真高管的长成：小B、Nick与老A的故事

发布时间：2025-08-21 11:48

一说到“真高管”，我们很容易想到那些成功的大公司里面的明星高管（方洪波、余承东、Tim Cook等）。

这些“真高管”是怎么长成的？我怎样才能成为这样的人？我们公司怎样才能发展出这样的人才？

于是，有些人就会去分析大公司的人才发展体系。最容易看到的就是那些动辄就十几个级别的“职业等级体系”。举个例子，一个大公司的典型职级体系长成这样：

那些成功大公司，要接待一波波的参观者、学习者。用职级体系去解释这些高管的发展是个省时省力又“专业”的方式，所以公司内的人也乐见外部这样理解他们那些明星高管的发展。

于是，这些外部观察者很容易就认为这些厉害的高管是按照职业等级体系一级级地的打怪升级而来的。

这样的解释对于人才发展有潜意识的误导：你只要一步步打怪升级，就能水到渠地成为“真高管”。

事实是，绝大部分公司的职级体系最后都做成了“人员晋升”的工具，而非发展“真高管”的机制。职级本来没必要分得那么细。但是为了给人台阶感和发展感，于是就逐渐分得很细。分得细了之后，职级晋升标准就很机械，很多标准让人感觉就是在熬年头（比如“在级时间3年以上”）、在缩小优秀和平庸之间的方差。

久而久之，那些善于揣摩晋升标准、以职级晋升为成功的人，反而更容易被“发展”成“高管”。

不过，当公司遇到真正的挑战的时候，这些人是“真高管”吗？

真高管，真的是这么发展起来的吗？

下面，就让我们用一个故事的方式，来还原一下“真高管”实际上是怎么长成的。

另外，提醒一下准备阅读此万字长文的读者，本文的风格不是“干货型”、“PPT型”，而更像是“湿货型”、“小说型”。

本文的目的是为了启发读者思考，问出正确的问题。真高管的发展，这是个复杂但是高价值的议题，值得所有的创始人、一号位、高管、人力资源工作者深度思考，并结合自己所在公司的实际情况，自己去得出结论及可能的解决方案。

注：对于第一次接触首席组织官“真高管”概念的读者，建议你阅读以下两篇文章：《从团伙到组织的关键是能否有五六个真高管》；《什么是真高管？它是一种人才审美和人才标准》。

真高管的长成

小B、Nick与老A的故事

创始人老A从有创业的想法，到将公司发展成为了一个员工三千多人、市值在300-500亿之间、行业前列的上市公司，用了15年。

刚开始创业的时候，老A只有35岁，大学毕业后有过六年在小公司打工的经历。后来折腾了两次创业，都草草收场。这次是老A的第三次创业。在前两次的创业过程中，第一次是业务方向、业务模式的问题，没有走太远。第二次创业，有很大一部分是人才和组织的问题。老A在选人用人方面关注太少，结果，虽然业务模式不错，但还是在竞争中败下阵来，创始团队也在相互埋怨中散了。

第三次创业，老A非常注重人才和组织的问题。

老A是在第二次创业过程中认识了小B。当时小B是老A的客户公司里的基层员工。在多次的业务接洽中，老A觉得小B这个“理工科小镇青年”很灵光也很有斗志。当时小B大学毕业刚三年，是个25岁的年轻人。

老A第三次创业的时候，不想重蹈覆辙找经验丰富的，而是注意寻找那些有激情、有学习力的年轻人。老A向小B发出了邀约。为了增加吸引力，老A给了小B“经理”的职务。同时，他还招了与小B类似的小C、小D，分别是四年、五年左右经验，都是给的经理职称。老A还有一个联创老李，老李也认识小B，老李对小B也比较欣赏。

谁也没有想到，15年后，老A的公司已经发展成了一个员工三千多人、中大规模上市公司。

15年后，小B成为了40岁的、发际线开始靠后的准中年人。同时也是硕果仅存的创业期老员工发展为公司高层的。他在公司里打了很多胜仗，也经历了一些失败，最终成为了公司内外受人尊重的COO。像小B这样的人，可以说就是名副其实的“真高管”了：有CXO的名头，管着上千人，年薪不菲，还有很多股票。在可见的未来，小B甚至还有可能接替创始人老A成为CEO。

