*，或相同品质下单价*的商品。

以麻薯这一单品为例，很多商超采用的是现场烤制（从原材料做起）的传统烘焙方式，但山姆坚持冷冻烘焙，即先制作出冷冻麻薯包半成品，再将其解冻以及后续工艺，最终制作成品。这种工艺的*优点是，能保证口感的稳定，但价格往往能做到常温烘焙的一半。

与多位潜在供应商持续数月的谈判后，山姆最终选择了国内冷冻烘焙行业龙头立高食品作为麻薯的供应商。一位知情人士透露，当时山姆对配方提出了很高的要求，“必须是*植物油、更高纯度的麻薯粉和乳粉，最关键的，不能提产品价格。”最终立高食品接受了山姆的要求。

在“上亿销售额爆品”的诱惑下，很少有供应商会在与山姆的谈判中占到上风，因为一旦与山姆达成合作，就获得了供应链能力的强大背书，以及从四面涌来的合作对象。

2022年，山姆光从立高采购的冷冻烘焙产品就达到了7亿元，在立高所有KA渠道中，山姆占到了70-80%的营收。因为与山姆合作的成功，立高也得以拓展了盒马、海底捞等新客户。

以山姆的另一爆款瑞士卷为例，虽然与其他商超单片的价格相差几毛钱，但山姆瑞士卷选择了动物奶油，并确保预拌粉中不添加香精；很多品牌则选择植物奶油，并在配料中添加了植脂末（可替代奶粉添加在食品中）和山梨酸钾等各类防腐剂和添加剂。

业内人士曾透露过，如果其他厂商采用与山姆相同的原料并保有利润，售价至少要调高20-30%。

总结下来，山姆通过三种方式完成了对商品品质和价格的打造：其一，通过买断、*经销的方式保证*供应；其二，通过自有品牌*定制，生产*产品；其三，针对标品，借助精选SKU的采购规模优势，做到价格低于市场均价。

盒马在商品上的核心策略其实与山姆有着相似性。在官方的表述中，盒马一直坚称要做差异化供应链，走“中高端选品+标准化生鲜”的路线，并曾在一段时间将“新奇特”作为重要的商品策略推行。

当年盒马引以为傲的新奇特产品“荆芥”就是很好的例子。这一产自河南郑州的蔬菜，曾被上架多家盒马门店，但作为一个河南人爱吃，其他区域并无多少认知的商品，注定了它是一种小众而高价的产品，无法成为大众爆品。

“零售的本质是人货场，这个从来没变过。新零售只是对人和场进行了一轮换代，但如果你的货跟不上，还是不行。”一位在盒马和山姆都工作过的人士如此评价。

至此，山姆重新回归到了会员店的本质——通过在别处买不到的、质优价平的“好商品”持续吸引会员，从而带动会员收入的增长。

3、电商渠道的意外胜者

托举山姆的另一股巨大力量，是电商渠道的爆发。

盒马最初对生意模型的*设想，是用线上订单来扩大销售规模，支撑门店更早盈利。但这需要线上订单的量足够大（一位盒马前员工称，内部认定的临界点是“日均3000单”），否则就是门店也亏，线上也亏。

而山姆做线上的思路完全不同。它最初只是门店生意的补充，却意外地长到一个庞大体量。

刚过去的2023年第四季度，山姆中国线上订单的占比已经超过了50%。而据行业推测，去年山姆线上年销售额已逼近了400亿元，远超过叮咚买菜220亿元、朴朴超市260亿元、美团买菜不到300亿的规模。

这意味着在“自营生鲜即时达”这个大小公司前赴后继、烧钱甚巨的残酷竞赛中，山姆成了最后的赢家。

回过头看，一切又顺理成章。山姆线上客单价高，可以覆盖即时配送高昂的成本；获客成本却不高，因为跟线下共享一批会员，且忠诚、坚持复购——那些曾经无尽困扰其他玩家的难题，都被山姆*化解了。

事实上，很长一段时间内，山姆对于将用户导入线上都十分谨慎，线上购物的体验也很差。

一位前山姆电商团队的员工依稀记得，自己2021年入职时，山姆app点进搜索框，根本搜不到东西。“整个界面全是内容，几乎没有商品，这让用户怎么下单？”

2020年，沃尔玛新任掌门人朱晓静上任。战略出身的她，开始全力推进全渠道变革。疫情的爆发，让这个战略更加紧迫。

但怎么做电商，山姆也是摸着石头过河。当时一个重大分歧是，线上究竟要全搬线下4000多SKU，还是只挑选其中1000多个SKU？山姆中国总裁文安德坚持线上只做1000个爆款SKU，同时保护好线下的体验感。最后，山姆内部尊重了文安德的建议。

