《市场营销策划》课件

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企业市场营销战略策划营销策划实务项目二One.Two.Three.企业战略知识储备营销战略的分析、实施与控制企业基本战略与企业形象策划任务一企业战略知识储备一、企业战略含义、特点及策划要素（一）企业战略含义输入您的标题OURCOMPANY此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽量简洁生动。“战略”（strategy）一词最早是军事方面的概念。《辞海》中对战略的定义为：泛指重大的、带有全局性和决定性的计谋。“战”指战争，“略”指“谋略”“施诈”。企业市场营销战略，是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。企业战略是一种思想，一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远的整体的规划。1.战略2.企业市场营销战略一、企业战略含义、特点及策划要素（二）企业市场营销战略特点1.全局性特点企业的市场营销战略体现了企业全局的发展需要和利益。2.长期性特点战略要着眼于未来，能影响未来一个相当长的时期。因此，市场营销战略又具有长期性的特点。3.系统性特点系统性是指企业各个方面的问题是个体彼此之间紧密配合和有机联系的整体。4.适应性特点当外部环境发生变化时，必须不失时机地做出战略调整。战略决策应该适应内外环境变化而进行创造性的反应。5.风险性特点由于环境的多变性和复杂性及企业自身条件的不断变化，使得任何营销决策都有不确定性和瞬时性。6.竞争性特点面对竞争，企业市场营销战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计合适的经营模式，推动企业长远、健康的发展。二、企业市场营销战略的影响因素与制订流程（一）企业市场营销战略的影响因素040103021.宏观环境企业在制订战略时，需要考虑的因素比较多，其中包括企业的内部因素及外部因素。外部环境影响因素主要包含（1）政治环境。（2）经济环境。（3）社会文化环境。4.竞争者竞争者是指与企业存在利益争夺关系的其他经济主体。竞争者包括愿望竞争者、一般竞争者、产品形式竞争者和品牌竞争者，了解这些竞争者的战略，可以取得知己知彼，有备无患的效果。2.企业内部环境首先，要考虑其他部门的情况，并与之密切合作，共同制订年度或长期计划。其次，要以最高管理层制订的企业任务、目标、战略和政策为依据，制订市场营销计划，并报最高管理层批准。3.市场市场因素包括供应商——向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人。中间商——协助企业寻找消费者或直接与消费者进行交易的商业企业。顾客——企业服务的对象，也是营销活动的出发点和归宿。二、企业市场营销战略的影响因素与制订流程（二）企业市场营销战略的制订流程010302确定企业的使命和目标对内部条件进行分析对外部环境进行分析把企业的使命和目标作为制订和评估企业战略的依据。外部环境包括宏观环境和微观环境。战略分析要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源及战略能力；了解企业利益相关者的利益期望，在战略制订、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应。1.企业市场营销战略分析二、企业市场营销战略的影响因素与制订流程（二）企业市场营销战略的制订流程2.企业市场营销战略选择根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度，将战略形成的方法分为三种形式。第一，自上而下。第二，自下而上。第三，上下结合。制订战略选择方案评估战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。评估战略备选方案选择战略指确定准备实施的战略。确定最终的战略可以考虑以下三种方法。第一，把企业目标作为选择战略的依据。第二，提交上级管理层审批。第三，聘请外部机构。选择战略二、企业市场营销战略的影响因素与制订流程（二）企业市场营销战略的制订流程3.企业市场营销战略实施和控制战略实施和控制就是将营销战略策划转化为具体行动其中实施体现的是“做”，控制体现的是“做好”。前者是将策划化作可操作的计划加以执行，后者是监控与适时调整。任务二营销战略的分析、实施与控制一、营销战略的分析（一）企业市场竞争地位的战略分析1.企业市场竞争地位分类是指那些在市场上处于次要地位的企业。这些处于次要地位的企业可采取两种战略：一是争取市场领先地位，二是安于次要地位。市场挑战者和市场跟随者指在相关产品的市场上占有率最高的企业。市场主导者所具备的优势包括消费者对品牌的忠诚度高、分销渠道的建立及高效运行、市场营销经验的迅速积累等。市场主导者指精心服务于市场的某些细小部分，而不是与主要的企业竞争，只是通过专业经营来占据有利的市场位置的企业。市场补缺者一、营销战略的分析（一）企业市场竞争地位的战略分析2.