陈春花：智能时代CXO需构建共生生态系统驱动持续创新

当我们谈论苹果的iPhone、特斯拉的自动驾驶、字节跳动的抖音、OpenAI的ChatGPT、深度求索的DeepSeek这些现象级创新时，很容易陷入一种认知误区——将这些成果归因于“天才领袖的灵光一现”或“技术团队的偶然突破”。然而如果深入研究这些企业的发展历程就会发现，所有持续创新的输出都是组织系统运行的必然结果，依赖组织架构、文化体系、共生生态作为支撑。在技术迭代周期缩短、市场不确定性加剧的当下，创新已从企业的“加分项”变为“生存项”。真正的创新绝非“运动式”的研发投入，也不是个别明星员工的单打独斗，而是CXO团队通过顶层设计构建的“共生生态系统”的自然产出。

CEO、CHO、CTO、CDO等CXO群体，其核心角色已从传统的“管理者”转变为“组织设计师”。他们像园丁培育土壤一样，通过文化塑造、架构重构、机制创新，让创新从偶然的“火花”成为必然的“系统输出”。

范式转移——

创新文化的再定义与核心要素

在管理学领域，企业文化被定义为组织成员共享的价值观、信念与行为准则。创新文化正是支撑组织持续突破的“精神基因”，智能时代的创新文化构建，须围绕三个核心维度实现认知升级。

1.构建心理安全

哈佛大学商学院艾米·埃德蒙森教授提出的心理安全理论，已成为衡量团队创新能力的经典理论。研究指出：在心理安全度高的团队中，成员更愿意提出新想法，承认错误、寻求帮助，而这正是创新的前提。谷歌在2012年启动的“亚里士多德计划”，对180个内部团队进行两年跟踪研究后证实：决定团队效能的关键因素不是成员智商、技能匹配度，而是“心理安全”。值得注意的是，“心理安全”绝非“无原则容错”，而是“有方法的试错”。

亚马逊的实践为管理者提供了范本，贝佐斯在1997年的第一封股东信中就提到承担失败风险的原则，亚马逊内部甚至有“失败案例库”供全员学习。如2014年推出的手机FirePhone，虽然市场表现惨淡，但亚马逊并未追责项目团队，而是组织跨部门复盘，提炼“硬件创新需匹配生态能力”“用户需求调研需穿透表面偏好”等6条经验，这些经验直接为后续Echo智能音箱的成功提供指导。

阿里巴巴的“赛马机制”也体现出试错的勇气。2013―2015年，阿里巴巴启动淘点点、口碑、饿了么三个本地生活项目，最终前两个项目失败，但阿里巴巴并未否定团队付出，而是将项目成员整合到新的本地生活事业群，使本地生活领域形成“饿了么+口碑+高德”的协同矩阵，2024年该业务GMV突破1.2万亿元，成为仅次于电商的第二增长曲线。

CXO在构建心理安全中的作用至关重要。高管须主动“示弱”，建立无追责复盘机制，只要论证过程合理、证据充分，即便颠覆了原有规划，该小组也会受到嘉奖，以此确保决策经得起挑战；设置“试错预算”，允许团队在预算内开展未经审批的探索性项目。

2.促进跨界协同

传统科层制企业的“部门墙”是资源私有化的产物，每个部门都倾向于守卫自己的人力、预算、数据资源，导致创意在部门边界处停滞。然而，智能时代的组织核心能力正是“打破边界，促进流动”。

2018年，腾讯启动产业互联网转型，超过2000名员工通过“活水计划”从消费互联网业务转至产业互联网业务，这些员工带来的跨领域经验，催生了腾讯云的“智慧零售”“工业互联网”等创新解决方案。此外，腾讯深圳总部的“企鹅岛”园区采用“无固定工位”模式，不同部门员工可自由选择办公区域，茶水间、休闲区按“8米半径”设置，增加员工偶遇交流的机会。

CHO在跨界协同中扮演着“架构师”的角色。设计跨部门考核机制，如一些企业要求每个部门的OKR必须与其他相关部门对齐，跨部门项目的绩效占比不低于30%；搭建知识共享平台，整合全公司的业务文档、案例库、方法论，员工可自由查阅不同部门的档案获取经验；组织跨界交流活动，促进企业内部不同部门员工间的交流与知识共享，激发创新灵感。

3.赋予员工主权

自我决定理论指出，当个体拥有自主权、胜任感、归属感时，内在动机将被最大程度激发。传统企业将员工视为“执行工具”，通过层层指令控制行为，本质上压抑了创新的可能。智能时代，组织的核心是将决策权与探索权归还给员工。

海尔的“人单合一”模式则将员工主权推向了极致。如“雷神科技”小微，原本是海尔电脑事业部的一个项目组，2014年通过“人单合一”模式独立，团队发现游戏本市场的空白，自主研发高性能游戏本，短短6年就跻身国内游戏本市场前三名。

CEO在赋予员工主权时，需把握“边界与自由”的平衡。明确战略边界，团队必须围绕企业战略及核心价值观开展工作；提供资源支持，为成员提供技术中台、用户数据等资源支持，确保探索不流于形式；建立容错保障机制，探索性项目即使失败也不能影响员工绩效评价，反而根据探索过程中的学习成果给予奖励。

架构重生——

面向未来的组织设计新范式

如果文化是组织的“空气与水”，那么组织架构就是“土壤”。面向未来的组织架构，须实现从“刚性控制”到“弹性赋能”的转型。

1.前后台一体化，即“平台化+项目制”