老A也已经正好50岁，到了知天命之年。

老A公司的发展，按照规模来说，可以粗略分为五个阶段：

萌芽阶段：十多个人，基本没有营业额，这个阶段用了半年。

初创公司：大几十人的规模，营业额几千万，这个阶段用了一年半。

中小规模公司：几百人的规模，营业额终于上十亿。这个阶段非常艰难，用了5年。

中等规模公司：超过一千五百人的规模，营业额到了大几十个亿。这个阶段发展比较顺利，只用了4年；在这个阶段的末期，公司成功上市了。

中大规模上市公司：上市到现在两年了，人数超过了三千人，营业额超过了120亿，市值曾经达到500亿。

在不同的发展阶段，老A公司在组织上是怎么裂变的？小B在公司里都干了什么？老A在用人的方面都经历了什么？为什么小B长成了“真高管”？

01 萌芽及初创阶段

萌芽阶段：

就两层，因为就十多个人。

老A和联创老李算是决策层，其他人都是-1。

-1里面有做业务的经理小B、小C、小D，也有一两个打杂的人，其中一个还是老A的亲戚。

这个阶段，小B实际上就是老A的业务助理，跟着老A去跑客户，主要的客户都在广州东莞深圳这一线。

从萌芽阶段成为大几十人的初创公司，公司迅速进化为三层组织：

决策层，老A是创始人兼CEO；联创老李管理所有的后台职能的事情（人力财务IT法务行政），内部戏称首席行政官（CAO）。

-1中间层，经理、高级经理。

基层

在这个阶段，公司推出了第一款产品，也有了几千万的营业额。

小B开始带十来个人了，成了一个真正带人的经理。这个阶段，公司的业务开始遍布华南区。小B负责跟踪所有已经开发完的客户。有些小的新客户，小B也可以直接对接开发。如果是大客户，还是得跟着老A去做。

小B比较灵光，在这一点上，老A没有看走眼。一方面是对客户比较灵光，另一方面是对下属比较灵光。不用教，小B就能拢得住手下这些员工。

这是老A第一次觉得小B能够“独当一面”，是得力的助手，交给他的事不用怎么操心。

同样的机会也给了小D，但小D没有过得了这关，总是拢不住人。不久小D就离开了。

02 中小规模阶段

公司从几千万到超过十个亿，用了五年多的时间。

回头看，老A和小B都觉得这是最艰难的一段。

从初创公司进化为一个几百人的中小规模公司，公司从三层组织逐渐变成了四层组织。

决策层，老A是创始人兼CEO；联创老李依然还是首席行政官。

-1的中高层，高级经理、总监、高级总监等。

-2中基层，经理。

基层。

在这个阶段，老A尝试让小B开始管理整个市场部。市场部有多个模块，但小B相对只是比较懂其中一个模块（线下销售模块），对新模块（线上）学习的速度也不够快。

小B虽然挂着部门经理的名头，但实际的部门负责人还是老A。老A想脱手，但没法脱手。

老A权衡再三，也跟小B做了交底，决定从外面招一个比较资深的市场总监。

于是Lisa来了。小B变成了-2，向Lisa总监汇报。小B欣然接受。主要是Lisa在资历上明显高出一大截，愿意带人，也没什么让人受不了的毛病。

两年后，Lisa总监因为把这个部门管理的有声有色，在公司里被调到了供应链部门做高级总监。小B在这两年中学习比较快，在线上销售方面顺利上手，深得Lisa欣赏，顺利成章地接替Lisa，重新管理市场部，又成为了老A的-1。

这次，小B真正成为了一个部门负责人。因为这个责任的变化，也因为对外工作的需要，小B在职务名称上被调整成为总监。在市场部总监这个位置上，小B一直干了很多年。

类似的故事也发生在了小C身上。但小C与新招的供应链总监Mark搞得很不愉快。供应链总监Mark管理经验丰富，比较擅长上传下达，也善于与老A沟通。但小C感觉Mark并不能给他有效的业务指导。另外，在整个部门层面，Mark也缺乏自己的策略，只是把自己定位为老A策略的执行者。

这种风格，老A一开始感觉还是比较好，觉得Mark执行力很强，有全局视角。

所以，当小C和Mark矛盾爆发的时候，老A决定给外聘总监Mark更多的时间。这就让小C没法干下去了，于是小C带着怨气离职了，到同行业另外一个公司获得了一个副总监的职位。

