控制维度之人力资源管理线.pdf

精心整理 控制维度之人力资源管理线 投控型企业的控制，一般而言，首先是把人力资源线管好。 具体来讲，集团对子公司在人力资源管理条线上应该控制五个东西。 第一，人事脉络，人事布局。子公司的整个人事脉络是怎么样的，布局是怎么样的； 子公司的董监高怎么安排；董监高，哪些过几年以后要升任到母公司，哪些一直留 在子公司；集团的上挂下派，轮岗机制怎么构成；如何形成一个有效的制衡；老中 青怎么搭配等等，这些都是人事脉络。 第二，上级党委，董事会决议的落实程度。母公司的党委董事会形成决议了以后， 是通过董监高去落实，还是通过纪检监察去落实。普遍来开，现在投控型企业的审 计体系差，审计部门落实事项，检查事项，倒逼机制能力较差，这已经成为投控型 企业管不下去的一个结症。 第三，子公司在中微观操作上，对母公司决议的落实深度。子公司的经理层是怎么 任用的，它的权限是怎么设计的。有很多集团层面的人说，子公司经理层不听话， 我把他拿下，这是最没本事的做法。一拿下，好几年时间浪费了，你再派个经理层 上去，还得再练几年手。有个大队的书记说得好，乡民啊，地方选我吧，我的确是 贪污了一点，但是我也贪污得差不多了，今后我就可以廉政爱民了，你们再新选上 来一个比较穷的，他还得从贪污做起，所以人民群众一想，最后还真的把他选上了。 因此大家一定要记得，如果把子公司的一把手直接换掉，看着好像是很聪明的做法。 子公司不听我的，我就把他拿下。但是进一步想想看，花了多少精力，一个总经理 放在那里，他要犯多少错，犯错就是交学费，交学费就是人力资本的提高，这个本 精心整理 身就放在那里。所以你们今后千万不要不经思考地干这种事，派上一个人，不行把 他拿下这种事。一定一开始上去，设置副总和他之间的制衡，母公司派出的董事和 他的制衡，使总经理没法犯错误。 有些母公司职能部门对子公司总经理的干预，一开始就放在那里，宁可先让他做得 委屈一点，慢慢他的能力表达出来了以后，再对他赋予一点的权利空间。所以说到 底，就是不要给人做恶的空间。一个人只要给他足够的权利空间，他的变坏只是迟 早的事，所以干脆一开始就不要给他这个空间，而要一直让他委曲求全、忍辱负重 地跳舞。 要去子公司，什么总经理认为他是一把手，要对所有事负责，人财物、产供销全部 要抓在手里，这种文化要把它打掉。要在公司里推行雇佣文化。我们给党打工，首 先是母公司给国资委打工，然后是子公司给母公司打工，孙公司给子公司打工。层 层负责，层层委托，建立雇佣观念。不再出现什么一把手文化，什么主人翁文化， 一旦出现这种就打掉，一定要有这个意识。 第四，子公司长期归属感的建设。母公司一定要让子公司明白，你是我的人。海尔 集团就曾把一个最牛的电冰箱事业部的负责人拿下马，就是因为此人在续任竞聘的 时候，嘴里老说，我们电冰箱事业部，一句话都不提海尔集团。张瑞敏就说你心里 没有海尔集团，今天心里没有，明天就害海尔集团，所以你不配当事业部负责人， 就把他拿下了。在海尔混到一个事业部总裁容易吗，就是嘴上没讲海尔集团就把他 拿下了。其实不是因为口头禅或口头表达真的，一旦形成子公司不把母公司放在眼 里的这种文化或言论，明天母公司就会弱化。所以对子公司长期归属感的建设特别 重要，集团层面一定要重视起来。 精心整理 第五，通过操纵或安排重要岗位的任命，从而对决策产生倒逼机制。这就是人事和 人力资源管理线。党委会或董事会的研究任重而道远，别以为随便研究一下就完了， 很多大一点的集团都成立了人才研究院，但也别以为是研究人力资源开发技术，而 是在研究这些人事布局，人事安排。比如很多企业组织部就是干这个事的。有很多 人认为组织部主要是管干部。胡说八道，组织部就是研究干部管理背后的规律、方 法和手段，而不是具体的干部管理本身。

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