为什么明星员工不一定是合格的领导者？

摘自 | 《业务领导者的人才管理》，电子工业出版社，2022年12月版

作者 | 吴景辉、朱翔

导读 | 吴景辉

全文约1300字，阅读需4分钟

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导读

对HR而言，公司在选拔明星员工进入管理通道担任管理者时，不能只看明星员工的业绩，最重要的是考察其是否具备成为团队领导者的潜质。一旦选拔明星员工成为管理者，HR最关键的是要帮助和支持这些新晋的业务领导者对管理者角色做到有效觉察，清晰自己在团队中的价值定位，对上有效担责，对下委责赋能。

以下为正文

在与企业打交道的过程中，我们经常问业务领导者一个问题： “在你职业生涯的多次晋升中，最有挑战的是哪一次？”60%以上的业务领导者会告诉我们，最难的是第一次：从自己干，到通过别人来干。 从业务骨干到业务领导者，是大部分领导者管理生涯中最惊险的一跳。

大部分走上管理岗位的人，在最初的一段时间里都是懵懵懂懂的。很多人都会有一点“终于有手下可以差遣”的得意，但对于成为团队“领导者”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天他们发现，自己似乎掉到陷阱中： 管理下属如同隔山打牛，直接发力往往会导致效果不佳。如何激活下属，是领导者的一堂必修课。

大部分业务领导者在成为管理者之前都是明星员工或业务精英。有意思的是，越是明星员工，在成为管理者时面临的挑战越大。基于DDI（一家全球领导力咨询公司）2007年的一项研究，面对管理转型的挑战，只有1/3的管理者能有效地应对。 让自己成为优秀员工的种种习惯，反而会成为卓越领导之旅上的绊脚石。这是因为，成为领导者意味着要扮演与以往完全不同的角色，要大幅度调整自己的时间分配，也需要具备完全不同的技能。

许多明星员工因为个人绩效优异而被提拔到管理岗位，但转型并不成功，出现很多不适应的状态。其中的原因很可能有以下几个。

下面来 对比一下明星员工与业务领导者的工作性质及对应的能力特质，如下表所示。通过这张表，你可以清晰地区别两个角色，从而理解从明星员工到业务领导者成功转型的关键所在。

明星员工与业务领导者工作性质及对应的能力特质对比

管理团队并不是管理自己的延伸。明星员工过往的成功逻辑在其晋升为领导者之后不能直接复刻。尤其从上表可以看出，明星员工的能力特质对应的是专业及沟通技能，而业务领导者对应的能力特质则是概念及团队技能。

因此，明星员工不一定会自然而然地成为合格的领导者，要想成功转型，就需要 提升自己的概念及团队技能。

作 者 介 绍

吴景辉

HR转型突破中心 高级合伙人

实践经验：

毕业于东南大学，MBA学历，19年管理实践与咨询经验。曾担任某上市公司监事会主席、某大型集团企业商学院院长、某大型集团管理学院副院长、企业常务副总经理，具有丰富的实战管理经验。

研究成果：

著有《业务领导者的人才管理》；

译有《过程咨询II》、《提升影响力》、《卓越领导之旅》、《打造内驱组织》、《奥兹的智慧》、《在组织中高效学习》等。

主讲课程：

《业务领导者的人才管理课》标准版、《业务领导者的人才管理沙盘》、《新晋主管的第一堂管理课》、《横向领导力》、《克服团队五种障碍》

朱 翔

HR转型突破中心 高级合伙人

实践经验：

拥有17年企业人力资源管理及咨询培训工作经验，在组织绩效优化和人才培养体系建设方面具有丰富的实践经验。曾主导建设并运营四家上市公司的企业大学，并担任企业大学常务副校长等职务。曾担任东方智业管理顾问公司培训学院院长，具有人力资源管理相关课程七年的授课经验。

研究成果：

著有《业务领导者的人才管理》；

译有《高绩效的HR》（2019译版）、《变革的HR》（2019译版）及《过程咨询III》等。

主讲课程：

《业务领导者的人才管理课》标准版、《业务领导者的人才管理沙盘》、《新晋主管的第一堂管理课》、《敏捷目标与绩效管理工作坊》、《横向领导力》、《关键技能：从HR到战略性业务伙伴》

同名主打课程公开课

《业务领导者的人才管理沙盘》

（点击标题，查看课纲）

开课时间：4月14-15日，周五周六，深圳站

目标学员：

➡ 1-5年管理经验的中基层管理者

授课老师：吴景辉 & 朱翔

往期学员反馈

通过这个课程让我学习到“包容下属的不同，区别对待，给予更多责任，物质激励要把握分寸，增强内驱力”

对我感触最深的是“评估现状，准确布置任务。工作为主轴激励下属，方可卓有成效，提升业绩。用人所长。”

“提高了对于团队建设的理论高度，同时有很多技巧能够现学现用”

让我感触最深的3个点是“把人当人看，不强加想法，给予及时反馈”

“KR需要用SMART原则表述清楚”

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