可惜，更多的时间并没有换来更好的结果。一年之后，供应链管理的很多问题都出来了，造成了很多损失。于是老A不得不让外聘的Mark离开。

这次的用人失败，老A总结的经验教训是，-1的部门负责人必须自己有主动的策略能力，而不能只是个执行者。对比Mark，Lisa虽然也是大公司出来的，但还是很善于研究事，尤其是能够看清模块之间的关系，能有自己的主见和策略。

也是因此，回想到小C，老A也会有些遗憾，因为事实证明小C并没有错。

因为Mark的离职，老A决定把Lisa跨专业调去做供应链高级总监。但老A不觉得这有什么风险，因为老A自己在供应链方面有几年经验，自认为比较懂，可以作为Lisa的后盾。事后证明，这是一次巨大的冒险。

03 中等规模阶段

公司继续发展，从中小规模变成中等规模，从十亿发展到大几十亿。在这个阶段，在组织上，“中高层”继续裂变为了“中层”和“高层”，这样公司就有了五个层次。

决策层，董事长兼CEO老A。

-1高层，高级总监、VP/副总裁、业务线总经理。

-2中层，高级经理、副总监、总监。

-3中基层，主管、经理。

基层。

在这个阶段，公司已经有比较正式的高管团队以及定期开会的机制。

在这个阶段初期（更准确的说是在中小规模后期，十亿那年），公司引入了很多VP，包括HRVP，Nick。

Nick大学毕业九年左右，算起来比小B还年轻一点。Nick有六年大外企经验，之后离职自己去开了一家咨询公司，作为小老板为民营企业服务了3年，在此期间也见识了多种不同风格的创始人。

实际上，Nick是在为老A公司服务了两个小项目后被老A邀请加入公司的。

在Nick加入之前那个阶段，公司也从外边招了很多总监、高级经理，也用VP的职称去招过人。但除了Lisa，基本没有成功的。有几个高级经理留下来了，但都难以承担部门一号位的职责，只能承担-2的职责。

Nick进来不久就说服老A和高管团队引入管培生机制。管培生的招聘标准要求很高，是基于一个叫“素质模型”的东西。这对于老A和小B都是新东西。过去他们招人，主要就看专业经验和“人品”。

一次老A、小B在和Nick面试学生的过程中说，按照这个标准，我们两个都进不来。是的，从学历上来说他们两个就进不来。这个管培生项目招的都是985的硕士。不过，学历还不是最关键的标准，那些软性的能力他们也觉得自己达不到。

不过，经过两年的尝试，这个管培生机制算是落地生根了，中高层都普遍支持。进来的第一、第二批管培生，大家都觉得不错，既有潜力，又爱干活。

在启动管培生招聘的同时，Nick也启动了中高层的外部猎头招聘，所用的标准和风格与管培生的比较相似。在这个阶段，公司中高层的外部招聘效果大大提升。一个重要的原因是公司的业务迅速发展，从十个亿迅速发展到几十个亿，成了行业的第一梯队，对外部候选人的吸引力大大提高。另外一个原因是公司的招聘流程、标准等确实比较有策略和章法（知道去哪里招、用什么样的资源去招、传递什么样的价值定位、面试官们也都训练有素，等）。

现在回头看，正是在这个阶段招聘的大量人才，成为了公司目前中高层的骨干梯队。这批外招的中高层员工，也帮助公司从中小规模公司发展成为了中等规模公司。

当然，随着新人的不断加入，原有的一批老人也有一些离开了。这里面就包括联创老李。老李原来是CAO，管理所有后台。随着HRVP Nick的加入，HR职责从老李手里分出来了。后来，HRVP又外招了CFO（考虑到可能的上市），于是财务的职责也分出来了。IT那部分职责，本来老李就不喜欢，也就是名义上管。所以手上真正需要花精力的就是法务和行政。行政整天的迎来送往，老李觉得自己也不是很擅长。