山姆前后有两任负责电商业务的高管，均来自阿里。一位是本文开头提到的陈志宇，他从零到一搭建了山姆的前置仓体系；一位是李达明，他主导优化了用户一侧的电商体验。

2021年前后，山姆的电商团队达到6、70人规模，他们绝大部分都来自于阿里、盒马、叮咚买菜等互联网公司。山姆为这些人开出了高于山姆职级体系的薪水，他们则为山姆带来了罕见的加班文化，两者都招致一些老员工的不满。

但高层的决心是坚定的。2021年整个下半年，新组建的电商团队都在优化山姆app的用户体验，从商品结构，到搜索逻辑，再到履约链路，全部换了个遍。

几乎不做打折促销的山姆，也在这一年破天荒参加了双11，理由是“如果用户在其他电商平台完成了‘囤货’动作，就会减少在山姆的囤货。”

疫情也深度重塑了人们的消费心理和消费习惯，城市中产家庭更爱囤货，线上消费，并把更多预算放在“刚需”的吃喝用度上。2021年底，山姆线上销售占比和GMV开始极速增加。尝到甜头的山姆中国高层，顺势将线上业务提到更高的战略级——2023年，成为山姆的“全渠道之年”。

如今，遍布中国 23个城市的47家门店和前置仓配送网络，构成了山姆生意的版图。和门店相比，线上业务被认为是它抵挡会员店巨头Costco更难跨越的护城河。

至此，山姆中国完成了两场难度颇高的变革：把“商品”的长板做得足够长，再把“电商”的短板悄悄补上。

它终于等来了一飞冲天的机会，但新老对手们也在此时现身。

4、假敌人和真对手

盒马创始人侯毅毫不讳言，如果有一家零售商值得盒马学习，那就是山姆。他们的策略是一边学，一边在营销上贴着打。

这是场轰动零售圈的“价格战”。起因是去年8月，盒马推了一款99元的榴莲千层蛋糕，上海一家山姆门店很快把同款产品从128元下调到98.9元，盒马继续降到89元，山姆又调到比盒马低1元，最终盒马价格降到79，这家山姆门店降到85元。

山姆的跟进动作很快被盒马敏锐捕捉，它们趁势高举高打，在13个城市推出了声势浩大的“移山价”活动，从商品到宣传，矛头直至山姆。

一位山姆内部员工告诉36氪，这次价格战其实并非总部意志，而是上海的一位山姆店总临时决定的，“因为上海地区竞争太大，冲昏了头”。降价进行了不到一周，就被上层严厉叫停，这位店总也因此事在年底被劝退。

山姆店总的确享有一定区间内（如需要合乎毛利要求）所辖门店的调价权，“但他忘了山姆是会员模式，动态促销就是犯了山姆的大忌。”上述员工向36氪解释称。当然，被盒马抓住把柄大做文章，让这个“错误”更不可原谅。

沃尔玛中国区CEO朱晓静曾公开解释过“山姆为什么不做促销”，“因为每一个促销都会加重商业模式的复杂性，每个商品模式的复杂性都会加大成本，而成本最终会转嫁给会员。”

山姆总裁文安德也谈到过会员店的“纪律性”究竟为何物，“我们不太关注门店的设计、华丽的货架、灯光以及复杂的促销模式，我们更在乎一个稳定的价格体系。”

还有许多细节能体现山姆与盒马们对零售的迥异理解。

一位在盒马和山姆都工作过的门店经理向36氪举例，面对生鲜品最常见的“损耗”问题，盒马的解决方式是“根据损耗的占比决定打几折”，而山姆选择把损耗直接计入成本，但坚决不打折。“打折说明这个商品不怎么好，我不能把这种商品卖给会员”。

另一位山姆前员工称，当时内部测算过盒马“移山价”主推的商品，价格、成本一拉，结论是“肯定亏钱”。引流品不赚钱在互联网世界当然可以被容忍，但山姆不会这样做，他们的原则是，即使利薄一点，也必须保证有利润。

对于下行的消费环境和“卷价格”的竞争态势，新旧零售也做出了不同的选择。

2023年，山姆投入10亿，长期下调了销量*的十几款商品的价格。爆款产品洗衣留香珠（常规款），从89元调整到了79元；山姆复购率最高的商品之一Member’s Mark蛋黄酥，则从49.8元降至42.8元。据36氪了解，今年这项投入规模还将加大，但山姆商品的基础盘并没有改变。

