对话郁蓓华：贝莱德基金的下一步，一定不会“同质化”

作者 | 资文

编辑 | 袁畅

2025年3月，在金融业奋斗了30年的资深公募机构总经理郁蓓华，正式加盟贝莱德基金，成为这家正处转型期的外资独资基金公司的下一任总经理。

这个选择在当时激起了一片关注和讨论：一方面，贝莱德基金的母公司是全球最大资管机构贝莱德集团，股东有强大的品牌和一流的全球资管产品资源；另一方面，成立5年多的贝莱德基金由于开业之初的产品布局和业绩调整，仍在消化历史包袱和转型过程之中，这个岗位的挑战程度不言而喻。

郁蓓华当时没有对此过多的阐述，而是直接上任。直到8个月后，在逐步熟悉了公司团队、组织系统和企业文化并进行了较长的实践后，她才带着这段时间的详细思考和实践体会，和华尔街见闻进行了一场深度的对话。

对话中，她详细讲述了对贝莱德公司团队文化和组织体系的理解，对这家公司优势和挑战的观察，她加盟贝莱德基金的初心和动因，以及她为什么在这家公司里不会采取以前采用的产品策略等话题。

她还透露了历史上在资管行业的几个关键时点时的决策历程，以及她对行业长期发展规律的认知，包括她加盟贝莱德基金前后的细节和个人感受等，全程她都坦诚直接、开诚布公。

郁蓓华说，她加盟贝莱德的一个重要动因是希望了解全球性资管机构是如何提高投资者满意度的，这点也会是贝莱德基金未来产品策略的核心关注点。

她还透露，在这个平台里她最大感受是整个体系对人的尊重、对专业和技术的重视，以及对阿尔法的持续追求，这样文化令如今的团队更团结、也更有自驱力。

讲到这里，贝莱德会议室里的郁蓓华笑意盈盈，侃侃而谈，整个会议室里也充满了暖意。

01

从业初心始终不变

郁蓓华成为贝莱德基金的总经理，这个讯息在年初发布时，几乎是爆炸性的，吸引了非常多的关注。

她坦言，这其中有一些“机缘巧合”。

一方面，于她个人而言，无论是早期在银行，还是后来在公募基金行业任职，她都对资产管理的工作很有兴趣。探究资产管理的本质规律，给客户提供尽量令人满意的回报，是她一直追求的事情。

同时，在内资机构工作了很久以后，经历了A股比较大的几轮波动后，她也非常有兴趣去了解全球领先的资管机构，是怎么来给客户提供一个可持续性的回报的？尤其是在的不同市场周期中，如何持续进行产品线布局、投资能力和风险管理体系建设的？

恰好，这时有机会和范总（贝莱德中国区负责人范华）有了深入的交流。各种条件的机缘巧合下，她决定加盟贝莱德基金。

“其实，我是带着一个学习的心态来到贝莱德基金的”，郁蓓华说，她想亲身的实践下，过去在内地基金业实践中积累的认知，过去从书本上得到的对海外资管机构的知识，与一个外商独资公募机构里的管理现实结合有什么化学反应。

02

30年深耕金融后的思考

郁蓓华加盟贝莱德基金的时点，恰是她大学毕业后从事金融工作的第30周年。她回溯过去，此前30年的职业生涯仿佛由一只“无形的手“在推动着，从招商银行(42.880, 0.23, 0.54%)到浦银安盛基金，再到如今的贝莱德基金，一直在资管行业的各个岗位深耕。

郁蓓华毕业后即在股份制银行里开始工作，从一线职员到支行带头人，再到分行各个部门，直至分行管理零售业务。

她早期对基金的了解，也是从财富管理的角度展开的。直到此后加盟基金业出任基金公司总经理后，她才从另一个角度逐步开始深入理解这个行业的。与她而言，一直是抱着学习的心态在从业。