而且，像老李这样的老员工，也没有在任何职能积累有竞争力的专业能力，什么都懂一点，但都不深入。应付此前的规模还可以，但在新的阶段，深入管理任何职能都勉为其难。

于是，老李就提出退出日常管理，只做公司的董事，就这样顺利退出了。与老李前后脚，也有几个比较早期的老员工离开了。

在退出之前，公司做了第一次的股权期权授予。老李作为原始股东，也参与了这个政策的制定，并从他的视角重点提醒了老A要给哪几个人多授予。小B就是老李特意提醒老A要特别关注的。也是在这次，小B第一次有了股权授予。小B的股权授予量与HRVP、CFO等是一个层次的。尽管在这个阶段，小B还没有那么高职位，还只是市场部总监。当然，那些离开的老员工也都分了一些。

去了另外一家公司的小C，听闻了这件事，给小B发了祝贺的微信。

之后，股权授予的事情就主要由HRVP Nick来管理了。在这个时候，Nick在公司内已经有了比较高的公信力，大家都觉得他来管理这个事情是合适的。如果只是让老A来决策，反而会有很多问题。大家普遍的反映是，老A看人的波动性很大，往往因为短期的一些表现，就对人的看法有很多改变。

老A不承认这个评价。不过，在行动上，他也同意公司到了这个阶段，必须引入战略绩效管理机制（对每个业务单元进行数字化评价）。这个机制，一方面将中高层的个人绩效与公司绩效紧密连接，另一方面对中高层的绩效评价能够主要以数字化结果、外部对比结果为主，淡化创始人个人观感在评价中的戏份。当然，老A也保留了大约20~30%的自由裁让权，没有全部基于数字。

在中等规模的末期，公司成功上市了。公司内一片欢腾，士气空前高昂。

在上市前半年，小B被任命为一个海外业务线的总经理。老A在跟小B沟通这个事情时候告诉他，这是公司下一步增长的关键引擎，对你自己也是个考验和机会。你已经验证了自己能管一个部门（市场部），但你还没有综合管理过一些事情。

老A后来回忆说，当时选择小B而不是其他有过跨国公司背景的人来做这个事，主要的原因是他跟几个核心业务部门（研发技术部门、供应链部门）的负责人关系处理的都不错，有利于横向拉通。这个海外事业部，虽然比较独立，但还是得大量依赖原有的资源。

小B欣然接受了这个任命。一个原因是他做市场部总监也太长时间了，有点审美疲劳。另外，他手下也有几个可以接替他的人，所以小B也可以调离。

在这个任命中，他的职务被定为海外事业部总经理。

也正是在那个时间段，Nick开始引入更正规的职业等级体系。如下图所示，与一般大公司的职业等级体系很相似。

在第一次定级中，小B被定位为了M7副总裁级。Nick被老A定位为M8高级副总裁级，职务名称从HRVP变成了CHO，同时Nick也被老A邀请加入了董事会。

CFO也被定位为M8高级副总裁级。

说回到Lisa。自从她跨界去接任了供应链高级总监，她在这个位置上开始两年还是中规中矩，但没有做得特别出色。主要原因是原来在营销端表现出色的策略能力，到了供应链端就变成了理论性、抽象的、主要是基于激情的策略能力。两年后就越来越吃力。

老A不是比较懂供应链吗？那是老A自己觉得自己懂。要是让老A自己去管，应该说老A可能还可以管得不错。但是，老A要想指导一个不太懂的Lisa去管好供应链，这就有点托大了，况且他也没有那么多精力放在单独一个职能上，心有余而力不足。

这也是老A后来总结的经验教训。公司到了这规模，-1的部门负责人，已经不只是管人和管任务，而是要管职能。要管理好一个职能，必须要懂专业，有手感，有策略，有方法论，有战略思维。Lisa原来做市场部总监的时候表现不错，一方面是因为Lisa有多年的市场工作经验，另一方面是因为那时候市场部还比较简单，还不是个大职能。而公司到了这个规模，供应链是个大的职能。这样的一个职能，对于半路出家的Lisa来说，挑战有点太大了。

另外，老A自己认为自己懂也是的巨大的问题。这个问题使得老A以及高管团队对于供应链的问题的认知、评估都失真了。

在定级的时候，Lisa被定级为M6总经理级，没有进入到高层序列。这让她有点失落，因为她原来带过的小B现在都定在了M7副总裁级。但是，她并没有离职。一个原因是老A对她不错，给的股票也不少。另外，Lisa学历背景一般，也不是那种八面玲珑的人，到了这个年龄，外边一些好的机会也不容易轮到她（而且她已经离开老本行有几年了，出去是做市场呢，还是做供应链呢）。一想到Lisa的事情，老A心底就有点隐隐的歉意。

