从“导购”到“超级导购”，
销售角色发生了哪些变化？
1. 角色变化：从“销售”到“顾问”+“品牌大使”
在时尚零售业，导购的角色正在悄然发生变化。他们的工作属性正在从传统时代单纯的“销售”转向“生活方式顾问”与“品牌大使”。
销售顾问奢侈品公司并不把门店导购叫“销售”或者“导购”，而是称之为“销售顾问”。虽然本质上工作都要做销售，但是“顾问”除了听上去更有高级感，本质上也是因为相比于一般导购与销售，这些顾问能为顾客带来以下额外的价值：专业感与信任感。专业感主要体现在个体对品牌历史、文化及产品的熟悉度，以及对顾客的熟悉度。能够给与顾客合适的专业购买建议。
随着竞争的日益激烈，奢侈品的很多营销与零售策略正在被更多的本土中高端品牌借鉴学习。“销售顾问”正在成为零售终端的标准模式。
品牌大使销售也正在承担着企业“品牌大使”的责任。这里的“品牌大使”，并不等同于有些品牌会邀请明星担任“品牌大使”，而是指今天的销售也正在承担着品牌大使的角色。这主要指以下三个含义：
每个销售都是品牌的形象担当即使在传统时代，时尚品牌在招募销售的时候，基本都会要求销售的外在形象与品牌气质相符，这并不一定指销售一定要长得漂亮。比如如果是新中式品牌，企业可能要求销售能长得比较古典；如果是运动品牌，企业会要求销售能自己热爱运动，身材健硕（美）；如果是奢侈品，企业可能要求员工长得比较洋气些……
而今天，随着社交媒体的流行，特别是直播的普及化，企业对销售的形象（包括身材）要求则更高了。因为镜头有放大人体的功能，所以一定程度上，在身材（要瘦）与脸型（要小）上的要求比以往更多。事实上，这种比较苛刻的要求已经不仅仅只是发生在销售导购上，也发生在诸如设计师岗位上。一些企业为了让设计师能体验自家产品（能试穿样衣），在招聘的时候，除了对专业上提出要求，同样在体重与身高上也提出了要求。这些信息不一定会明确地放在招聘广告上，但是在业内确实有这样的情况。
一个比较典型案例是Brandy Melville（BM）品牌招聘的导购几乎都是穿小码的女生。BM这种对女生身材极大的苛刻曾经在网络上引起相当多女生的不满，但这几乎没有影响他们的销售，反而让他们形成一种独树一帜的风格。
虽然如此，作为品牌方，要求销售员工形象与气质符合品牌气质可以让人理解。但是品牌并不应该对员工身材做过多的要求，那样可能反而与当今的时尚圈的主流思潮“包容”不同形式的美背道而驰。
宣传销售一贯都是企业的宣传窗口。只是今天在直播普及的情况下，销售人员的宣传功能也被放大了。传统实体店时代，店内销售说的话，通常也就顾客一个人听到。今天，一个销售面对的是数千数万甚至上亿的观众。其所涉及的影响面几乎相当于一个媒体部门。
具有PR意识品牌公司聘请明星做品牌大使时，明星都是有专门的PR人员（通常通过经济公司）来指导明星在什么场合怎么表现，怎么发言，怎么回答问题。随着摄像功能的普及，今天的销售都应该树立PR公关意识 。两类典型案例是，门店销售不小心对客人说错话或者做错事，被顾客拍摄下来上传到网上，引起企业的公关危机；或者，在直播间说错话被评论区顾客“骂”退网。所以今天企业的销售已经不是传统意义上的销售了，而是兼具“顾问”与“品牌大使”功能的角色了。
根据上述要求，如果要招聘这么个人，你觉得对人的要求会有哪些？
2.超级导购比导购多了哪些能力？
驾驭多渠道销售的能力。
一般终端导购只是在实体店做销售，超级导购可以做直播；也可以在诸如小红书这样的社交平台上通过图文或者视频带货；还能通过微信社群做私域运营。当下，更多的零售终端都在培养实体店导购向多渠道销售转型。一个超级导购还能做上门销售。一些高端百货或者奢侈品牌已经开通了这样的业务。比如开着豪车将VIP客人可能需要的产品送上门给顾客及顾客的好友们一起选购。