郁蓓华犹记得，刚加盟公募基金业时，整个行业还处在非常困难的时期，一方面，权益市场经历了深度调整；另一方面，一些相对稳定收益的产品如打新基金在新股发行速度放慢后，也渐渐失去市场。当时她的感觉是，行业多数的基金公司规模尚小，面临严峻的生存考验。而这和如今整个资产管理行业（包括信托、理财、基金）的总规模超过了30万亿人民币的情况是完全不同的。

进入公募行业后，郁蓓华还观察到行业面临一些长期的挑战。比如，基金持有人对风险和收益的敏感程度存在周期性变化。投资者往往在经历市场大幅调整后“保本”的需求强烈，而目睹市场持续大涨之后又转而追求高收益。这样的周期变化往往导致投资者“高位买入，低位卖出“，使得投资体验很不理想。

另一方面，作为基金管理人的基金公司无论是打造明星基金经理还是构建投研体系，各种的努力都未必能直接产生理想的投资结果。偶然的现象时有发生，对产品业绩而言，市场贝塔的影响往往大于可持续的阿尔法。

如何化解上述挑战，并更好的满足投资者的需要，也是郁蓓华期待在贝莱德基金的实践中逐步解决的。

03

体系“致胜”，合作“突围”

郁蓓华认为，作为专业的资产管理机构，基金公司更应该思考如何通过更有效的全球大类资产配置，来帮助客户优化投资组合？如何用完整的投研体系来管控单一资产因市场贝塔因素出现大幅回撤？如何向投资者提供他们真正需要的产品，并避免给投资者带来难以承受的巨大冲击？

从基金公司的角度，郁蓓华认为要优先做好以下几件事：

一是风险控制。风险控制远比投资本身更为重要。这首先体现在产品风格的稳定与透明上，确保产品属性清晰，不发生风格漂移，让投资者明确知道自己购买的是什么。

二是充分借助系统的力量。比如，在贝莱德大体系内的金融科技系统会将全球各类重大事件因素（如关税、汇率变动等）模型化，嵌入投研决策流程，供基金经理参考，并可以利用该系统对投资进行各种压力测试与情景回测，预判不同事件对持仓标的的影响。

三是提倡设定明确的“目标收益率”或“目标日期”（比如，退休年龄）。当基金持有人拥有一个清晰的投资目标时，投资心态会更为稳健，投资行为也更具可持续性。

此外，郁蓓华非常认同贝莱德的一个重要文化——致力于成为客户“投资组合的解决方案提供者”。她认为，贝莱德基金的目标应不止于单纯地生产一款产品，也应在为客户提供完整的投资解决方案方面有所建树。

而通过和更多的金融机构、销售渠道合作，比如，由银行渠道根据客户的风险承受能力,为客户提供完整的大类资产配置方案，而基金公司不断优化基金产品的管理和能力输出，两者共同努力应该可以提升客户的综合回报体验。

04

差异化定位，三个优先方向

郁蓓华认为，每个资管机构应有差异化的定位，结合不同的市场环境和禀赋条件，资管机构可以建立不同的产品策略和发展战略。

基于在贝莱德基金八个多月的观察和思考，郁蓓华认为贝莱德基金的核心禀赋之一，是股东作为全球领先的资管公司而具备的全球视野与全球资产配置能力。这个优势可以与国内市场实际需要结合，走出一条与其他公司有所差异的发展途径。

而从过去三年的实践看，贝莱德的海外产品在部分外资行的平台广受客户青睐，产品销售占比高达50%，持有体验普遍良好，印证了市场对优质海外配置方案的真实需求。

所以，贝莱德基金当下的策略是明确的，首要任务是夯实国内业务，并尽快拿下QDII资格审批和发行互认基金，从而能将贝莱德的全球配置能力真正带给中国投资者。贝莱德基金已同时申报了QDII资格与互认基金，力求尽快打通这些关键通道。