后来，老A和Nick商量，还是决定从市场上再找一个供应链副总裁，放在Lisa之上，Lisa变成了-2。Lisa本人对此虽有失落，但也接受了。新的供应链副总裁，Steven来了之后，花了很长时间才与Lisa达成默契。但所幸，Lisa有了一个相对独立、稳定的空间，继续以高级总监但是M6总经理职级在公司继续服务。

Steven来了之后，也是迅速扭转了局面。他也成为了又一个外聘高层成功的案例。

在Steven之前一个比较成功的外聘高层是研发技术的Tony。一开始Tony是以高级总监入职的，入职两年后升为研发技术副总裁。

因为这些外聘中高层的成功，公司和老A在江湖上的名声不错。要是公司想挖一些厉害的人才的话，对方至少还是比较愿意接触。

04 中大规模上市公司

上市之后，公司继续快速发展，组织复杂度也进一步提高。

在这个阶段，高管层逐渐分化为“高层”和“中高层”。

决策层，董事长兼CEO老A。

-1高层，SVP/高级副总裁、VP/副总裁、业务线总经理。

-2中高层，高级总监、总监。

-3中层，高级经理、副总监。

-4中基层，主管、经理。

基层。

到了这个时候，高管团队开会，都是清一色的副总裁/VP/总经理以上了。

小B领导的海外业务线，确实如老A预计，成为了公司增长的新引擎。这上市之后一波的增长，也迅速推高了股价。

不过上市后半年左右，CFO就提出了离职。老A有点诧异，但也没有深留。老A与CFO的关系一直比较客气。相比之下，老A与小B，老A与CHO Nick，经常是把酒言欢，无话不谈，很有信任感。这种关系状态也会让其他高层有点隐隐的嫉妒，感觉他们三个才是公司的领导核心。CFO就有这样的感觉，但他比较职业，来了4年多，公司成功上市，也是一个成功的CFO履历。

CFO走后，公司没有外招CFO，而是把在公司服务了很多年的FC（Financial Controller）提拔成了CFO。

小B因为在海外业务线上的卓越贡献，最近被晋升为M8/高级副总裁级，任职COO首席运营官，不再任职海外业务线总经理。

大家纷纷要求小B请客。在酒席上，大家互相说了一些吹捧的话。老A评价小B很灵光，善于学习，是个“真高管”。小B谦虚的说自己主要是运气好，行业发展机会好，另外Nick才是“真高管”，他的到来改变了公司的发展轨迹。Nick（CHO）说自己没经历公司最困难的那个阶段（从几千万到十个亿的那个阶段），主要是搭便车。老A评价Nick有格局、有远见，专业又接地气。Nick说老A“善于被领导”，不然谁都成不了真高管。老A说自己主要是遇到了合适的人，才愿意被领导。老A趁着酒劲，说自己得60岁退休。大家说，没关系，小B肯定可以接上。

小B说，那还是请老李回来吧。老李比老A年轻三岁呢。

老李说，别开玩笑了，我已经散漫惯了，不能再坐班了。他给大家分享了他做投资的心得和进展，并提醒大家注意地缘政治风险。

做投资的确实嗅觉灵敏。果然，市场环境发生了巨大变化。在最近的一年里，因为地缘政治的影响，公司的业务遇到了巨大的阻力，尤其是海外的供应链面临着巨大风险。

现在，摆在老A、Nick、小B、Tony、Steven等这些高管团队核心成员面前的挑战包括：

第一是海外供应链的风险。这个风险，大家觉得有Steven在，尚可处理。如果不能处理，行业内其它公司也同样处理不了。

第二是国内和海外管理体系的拉通。目前这两个部分还是两个公司的感觉。这看似是个管理挑战，但在过去几个月小B任职COO的这段时间里，小B已经感受到了其复杂性。我们要成为一家全球化公司吗？要成为什么样的全球化公司？

第三，更大的挑战是产品方面的挑战。公司原来的主要竞争力是客户端和生产端（生产成本比较低）。有几个小的竞争对手，尽管规模不大，但在产品创新上做得很不错，而且这几个公司都是从海外市场切入的。