超级导购也可以是顾客的陪购——即陪同顾客购物。
目前有些高档百货商场推出这样的服务。这个要求销售不但要了解各个品牌历史、产品特点、最新产品、优惠政策等，还要对顾客的职业、生活方式与个人喜好了解，以便为顾客做最恰当的推荐。拉新能力传统实体店时代，对导购的考核仅仅基于销售。对于超级导购，则还要考量其拉新(顾客)能力。
这一方面与竞争激烈有关，无论线上还是线下，获客正变得越来越难；其次，也因为随着社交媒体向企业内部普及，更多企业要求销售要使用社交媒体来为线下店铺带新客。
更加强大的沟通表达力一般做销售的人都性格外向，擅长表达。
对于超级导购来说，由于其对顾客的影响面更大，在沟通表达上要求则更高。或者说，需要有更加专业的公关意识。这当然也有赖于企业的培训。事实上，随着社交媒体渗透到每个人的日常生活中，企业需要加强对所有员工的公关培训，以避免造成公关危机事件。
3.什么样的人才能成为超级导购？
超级热爱销售的人国内外一线时尚类品牌在招聘应届毕业生做管培生时，安排的第一个岗位几乎都是门店销售。而这也是个流失率极高的岗位。
在管培生层面，以我个人所了解到的门店数据，流失率可高达70-80%。也就是10个人，最终留下的也只有两三个人。这其中原因是多样的，但最主要的原因之一是很多人觉得这是个很low（低级）的岗位。相当多的人看不起销售这个岗位。即使在我曾任职的公司里，这种职业歧视也相当普遍。而要成为超级导购，肯定需要首先肯定自己的职业价值。
我在公司里常常对我的团队说的一句话是：不要看不起销售。我们的每一分钱工资，都是销售一分分赚来的。真心热爱销售岗位的人，会主动研究顾客，熟悉产品，学习如何提高自己的销售技能。任何热爱自己岗位的人，在现实中都会是佼佼者。
但是如何判断一个人，是否热爱自己的工作呢?
强大的观察和沟通能力。销售是做人的工作的，所以企业招聘的时候都会关注人的沟通表达力。但是也有不少人误解了销售的“沟通表达力”，认为是“会耍嘴皮子”，“能说会道”，“会忽悠”，但这并非沟通表达力强的本意。优秀的销售，首先是个优秀的观察者，特别是能看到一般人看不到的细节。奢侈品的零售服务一贯被认为是时尚业的标杆。在奢侈品集团对销售团队的培训中，就会特别培训销售的观察与沟通表达力。比如，要能通过一个人的着装、表情、走路姿势与发言，推测一个人可能需要什么样的产品。
在奢侈品公司的培训中，还有一项专门的技能培训叫“谈资”培训。就是如何和顾客聊天（聊什么，怎么聊）。奢侈品品牌VIP顾客中，有不少本身就很懂产品的人。比如珠宝、腕表这种拥有收藏功能的产品。销售仅仅懂自家的产品是不够的，还要对材料、相关历史、竞品产品都有所了解。高端产品单价高，某些客人可能出于投资的目的来购买。那么销售还要懂些当下投资的行情，特别是艺术品投资行情，间接的，销售也需要懂艺术品。在国际一线运动品公司，终端店铺也会被培训了解运动赛事和相关知名运动员的信息。这些最终可能都会成为与顾客之间沟通对话的“谈资”。
强大的抗压能力与吃苦耐劳能力导致销售流失率高的原因，除了前面说的很多人看不起销售这个岗位，也因为销售是个体力活。实体店站店一般每天要站8到12个小时。如果做直播，一般至少6小时/天，大部分时候是站着说话的。说话本来就很消耗体力，同时还要面对评论区各种顾客的不同反应和情绪，比如，可能有的人会说：“这么胖（丑）还做主播？”，因此对主播的体力和心力要求都很高。董宇辉就曾说过，成名前，他也经常被人在评论区嘲笑“丑”。
所以作为超级导购，强大的抗压能力与吃苦耐劳是最基本的要求。虽然我不是带货主播，但也会定期做直播。评论区偶然也会有人说：“怎么搞时尚的，穿得那么土？”，或者“就你这长相，还混时尚圈？”我周围其他做主播的，多多少少都被嘲笑过身材或者长相或者年龄。对于每天都要做主播的销售来说，面对的评论大概率比我们要多更多。特别是当品牌遇到巨量流量涌入，甚至可能形成“网暴”的效应,对主播形成身心伤害。因此，销售的抗压能力与吃苦耐劳能力是必不可少的。