同时，基于本土国情和市场情况，贝莱德基金需要思考如何将股东在全球市场得到验证的成熟策略引入中国市场，做好本土化实践，目前公司已经确定了三个优先的策略方向。

第一是系统化的主动权益策略。这是贝莱德拥有40年历史的成熟策略，在全球市场历经考验，且自2012年起已应用于投资中国市场的海外产品，也取得了较为良好的业绩。贝莱德基金目前已将此策略引入到国内，作为未来量化投资的重要品类。

据悉，该策略以超越基准为目标，不追求短期排名，符合公募基金高质量发展的精神，它有助于为客户提供与市场Beta相匹配、并在此基础上争取适度alpha回报的策略。该策略有高度的纪律性，通过系统化模型执行投资决策。

第二是多资产绝对收益策略。这是贝莱德集团长期实践的一个成熟策略。该策略类似国内的“固收+”，且具有较强的回撤控制能力。该策略通过风控模型把控净值回撤，严格执行投资纪律，具有稳健、回撤控制能力强的特点。

第三是特色固定收益策略。许多人认为贝莱德以权益投资见长，但实际上固收业务一直占据贝莱德集团的重要比重。尤其是海外市场在长期低利率环境下，通过对信用研究方面的深厚积淀，打造出一条有特色的固收产品线。

05

追求可持续的“阿尔法”

郁蓓华说，尽管贝莱德集团目前的主要产品是指数基金，但它全球的战略核心是追求可持续的阿尔法，所有旗下公司的战略部署均围绕这一核心展开，致力于为客户提供长期、稳健的回报。

未来，如果贝莱德获得QDII资格及相应额度，公司也会探索跨境ETF的策略方向。

贝莱德在海外有足够的产品策略深度，能够提供经验丰富的差异化的跨境ETF品种。哪怕是美国、日本等成熟市场，贝莱德亚洲近年还在增发不同的ETF，也出现过很多旺销的案例。这些产品未来可能会通过QDII机制逐步引入国内市场。

同时，贝莱德认为，真正可持续的投资回报，源于体系化的能力建设，而非个人能力，强调以公司整体的力量而非明星基金经理推动共同愿景的实现，帮助更多的人实现财富积累。

06

从“以人为本”到One BlackRock

从国内金融机构到外商独资基金公司，郁蓓华对于不同企业的文化差异，也有很多深刻感受。

贝莱德的组织文化，对她来说最深刻的感受是四个方面。

第一，以人为本，客户至上。贝莱德的文化核心在于对人的尊重，所以企业文化中第一点就是强调受托责任，客户至上。2025年贝莱德发布的新战略，它的核心始终围绕着如何为客户创造“可持续的Alpha”。贝莱德在组织文化上明确，客户的投资回报是企业的首要目标。

同时，贝莱德内部也营造了一种高度包容和尊重的组织环境，鼓励员工真实地表达自我，不受岗位约束，做直接且有价值的交流。贝莱德内部有一个很著名的表述：做你自己。

贝莱德基金的内部考核体系是全球统一的360度的完整评估矩阵，考核体系极为全面且系统化，涵盖核心考核目标、企业文化践行、合规风控、个人成长等多个方面，构成了一个完整的评估矩阵。

这项考核包含很多“人”的因素的考量，通过一系列开放式问题，引导员工进行深度自我剖析。相比结果导向的业绩考核，贝莱德的这套体系更关注人与人、人与组织之间的互动，更人性化。它和贝莱德包容个性、鼓励坦诚的文化相一致，为员工的成长提供了一个可信赖的环境。

第二，One BlackRock（ “同一贝莱德”），强调全球深度协同、团结一致，共同解决问题。

加入贝莱德基金后，郁蓓华最深切的感受是，哪怕没有业务合作或共享机制，海外的很多贝莱德同事也会问她，“我能给你什么帮助吗？”