这些高管团队核心成员们都很有危机感，认为这些挑战，尤其是产品创新+全球化的挑战，给整个组织提出了“转型升级”的要求。

但是，在一个三千多人的公司里，搞转型升级何谈容易，传递危机感就是个难题。

除了高层团队的十几个人，员工们普遍都觉得形势一片大好，一切都是朝着更加正规的方向在发展。比如，人才体系就越来越正规，在行业内很有竞争力，优秀的毕业生蜂拥而至。

05 关于人才发展

到了这个阶段，员工的职级晋升就非常有规矩了。比如，现在公司管培生项目已经搞了8年。管培生招聘的都是名校研究生。项目入职级定位在P3。要想发展为小B目前的M8级别，需要有9次职级晋升才行。最早进入公司的那一批，经过8年的发展之后，现在有个别人刚刚晋升到了M3副总监级。

有一次，一帮相关行业公司人员来老A公司参观学习。HR的一个六年的管培生（HR高级经理）给参观者做人才体系的介绍。小B要在这个管培生之后做业务介绍。他提前到了20分钟，碰巧听见了这位HR高级经理对小B成长经历的介绍。这位HR高级经理创造性地把小B在公司服务的15年与职业等级对应了起来：从M1入职（当时进来的时候叫经理），用15年时间发展到M8，相当于晋升了7次，每级平均下来就是2年左右。而且，每一级从哪年哪月开始都标记的很清楚。

小B想起来了，当年引入职级体系的时候，这个HR高级经理正是项目组的一个小朋友，做了很多记录。

听到这样的解读，小B有点愕然。

我真的是这么发展起来的吗？

重要的事情说三遍。

小B认真地回想了一下，职级体系一开始，他就是M7副总裁级。自己唯一的一次晋升就是最近这次任职COO，从M7副总裁级晋升为M8高级副总裁级的。之前的两次职务变化都很难说是晋升。

第一次是从经理变成总监。那发生在中小规模的阶段。市场部对外工作需要带总字，加之公司规模也变大了，所以当小B接任Lisa的时候，当时的HR就建议把小B对外的职务名称变成总监。老A也随口同意了，那时候也没什么晋升评审会，就凭老A一句话。

另外一次职务变化是从市场部总监被任命为海外业务线总经理。因为要管一个业务线，为了便于内部拉通协调，所以叫总经理比较合适。但当时也没说任命为总经理就是“晋升”。那时候的职级系统也没那么正规和严格，就是Nick向老A建议了一下，就那么定了。

还有一个事情小B都记不清楚了，任职市场部总监那些年，职务名称变过没有？好像偶尔乱叫过，但也从没有正式公示过。

看着这样的职级体系，对比自己的实际经历，小B心里有了很多感慨和疑虑。

感慨的是，现在公司确实大了、正规了。

疑虑的是，这种方式真能发展人才吗？职级分那么细，有必要吗？

小B回想了自己的发展，真正让他感觉到责任有层级差异的就那么几次。他自己花时间总结升华了一下：假想是自己给参观者介绍成长经历，应该怎么介绍？

他把自己的成长总结成了以下几个台阶，用了他喜欢的理工科、系统风格。

L0级，任务级，来老A公司之前及来老A公司初期，就是学会干一些市场相关的活（比如拜访客户、写方案、跟单、签约等）。

L1级：模块级，当时做经理带十来个人的时候，实际上就是独立负责一个市场部的一个模块。在这个阶段，确实有了带人这个事。但带人这个事，对小B来说，尽管有些磕磕绊绊，还算是比较容易地跨越了。

L2级：多模块级，负责几个相互关联的模块。这是他真切感受到挑战，承认自己不行的时候。当时，小B自己首次独立管理市场部并没有成功。后来是在Lisa总监手下，小B才完成了从单模块到多模块的这个跨越，关键是找到了各模块之间的关系，有了“策略感”。

L3级：全模块，自己作为市场部总监，管理全模块。小B在这个职责层次上干了很长时间，成长了很多，扩展了很多新模块，也把市场部做成了公司的重要竞争力。在这个经营压力很大的岗位上，他逐渐有了策略能力，并能够跟老A的思路保持同频、与其它几个核心部门保持良好的协作。

L4级：多要素，自己作为海外业务线总经理，既要直接兼管海外业务线的市场工作，也要管理几个相关职能如供应链、产品研发、海外人力资源等工作。这段时间，他要独立做出很多决策，很多事情也没法给老A商量，即使商量，老A也没法给出具体的指导意见。而且，他人大部分时间也不在国内。