掌握现代工具随着数智化的普及，一线销售人员也基本都被要求使用各种手机APP或者人工智能AI工具来工作。比如，使用企业微信做私域运营；要会拍摄和剪辑视频；使用手机专门的导购APP来排班，打卡，报销等；使用销售软件做货品调拨与销售管理等等。使用社交媒体更是很多企业已经开始要求销售开始做的工作。
值得信任的品质一个超级销售身上最宝贵的品质是——信任，也是其区分于一般销售最大的差异。这就是为什么，会忽悠并非一个优秀销售的表现——信任感才是当今的稀缺品。比如，有些高端品牌的顾客甚至会在销售顾问处置放一张自己的副卡，授权销售顾问为自己采购。顾客之所以会这么做，除了因为自己工作很忙，也因为一些高端品牌会不定期发售限量版产品。销售顾问此时就好像顾客的采购代理人，可以直接拿顾客信用卡为顾客买单。
学历变化传统实体店时代，门店销售要求大多是高中生或者大专生。现在至少在国内外一线品牌，门店销售都要求是至少本科毕业，甚至要求是海外留学生背景。这一方面与整体劳动力市场学历水平提升有关；另外一方面，也如前所述，市场对销售的要求越来越越高了。
为什么说超级导购是企业销售的未来？
1.销售是企业业绩增长的核心驱动力之一，超级导购是未来销售的核心竞争力
在我看来，驱动一家企业不断增长的核心竞争力主要有三种策略：一靠“创新”，比如苹果、特斯拉、耐克及奢侈品公司，都是这样的企业；二靠强大的“供应链”，比如优衣库、ZARA、希音都是这样的企业。最后则靠强大的销售能力——大部分企业，如果他们成功了，靠的是这个。毕竟，无论是创新还是供应链，进入门槛都很高。
随着市场竞争激烈程度的加强，企业需要更多的超级导购，也就是一个个企业内部的超级IP，来形成IP矩阵效应,最终产生更高效的销售收益。
2.人人皆销售，人人皆IP的时代来到
由于市场竞争的激烈，获得新客的成本越来越高，任何有“人”（潜在顾客）的地方，都需要有销售入口。
比如，我们每个人的朋友圈，也是品牌都想“攻占”的“市场”。在朋友圈，我们应该都看到过更多人开始为自家品牌“带货”。有的企业在内部设立了激励奖金。员工带货成功一样有提成。也有更多人为了赚得一份副业加入朋友圈带货。所以只要自己愿意，人人都可以做销售。如果想做好销售，就要经营好自己的IP（品牌）。
实际上，即使没有现在的社交媒体，我们每个人也都有自己的“品牌”价值。这份品牌价值就是我们平时积累的口碑，它也代表着他人对我们个人的信任度。只是互联网放大了这种IP价值。也需要我们更加谨慎对待自己的IP价值。企业的超级导购就是企业内部的IP。虽然也许没有形成像李佳琦、董宇辉、章小蕙、董洁这样超级IP的价值，但在企业内部，他们就是超级IP，对自己的其他团队成员以及顾客代表着一份信任与影响力。
转型中常见问题及解决方案
1.从“导购”到“超级导购”转型中常见的问题
（1）员工认为转型是在给自己增添工作量
在转型中，有不少导购本能地拒绝学习社交媒体运营，剪辑视频，做直播。原因也很简单：站点就够累的，还要搞什么直播、私域运营？哪有时间？这种思维的背后是对转型工作做了一个假设：转型增加了自己的工作量。这些人没有意识到，转型其实是新老工作方式发生迭代的结果。
我这几年逛店，常常感慨店铺大多时候是导购比顾客多的现象。这些店员都很年轻——他（她）们在店铺度过的每一分每一秒都是他们的青春。难道他们的青春就这么耗费在没有什么产出的站店模式上？既然店铺没有客流，为什么就不学习些新技能，设法让自己的工作更有意义，也让公司有更多收益呢？
（2）拒绝学习新事物
这类人觉得学习新知识新技能很麻烦。特别是到了一定年龄的人，不少会觉得“我都这把年龄了，还学什么？”