盒马则大刀阔斧地开始战略转型。盒马首席商品官赵家钰2022年底在供应商大会上曾提到，注重性价比的用户越来越多了，就连最喜新厌旧的年轻人也不例外：“他们不再愿意用高溢价去体验新奇特，而是用低价去体验新品。”盒马随后宣布转型折扣店，把商品和供应链重做一遍，这无疑难度极大、事关生死（侯毅语）。

定义对手某种程度上也是定义自己。不止一位山姆员工向36氪表示，在内部，它们会学习盒马如何做数字化和线上履约。但回到商品层面，山姆真正看重、忌惮的对手只有一个，那就是Costco。

自Costco入华起，山姆就成立了一个类似“竞对小组”的组织，主要工作内容就是全方位跟踪Costco的门店运营，包括商品、供应链、会籍、服务、销售数据等等。这一小组由8-10人组成，一般以门店为中心，分为总部职能组和门店经营组两部分。

按照会员店的行业规范，一家新店开业之前，所有的商品价格都被严格保密，直到开业当天的凌晨4点才会被揭晓。为了刺探Costco深圳龙华店的促销力度，山姆竞对小组使出了浑身解数，从供应商到内部员工，几乎打听个遍。

当他们发现Costco打算继续依靠茅台、Burberry、新秀丽箱包等传统爆品招揽会籍之时，迅速将这一情况汇报上层。几天后，人们惊讶的发现，山姆深圳的两家门店也上线了新秀丽拉杆箱，并直接将价格从1180元打到了769元。

为了分散掉Costco龙华店的客流，山姆更是从半个月前，就把广告铺满了深圳地铁红山站，这是离Costco门店最近的地铁站。一位深圳市民告诉36氪，山姆进深圳28年，还从未见过如此场面，“有早年间电商巨头大战双11的影子”。

Costco深圳店开业*周，Costco中国大陆区总经理章曙蕴以及随行人员便频繁出现在山姆深圳门店中，“拍商品、拍价格，转了一圈又一圈。” 因为举止过于高调，甚至被山姆门店员工多次制止。

这种敌我试探，像极了山姆会员店成立之初的场景。

山姆·沃尔顿在自传《富甲美国》中回忆，为了管理好门店，他曾长时间在圣地亚哥马里诺大街上一家很大的普尔斯马特会员店转悠，并随身带着小录音机——就像平常那样——记录对手对价格和销售的想法。虽然最后被店员逮住，但他收获了想要的信息。

“我不想让我们的竞争对手太舒服，觉得他们能够预见我们将要采取的举措，”山姆·沃尔顿说，“不断的变化是必要的，以免人们太过安逸从而不思进取。”

截至目前，入华28年的山姆在中国拥有47家门店，而入华5年的Costco只有6家门店，但后者在全球范围内的巨大影响力，还是让山姆警惕。山姆中国这几年的进击姿态，Costco入华是巨大的刺激因子。

山姆上海员工林兮至今还记得，2019年Costco闵行首店开业的万人空巷，“山姆耕耘中国28年，可能都没有过这种场面。” 一位零售人士在评价“山姆近年开店速度”时说，“它不想让外界嘲笑，自己在中国做了这么久，到头来还需要Costco去帮助开拓市场。”

但至少从眼下看，鲶鱼的Costco到来并没有影响到山姆的业绩。一位山姆员工告诉36氪，自Costco闵行店开出后，山姆上海门店的开卡数几乎每年都在增加，“Costco每开一家店，山姆的相近门店的营业额跟会籍数就会平均增长25%”。

“Costco 作为会员店*在全球更大、更强，但因为山姆在中国28年的耕耘，对中国消费者更了解，Costco进入中国才3年，短期内撼动不了它。”一位零售行业人士对36氪评价。

5、零售是什么？

在沃尔玛中国大卖场生意最惨淡的那段日子，一度传出要卖身的传闻。

一位知情人士告诉36氪，当时的收购方想把山姆纳入讨论，但被沃尔玛果断拒绝。谈判破裂不久，山姆等来了疫情红利。

2018-2022的4年间，沃尔玛中国大盘增长290亿人民币中，有超60%都是山姆贡献的。到2022年，在中国市场上，山姆会员店与沃尔玛大卖场的营收比例已经到了1.65：1。