现在，他虽然任职COO，但小B认为，这个职责本质上也是个多要素工作，只是协同的责任比做海外业务线总经理更多。作为海外业务线总经理，有很多冲冲杀杀的责任，难点在于攻下一个个山头，取得一个个“战术突破”。所以小B并不把COO当做一个职责上的跃迁。

要是真有跃迁的话，小B认为，做到CEO才是下一个跃迁。那个层次就是个“全要素的L5级”的职责了。

小B之所以用L1到L5，是在拿自动驾驶做类比。自动驾驶领域中L1到L5，代表不同的自动化程度级别，具体含义如下：

L1级：辅助驾驶。

L2级：部分自动驾驶。

L3级：有条件自动化。

L4级：高度自动化。

L5级：完全自动化。

小B认为，L1到L2、L2到L3是两个关键的跃迁。能否到L4得看行业和公司的发展是否能提供这样的机会，以及创始人的能力水平。当然，他也承认，很多人在从L0到L1就被刷掉了。但是他觉得，那个应该通过招聘和筛选就可以实现的。

小B有了这些初步想法，就约了老A和CHO Nick深入聊了一下。

老A对小B的提出的问题比较赞同，因为他也有同样的困惑。

老A同意，公司确实应该重点研究这两个跃迁：什么样的人能实现这个跃迁？公司应该怎样做才能帮助优秀的人才实现这样的跃迁？

不过，老A还有额外的困惑，“真高管”是发展出来的吗？是不是机会更加关键（时势造英雄）？如果机会和空间更加关键，公司应该怎么做？在这个规模下，职级体系似乎是必要的基础设施，如何避免优秀员工把主要精力都放在研究、揣摩晋升标准上？

Nick思考这个事情比较多。他说：我觉得你从L1到L5这么分很好，不过你这么分比较强调了“任务复杂度”的升级。实际上，还有另外一条暗线：“决策强度”。我原来在大外企的时候，不同职级之间的“任务复杂度”也是逐级明显提升的。但是，在成熟大公司里，各层级的决策强度，对比我们这样的一个成长型民营企业，是明显不足的。小B你的幸运是，你在公司里一直在从事的有决策强度的工作，从一开始就是。而且，因为你是市场出身的，这些决策又很多都是经营决策，能够比较迅速得到市场反馈。

另外，老A能给中高层决策空间也非常重要。老A要是没有这个优点，我当时也不敢加入。我当时为什么离开大外企，很重要的原因也是因为决策空间不大，绝大部分都是修修补补的管理决策。但是来到咱们公司之后，虽然是HR是一个职能部门，但每个重要的决策都会影响到经营，也会很快得到中高层团队的明确反馈。这也是我快速成长的关键原因。

不过，这个“决策强度”的层级很难像“任务复杂度”那样被划分。

老A和小B听了之后深以为然。不过，决策强度这个事，在公司大了之后怎么办？好像天然就会减少。很多过去的成功经验已经沉淀成为“传统”甚至是详细的SOP。好处是降低了人才培养难度，但同时也降低了人才发展的效度。难道公司大了就必然走向平庸？

怎么办？如何能让“真高管”更多更好地长成？如何发展？

小B、老A、Nick决定要经常聊聊这事。

本文到此结束，以问题和困惑结束。

请注意，小B、Nick的成长路径也仅仅是“真高管”众多可能的长成路径中的两个，绝对不是仅有的两个，有些成熟的大公司，通过很好的人才发展体系，也可以自行产生厉害的真高管。而且，成熟的大公司也为成长型公司输送了很多真高管。比如，Tim Cook就是在IBM、IE、康柏这几个大公司工作了16年后才受乔布斯邀请加入苹果的。像宝洁、GE/通用电气这样的公司也为其它公司（包括不同行业的公司）输送了很多厉害的高管。

所以，真高管是长成的，还是发展出来的？是偶然的，还是有规律可循的？

这样一个复杂而高价值的议题，如果轻易就能有结论和解决方案，那才是奇怪的。期望小B、Nick与老A的故事能够启发你的思考，问出你的正确的问题。

本文来自微信公众号“首席组织官”（ID：COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。

网址：真高管的长成：小B、Nick与老A的故事 https://mxgxt.com/news/view/1699550

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