（3）企业没有先例经验，所以不知道具体如何转型？
这也是转型中常见的问题之一，毕竟做的是不曾做过的事情。在转型过程中，会有许多需要企业自我探索才能形成果效的经历。一些诸如应该让导购使用个人微信号还是企业微信号？应该重新招聘一批新导购做线上还是让老员工转型做线上等等问题都需要经过实操才能验证的。这个过程，势必会经历各种是非曲直问题。
2.解决方案
（1）企业需要重新定义导购角色与管理模式
首先，企业需要全公司对当今数智化时代的“销售/导购”重新做个定义。明确地澄清今天的销售非常不同于传统时代的销售（如同本篇开篇所说的）。从理念上让大家重视看待销售岗位。从理念开始，要在管理模式上也重新规划。比如，传统时代，店铺是禁止导购携带手机上班的，以防工作分心，回复私信。
但当下既然店铺没有客流，是否应该允许员工用手机做私域销售沟通，维护客人？可能有人会质疑怎么确保员工是在做公事还是私事？其实解决方案有两点。其一是取决于公司的管理与激励体制（下部分涉及）。其次，则是可以使用公司手机和企业微信，所有沟通都可以被记录。
（2）企业文化与激励体制
以销售为业务核心的企业文化与激励体制我前面谈到一般每家企业都有自己的核心竞争策略，要么靠创新，要么靠供应链，要么就靠强大的销售。不管是哪种核心竞争策略，都意味着公司必须在行动上支持相应的核心策略，那么策略才可能被落地执行到位。否则就会出现策略无法落地的问题。
比如，有的公司说要“创新”，但是分配给研发部门的预算很少；研发招聘不到相应的人才，又没有预算买材料，这种“创新”就只是口号而已。同理，如果企业明确销售就是本公司的核心竞争策略，那么在行动上就要有如下表现：
在公司层面，明确且不断强调以销售为导向的运营理念——即所有岗位都是为销售服务的。办公室人员要尽一切努力去解决销售团队提出的问题（而不是让一线销售觉得办公室只有官僚式的拖沓作风）。这个是从思想上去统一大家，明确企业的核心目标。
领导要带头重视一线销售。比如我之前的一家公司，在员工已经有几万人的时候，集团CEO和VP（副总裁）每年春节依然必定带头去店铺探店，亲自发大红包给节日期间上班的人。在不那么忙碌的时候，还会去店铺站店亲自服务顾客。
我自己在管理实体店时，也会要求办公室所有员工每个月必须站店至少1天。目的也很简单——让所有人亲自感受销售是怎么做的，才能让大家理解自己该如何更好地为销售服务？几乎所有人都会觉得自己工作很难做，碰到问题都嫌其他部门的同事不理解自己工作上的难处。
比如生产部和设计部常常觉得销售部的人很挑剔，自己卖不掉产品，老怪产品有问题。用他们的话来说：“要是产品啥问题也没有，要销售干嘛？”等他们自己去店铺站店的时候，所有人首先过不了的难关就是1天站12小时的体力关。而做销售的人，除了1天站店，期间还经常要搬箱子（进出店铺的货品）。
事实是，在许多人看来销售门槛很低的人，轮到自己站店了，发现销售并不好做。背后的原因肯定不是他们不熟悉品牌和产品的原因。对于设计师、买手、跟单来说，这些产品都是他们亲自设计和制作出来的，理论上比导购还要更了解产品。对他们来说，销售的难点是他们根本不知道如何和顾客开口说话。
其次，他们发现顾客都特别挑剔，购买决策过程很漫长，一件衣服拿着翻过来覆过去地看，连一根线头也要挑剔。所以这种换位思考的视角对统一团队对销售工作的认知是非常重要的。
（3）激励体制
以我的观察，在转型过程中，在确定了具体转型目标后，很多企业首先想的是怎么去实施——也就是聚焦在“事情”本身，却忽略了最重要的一点：如何让更多的员工乐意参与到变革中？换句话说，转型策略更应该聚焦于“人”也就是员工。没有人的积极参与，整个转型过程就会充满了浪费精力的内耗。而要让更多的人乐意参与其中，就一定要设计对的激励体制，且激励体制不能仅限于精神奖励，也需要包括物质性的激励，比如奖金，以及晋升。