她开始以为是常见的客套，后来发现这并非一句客套话，很多海外的同事在交流中都是真诚的给出了很多有价值的信息。全球协作是真正融入到贝莱德体系的行为准则。每一位同事真诚地提供力所能及的帮助，这让整个组织呈现出一种以解决问题为导向的强大合力。

第三，长期主义视角。贝莱德追求的是与客户建立长期关系，提供持续的财富回报，而非一次性的交易。

郁蓓华说，这份长期主义不仅仅体现在公司的发展战略和产品策略上。这份长期主义也体现在股东对中国市场的坚定关注和支持上。尽管面临地缘、贸易环境等短期扰动，但贝莱德坚信中国市场在全球投资组合中不可或缺的战略地位，坚定的支持贝莱德基金长期发展。这一点是她在日常工作中就能感受到的。

第四，投资是贝莱德长期专注的核心。无论是全球一体化的投研平台，还是拥有2000名专业人士的贝莱德智库，都是去为投资决策提供最专业的支持。

贝莱德智库定期发布季度报告，以及内部进行的策略路演，她都听过，有非常深入和切实的指导性，也有成熟框架和清晰逻辑。这些重要的参考建议，贝莱德基金也都引入给内部团队，被进而提供给外部的合作。

此外，贝莱德作为一个组织还有强大的自我纠错能力。郁蓓华坦诚，进入中国市场后，公司初期发行的主动权益产品恰逢A股市场整体下行，没能给客户带来满意的持有体验。

面对这一情况，贝莱德基金内部也会反复推敲，当前的投资策略与方法论是否具有可持续性？如何更好的在当前环境下为客户更好的创造价值。

所以，近期贝莱德基金对于人员配置也进行了一些调整，调整的核心方向，是在传统的主动权益投资流程中，加入更多系统化的贡献和基因，以进一步提升公司产品的业绩表现。

07

把握高质量发展的机遇

今年，有关部门发布了《推动公募基金高质量发展行动方案》，郁蓓华认为，这从长远看，将行业关注点从机构自身发展转向投资者利益，是实现可持续发展的正确方向，回归了资产管理的受托责任，对行业是很好的事。

从短期看，新设机构可能会面临更多的经营挑战。但面对挑战，首要之策是精准定位，在展业难度加大的背景下，公司战略方向的精度变得更重要。

郁蓓华表示，贝莱德基金未来不会追求成为“大而全”的公司，而是要立足于自身的独特禀赋，进行差异化的定位。

贝莱德的重要禀赋优势在海外，但海外优势的发挥和运用本身是以深入洞察本土客户为基础的。团队上下只有持续的关注本土客户的需求，才能基于机构的禀赋优势给出更恰当、更适合客户长期利益的产品和服务。

所以，持续密切关注客户需求，并提供有效的解决方案，是贝莱德基金未来要不断推进的工作。在推进的过程中，不断促进本土团队与全球体系的深度融合，把本土视角源源不断的提供给全球，同时把有价值的海外视角积极引入，加强两者的交流紧密度。

08

沉淀过往，蓄力未来

回顾自己的成长，郁蓓华笑称这是一段从“天秤座的纠结”到“管理者的笃定”的修行。她坦言，早期职业生涯中，追求完美的性格与管理岗位所需的快速决策曾让她经历压力与挣扎，但这也正是她管理能力不断走向成熟的关键淬炼。

同时，在不同的企业里，主动吸收与融合文化养分，也令她可以持续前进，从招商银行的“One Bank”、“因您而变”的服务精神，到贝莱德强调的”One BlackRock“及“客户至上”，金融机构的企业原则既一脉相承又各有千秋。而在贝莱德，强大的系统、文化和精细的过程管理体系让她对管理的颗粒度有了全新的认知。

她说，在贝莱德她找到了很高的“管理舒适度”。这种舒适，并非源于安逸，而是根植于平等尊重、真实坦诚的组织文化，更专注于决策本身与长远发展的工作环境。展望前路，她对未来带领团队迎接更广阔的挑战充满信心。

本期责任编辑 倪静

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