数字化时代，全球形势复杂多变，各行各业都很卷！有的被卷死了，但也有的逆势增长，其背后是什么在起着决定性的作用呢？
战术只是一时的，也只是局部的，关键点还在战略！战略是长期的，也是事关全局的！
不同的卫品企业选择了不同的战略，构建了不一样的战略落地机制，其结果自然是强者恒强，弱者出局。
——题记
金佰利五次战略演变
没有正确的战略，是无法成就行业巨头的！然而战略不是在会议室研讨出来的，而是在市场中探索出来的！而且战略不是一成不变的，事实上战略是个不断演化和迭代的过程。
今天，战略落地三板斧就带领大家来复盘一下卫生用品巨头金佰利的5次重大战略演变历程，希望能够给中国卫品企业带来一些启示。
第1次战略演变
(1872-1940)
开创性快消产品，优势凸显
金佰利在创立之初的主营业务是新闻纸、图书纸和杂志纸,并于1916年退出新闻纸行业,转型成为浆纸一体化的图书杂志纸公司。
在20世纪初,金佰利研发出纤维棉医用绷带,并于1919年发现战地护士用此产品作为临时卫生巾,由此捕捉到女性消费者的需求,次年成功推出世界第一 个卫生巾品牌——“高洁丝(Kotex)”。
在20世纪20年代初,金佰利发现化妆品行业快速发展所带来的卸妆纸巾的需求,于1924年推出世界第一个面巾纸品牌——“舒 洁(Kleenex)”。
这两款开创性产品为公司带来巨大的收益,甚至在1930、1931年 为公司贡献了一半左右的利润,不过当时快速消费品仍未被公司定位为主营业务。
第2次战略演变
(1940-1971)
新品研发停滞，竞争力受影响
高洁丝和舒洁持续数十年带来的巨大收益蒙蔽了管理层的战略判断,公司不再专注于新产品的研发,而把重心放在产能扩张、国际业务拓展上。
在此期间,其竞争对手宝洁、强生推出了儿童纸尿裤、 无带卫生巾等新品,金佰利的竞争力受到影响。
第3次战略演变
(1971-1995)
重回新品研发，创新基因显现
公司经历阵痛后,1971年上任CEO的达尔文·史密斯实施战略转型,剥离公司旗下所有铜版纸业务,战略重心放在新品研发和技术创新上。
“重回正轨”的金佰利创新基因显现,捕捉到消费者对防 侧漏纸尿裤的需求后,于1978年推出了定位高端的纸尿裤品牌——“好奇 (Huggies)”,该品牌发展至今已经成为全球第二大纸尿裤品牌,与宝洁“帮宝适” 的差距在不断缩小。
此后公司又陆续推出开创性新品:1980年推出全球首个成人纸尿裤品牌“得伴(Depend)”,1989年推出全球首个儿童成长裤品牌“Pull-Ups”, 一系列的新品牢牢稳固了公司卫生用品巨头的地位。
第4次战略演变
(1995-2010)
并购和研发双管齐下，构建全产品矩阵
公司在此期间完成了一系列的收购,包括美国Scott Paper Company、巴西Klabin、意大利Linostar、波兰Klucze等本地卫生用品企业,不仅完善了在中高端生活用纸领域的产品布局,也有效的推动国际化进程。
同时公司在研发方面持续发力,在此期间推出了Poise®高端 成人失禁产品,并于1992年首创Little Swimmers®儿童纸泳裤品牌,推动产品升级。
第5次战略演变
(2010－至今)
持续优化管理，发力新兴市场
公司继续发掘市场机会,在2012年主动削减西欧市场的纸巾和纸尿裤业务,重心向高毛利的个护业务、高潜力的新兴市场转移。
2004年启动了“FORCE(Focus On Reducing Costs Everywhere)”项 目;2011 年启动三轮“架构调整”计划;2018年实施全球重组计划,预计会关闭或出售10家生产设施,并逐步退出或剥离营收占比不到1%的低利润业务,裁员5000- 5500人。
宝洁多品牌战略
每一个基业长青的公司背后，都有着一套卓越的战略。宝洁的战略，你学不会？你也不用学，但是你可以从宝洁的战略中吸取智慧。事实上，每个企业都应该有战略，每个企业也应该有自己的战略。衡量战略好坏的唯一标准，就是能不能落地！
今天，战略落地三板斧就带领大家来复盘一下卫生用品巨头宝洁的多品牌竞争战略，希望能够给中国卫品企业带来一些启示。
1、多品牌战略
单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。
宝洁公司名称“P&G宝洁”没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。
在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”、牙膏用的是“佳洁士”，卫生巾用的是“护舒宝”，纸尿裤用“帮宝适”，洗发水就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌。洗衣粉有“汰渍”、“碧浪”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。
要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使宝洁公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。
2、差异化营销：
宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。
不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。
利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对该企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。
由于边际收入递减，要将单一品牌市场占有率从30%提高到40%很难，但如重新另立品牌，获得一定的市场占有率相对容易，这是单个品牌无法达到的。
3、针对性广告：
宝洁的牙膏和香皂品牌多选择易受细菌感染、需要保护而且喜欢模仿的儿童，使许多广告语成为社会流行语。
而宝洁的洗衣粉品牌则对精明的家庭主妇使出了价平质优的杀手锏。
“海飞丝”的广告策略是全明星阵容，为的是吸引追星族。
“沙宣”选用很酷的不知名的金发美女，强调有型、个性，要的就是追求时尚另类青少年。
“飘柔”是顺滑，“海飞丝”是去屑，“潘婷”是营养，“沙宣”是专业美发，“伊卡璐”是宝洁击败联合利华、德国汉高、日本花王，花费巨资从百时美施贵宝公司购买的品牌，主要定位于染发，此举为了构筑一条完整的美发护发染发的产品线。
宝洁的市场细分很大程度不是靠功能和价格来区分，而是通过广告诉求给予消费者不同心理暗示。
4、内部竞争法：
如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此不仅在不同种类产品设立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。
洗发水在中国销售的就有“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”、“伊卡璐”、“润妍”、“沙宣”等。“飘柔”、“海飞丝”、“潘婷”使用效果和功能相近，广告的诉求和价位也基本相同，普通消费者除颜色外根本无法区分，如果从细分市场考虑，根本没有必要。但几大品牌竞争激烈，使其他公司望而生畏。
宝洁公司其新品牌“伊卡露”，以草本为招牌，其广告并未强调是宝洁的产品，并不利用宝洁品牌优势，因所针对的市场宝洁从未介入，风险较大，一有闪失即可丢弃不会影响宝洁整体品牌。（作者：王银生老师）
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