奖罚分明“惩罚与奖励”是一种很重要的改变人行为的方法。在奖罚方面，在企业比较普遍的现象有两个极端：一种过于严苛。比如有的企业会对员工上厕所、吃饭时间严苛到分钟，且只有罚，没有奖；还有一类则完全没有奖罚制度，属于老好人式的管理。员工做好做坏都一样的待遇。这最终导致劣币驱逐良币——浑水摸鱼上班的人驱逐了那些真正想做事的人。这两者模式都不可取。
因此，奖罚制度需要“恰当”。“恰当”的意思即为，奖励能让一个人表现得更好；惩罚能够让一个人改正自己不良行为习惯即可。并且这个激励制度一定要透明，因为透明才可能带来公正。有的公司也有奖励制度，但这个奖励方案只在老板脑袋里。即使多发了钱，员工之间还是会因为没有透明标准而感受到不公。不公可能依然会导致员工流失。
最后在设计激励制度时，可以让当事人（员工）一起参与，贡献自己的想法与意见。这个过程主要给与大家发言的机会——虽然可能绝大多数人的意见最终并不会被采纳，但是让他们的声音被听到很重要！
在针对销售转型方面，企业的具体激励措施可以考虑以下几种：
线上销售佣金提成适当高于线下就好像早期互联网平台为了鼓励实体店品牌拓展电商业务，会给与品牌比线下更多优惠的政策；品牌为了鼓励顾客用线上交易，会在线上给顾客设置更高优惠等等。当然线上与线下佣金差异要合理，不能过高。
师徒带教制，并且给与师傅适当的带教奖金在实体零售店铺，本就有师傅带徒弟的传统。通常都是店长或者资深销售带新人。在转型期间，也可以让进步快的销售带进步慢的人。同理，应该给与师傅一定的额外带教奖金。
设定清晰的转型目标，员工达标后给与晋升。企业转型目标也可以与员工个人晋升目标挂钩。为员工设定具有一定难度但同时合理的目标。在员工达到后，给与相应晋升。不过这里需要谨慎一个细节，擅长做销售的人不一定擅长做管理。
现实中有不少案例说明一个不擅长管理的优秀销售晋升为经理后，企业失去了一个顶尖销售，多了一个平庸的管理者，反而导致更多人才流失。业务能力和管理能力是两种能力。一个优秀的管理者不一定是那个最擅长销售的人（但肯定也是要能销售的）；而最擅长销售的人不一定擅长带团队，有的人就适合在一线做销售。所以企业在确定晋升目标时，除了考量业绩之外，还应该考量其他管理要素。
（4）升级培训内容与方法
具有一定规模的零售公司机会都有专门针对终端销售的培训。只是对于数字化与新零售转型，企业的培训内容与方法也要实现数字化与新零售的特点。具体来说，除了常规的品牌历史、产品知识、销售 技巧培训外，企业还应当对销售团队做以下内容培训：社交媒体运营（大部分会以小红书与抖音为主）；视频拍摄与剪辑；服装穿搭培训与顾客消费心理等。另外，由于中高端产品都比较讲究艺术调性，有些品牌还会给销售导购做艺术鉴赏培训。
（5）选择大于努力
在经过一系列的培训、带教与实践后，可能依然会有一批人依然跟不上企业要求——这类大多是内心抵抗新事物的人。这个时候则选择大于努力——逐步按相应的法规淘汰无法满足岗位新要求的员工，并通过招聘新员工来逐步迭代。
（6）将优秀销售打造成企业内部典范进行广泛宣传
我曾经去过一家规模约在5亿年销售的零售公司。他们的零售培训部有一个做法挺值得学习。培训部的同事每个月都会根据全国业绩排名，找到业绩较好的销售对他们进行拍摄采访。拍摄的主要是对方一天的工作，包括怎么和顾客沟通，怎么做销售的过程，随后还采访他们的成功经验。这些人都被称为“销售之星”。采访内容会以图文以及视频方式在企业内部社群进行广泛宣传。这也是一种以新媒体方式传播优秀的员工。对其他员工起到示范作用。
文字整理：张怀楷
文字编辑：陈畅
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