这是一个惊人的事实：如同一家公司的两代产品，沃尔玛大卖场和山姆会员店在中国的成功相隔了20年之久。在创新活跃的中国商业界，沉寂十数年后再次翻红，可能比独领风骚几年更具挑战。

1983年，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在圣地亚哥见到“会员店”的发明者索尔·普赖斯，两位零售大师携妻子共进了一顿家庭晚餐。不久后，*家山姆会员店在美国中南部的俄克拉荷马城开业。“我有了一个机会再次从头创建一个公司。”老山姆在回忆录中说。

这家公司的灵魂和气质，当然可以追溯到创始人山姆·沃尔顿。他至少有三个习惯迄今还还深深刻在沃尔玛人身上：一是频繁地、大量地巡店；二是制造一种文化，充分调动人的激情；三是作风朴素、生活节俭。

“那时候我总是在检视商店，现在还是这样。我们看过了世界各地的商店，通过这种方式得到了一些很棒的点子。”山姆·沃尔顿在回忆录中写道。他的三个儿子和一个女儿，都曾有周游全国的家庭旅行中，爸爸抽空巡视商店的记忆，“商店是我们生活中的一部分”。

沃尔玛全球CEO董明伦（Doug McMillon）几年前到访中国，有人发现他穿着一双造型独特的鞋，表面上看是皮鞋，鞋底却是运动鞋的橡胶底，他解释这是特意定制的，“既能出席一些商务的场合，又能在店里走上几万步”。

山姆CEO文安德也经常操一口普通话，在门店里询问对山姆商品和服务的建议。一次有会员告诉他某个商品“包装这么大，保质期却不长了”，所以不该再卖。这个意见随即被采纳。

在美国，沃尔玛“周六晨会”（Saturday Morning Meeting）制度传承至今，因为老山姆坚信“要想在零售业成功，就必须在周六工作”。一位他的老部下如此评价：他知道要让气氛什么时候严肃，什么时候活跃。有时会议很民主，有时又非常独裁。不过他召开会议总是基于这三个目的：交流信息，解决问题，团结队伍。

周六晨会的一个重要环节是几百上千人一起高喊“沃尔玛口号”（Walmart Cheers）。在中国，公司上下也都十分熟悉这句口号（和山姆的口号）。

一位沃尔玛员工向36氪回忆了初入职时七分尴尬、三分震撼的时刻。在深圳会展中心*的展馆，3000多人的沃尔玛年会早上7点开始。沃尔玛和山姆各个大区的员工代表依次入场，边走边喊各自的口号。“锣鼓喧天，看谁声音*，气势最猛。高管也一起喊。”起初他不适应，后来理解了这是强运营公司的必需。

“节俭的首富”更是一个经美国媒体大肆渲染过的、人尽皆知的故事。山姆·沃尔顿的创业生涯始于美国经济开始复苏的上世纪五六十年代，但他成长于大萧条时代，“从孩童时期就了解每一元钱的价值”。他本人开一辆敞篷小货车捕鸟和猎犬，在镇子里的理发店理发，并在管理公司上厉行节俭。

三代传承之后，这个传统亦没有消失。一位前沃尔玛中国中层员工告诉36氪，沃尔玛总部的高管即使家有豪车，也只敢开实惠的日本车或者美国福特车上班。曾有空降的高管背奢侈品包参加内部会议，“虽没有被批评，但也显得格格不入”。在深圳福田印力大厦，沃尔玛中国CEO和高管们也没有自己的专属办公室。

“沃尔玛公司每浪费一块钱，就是让我们顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中*了一步。”

这是老山姆的箴言，也是零售业的真理。尤其在今天。

2018年3月末的一天，沃尔玛全球CEO董明伦在清华大学发表了一篇环保主题的演讲，并接受了媒体的采访。比起环保，提问者显然更关心这位零售业的关键先生如何看待中国如火如荼的新零售创业。某种程度上，他是*的“旧零售”代言人。

对话并没有期待中火光四溅。董明伦只在罗列了沃尔玛的许多“技术创新”后谦逊地表示，“我觉得对零售业资深人士而言，新概念层出不穷，但零售业归根结底是价格、商品和体验三大要素，万变不离其宗。”

回过头看，这是一个别有深意的回答。

互联网资金充沛、大踏步跨界的时代结束了。一家深刻理解“萧条”、埋头干好一件事的公司，或许更能与这个时代共舞。

【本文由投资界合作伙伴36氪授权发布，本平台仅提供信息存储服务。】如有任何疑问，请联系（[email protected]）投资界处理。