获得组织的灵活性。数智技术的飞速发展，要求组织既要有稳定性，以保障绩效，又要有灵活性，应对外部变化，所以组织的结构应形成前后台一体化，平台沉淀核心能力，前端灵活响应市场需求。

美的通过“632工程”构建全球统一的数字化基础设施，整合研发、生产、销售等全流程数据，实现“一个美的、一个体系、一个标准”；构建三大核心平台（技术平台、数据平台、供应链平台），并推行项目制运作，形成“资源集中、作战分散”的组织模式；通过分权管理和流程优化保障前后台一体化与项目制落地。通过上述模式，美的实现了效率与创新双轮驱动，推出“智能家居+全屋智能”解决方案，通过跨部门项目团队协作，产品从研发到上市，周期缩短40%。

在搭建平台化架构时，CXO须注意三个关键点：第一，平台要“瘦而精”，避免将非核心能力纳入中台；第二，前端要“小而活”，前端团队规模控制在10人以内，确保决策高效；第三，权责要“清而明”，明确平台与前端的权责边界，如腾讯的“平台部”负责资源供给，不干预前端决策，前端团队对项目成败负全责。

2.共生型组织，即创新生态实现组织开放

在智能时代，企业的创新发展不再取决于内部资源的多少，而在于连接外部资源的能力，打造共生型组织，构建创新生态，内外部协同共生创造价值。

小米公司的“生态链模式”是内外开放结合的创新实践。2013年小米构建生态链，通过“投资+赋能”整合外部硬件企业资源；对内，开放供应链、研发能力、品牌渠道；对外，生态链企业可自主研发产品，使用小米的品牌和渠道销售。截至2023年，小米生态链企业数量已突破500家。这些企业分布在智能硬件、汽车供应链、显示技术、精密制造四大核心领域，其中智能家电、可穿戴设备、生活耗材等品类占比超70%。

CTO/CDO在构建创新生态过程中所承担的核心职责是搭建技术接口，建立合作机制，如果条件允许，可设立“生态基金”。

3.搭建适配新结构的决策与激励系统

组织架构的优化须匹配决策与激励机制的变革。“决策下沉”与“激励多元”机制有效适配创新型组织。

字节跳动的“Context not Control”（情境管理而非控制）决策机制彻底颠覆了传统决策模式。字节跳动不依赖层级制的指令传递，而是通过“三个透明”实现决策下沉：一是目标透明（所有OKR在内部平台公开，全员可查看）；二是信息透明（所有业务数据、会议纪要、项目进展对全员开放）；三是流程透明（建立“决策权清单”，明确不同层级的决策权限）。

CHO在机制设计中须把握平衡的艺术，平衡集权与分权、短期与长期、个体与团队。

CXO角色转变——

从管理者到设计师

传统管理者的核心能力是计划、组织、领导、控制，现代CXO的核心能力应是设计、赋能、共生、进化。他们不再是发号施令的指挥官，而是搭建舞台的设计师，通过协同合作将企业从“机械体”改造为“生命体”。

1.CEO：首席叙事官与生态架构师

CEO作为组织的掌舵人，其核心角色已从“战略制定者”转变为“首席叙事官”和“生态架构师”。

比亚迪2003年进入汽车行业时，创始人王传福明确提出“为地球降温1℃”的愿景，将企业使命与全球环境治理深度绑定，最终推动中国新能源汽车产业从跟跑到引领。

CEO在组织设计中的核心任务是搭建创新生态架构，明确共创价值战略，为技术创新划定资源边界；打破部门壁垒，内部共享技术和数据，避免各自为战；容忍探索性失败，保障全员创新积极性。

2.CHO：人才生态构建者与文化守护者

CHO的角色已从“人力资源管理者”转变为“人才生态构建者”和“文化守护者”。传统HR的核心工作是选、育、用、留，如今CHO的核心工作是搭建人才生态系统，构建人才发展平台，协同战略与业务，确保组织创新人才储备。CHO在文化守护中的关键作用是行为固化，将文化转化为行为准则；通过考核强化文化，通过榜样示范践行文化。

3.CTO/CDO：技术赋能者与生态连接者

在数智时代，CTO与CDO的角色已从技术管理者转变为技术赋能者和生态连接者。他们的核心任务不再是管理技术团队，而是将技术转化为创新能力，并连接内外部技术生态。CTO/CDO的核心工作是搭建技术桥梁，对接外部技术资源，共建深度学习实验室；为生态链上的企业输出内部技术能力，帮助它们实现数字化转型；主导技术标准制定，提升在行业领域的话语权。

4.CXO协同构建合力

智能时代的组织构建应是CXO团队的协同作战。苹果的“铁三角”协同模式成就了其创新传奇。乔布斯（CEO）、库克（COO）、艾维（设计主管）形成了高效的协同机制，三人每周召开创新例会，同步进展、解决问题。如在iPhone的研发过程中，乔布斯提出“触控屏手机”的愿景，艾维负责设计产品形态，库克负责协调全球供应链，并实现量产。在这样的团队协同模式下，iPhone手机于2007年成功推出，颠覆了手机行业。美团的“CXO协同机制”支撑其多元化创新，建立每周CXO碰头会制度，核心高管每周会面，讨论创新项目的资源分配、人才支持、技术支撑等问题。

CXO协同的关键在于目标对齐与权责清晰。通过“共同OKR”对齐目标，确保高管工作方向一致；通过权责清单明确分工，避免职责交叉或重叠；通过跨部门项目协作，形成协同合力。

网址：陈春花：智能时代CXO需构建共生生态系统驱动持续创新 https://mxgxt.com/news/view/1950963

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