企业不同市场地位的战略选择市场主导者的战略选择市场挑战者的战略选择市场跟随者的战略选择市场补缺者的战略选择市场主导者为了维护自己的优势，保住自己的领先地位，通常可采取三种战略：扩大市场需求总量、保护市场占有率、提高市场占有率。市场挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和挑战对象，然后选择适当的进攻战略。第一，紧密跟随第二，距离跟随第三，选择跟随第一，补缺基点的选择。选择市场补缺基点时，选择多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。第二，专业化市场营销。就是在市场、顾客、产品或渠道等方面注重专业化。一、营销战略的分析（二）企业业务单位的战略分析1.波士顿矩阵法原理波士顿矩阵法，即“市场增长率-相对市场占有率矩阵”用来对企业的战略业务单位（StrategicBusinessUnit）或产品进行分类和评估的方法，如图所示。波士顿矩阵法是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。75一、营销战略的分析（二）企业业务单位的战略分析2.波士顿矩阵图的应用金牛类业务分析又称摇钱树类，属于厚利业务。这些业务单位的财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金。因而成为企业回收资金，支持其他产品，尤其明星产品投资的后盾。明星类业务分析资金等资源投入较大，追求的是快速增长，扩大经济规模和市场机会。明星业务可以成为企业的品牌标志，却属于企业的“现金使用者”，不属于“现金提供者”。瘦狗类业务分析也称败狗类，是面临衰退期的业务。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类业务首先应采用减少批量，其次是将剩余资源向其他产品转移。最后是整顿业务系列，最好将瘦狗产品与其他事业部合并，统一管理。猫类业务分析猫类业务又称问题类业务。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对猫类业务应采取选择性投资战略。一、营销战略的分析（二）企业业务单位的战略分析3.对不同类业务的投资策略选择发展策略是指投入资金，以提高其相对市场占有率。此策略特别适用于明星类及某些有发展前途的猫类业务，并尽快使那些有发展潜力的猫类业务转化为明星类业务。缩减策略是指减少投资、减少促销费用，以求短期内获取尽可能多的利润。此策略适用于弱小的金牛类业务，也适用于猫类和瘦狗类业务。维持策略是指保持原有的资金投入规模，以维持相对市场占有率。该策略适用于金牛类业务，特别是其中的大金牛类业务。放弃策略是指清理、变卖现存产品，处理某些业务单位，使企业资源转移到那些盈利的业务单位或产品上。其策略适用于给企业造成负担而又没有发展前途的猫类和瘦狗类业务。二、营销战略的实施（一）战略实施的四个阶段在这一阶段上，企业负责人要将企业战略变为企业大多数员工的实际行动，调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性发动阶段（1）要定出分阶段目标的时间表。（2）对于远期阶段的目标方针可以概括一些，但是对于近期阶段的目标方针则应该尽量详细一些。（3）为减少阻力和摩擦，第一阶段的分目标及计划应该更加具体化和操作化计划阶段（1）各级领导人员的素质和价值观念。（2）企业的组织机构。（3）企业文化。（4）资源结构与分配。（5）信息沟通。（6）控制及激励制度。运作阶段此阶段是说明战略是在变化的环境中实践的。这一阶段主要是建立控制系统，监控绩效；评估偏差；控制及纠正偏差。控制与评估阶段二、营销战略的实施（二）战略实施的三个原则1.适度合理性原则只要在主要的战略目标上基本达到了战略预定的目标，就应当认为这一战略的制订及实施是成功的。在客观生活中不可能完全按照原先制订的战略计划行事。2.统一领导，统一指挥原则战略的实施应当在高层领导人员的统一领导、统一指挥下进行，只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等，才能相互协调、平衡，才能使企业为实现战略目标而卓有成效地运行。3.权变原则权变即权宜应变，是指灵活应付随时变化的情况。企业经营战略的制订是基于一定的环境条件的假设，但如果企业内外环境发生重大的变化，就需要把原定的战略进行调整，这就是战略实施的权变问题。二、营销战略的实施（三）战略实施的五种模式1.指挥型模式5.增长型模式4.文化型模式2.变革型模式3.合作型模式指挥型模式的特点是企业总经理考虑的是如何制订一个最佳战略的问题。增长型模式的特点是企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。文化型模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动。变革型模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。合作型模式的特点是企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。三、营销战略的控制（一）营销战略的控制内容1.设定绩效标准根据企业战略目标，结合企业内部人力、物力、财力及信息等具体条件，确定企业绩效标准，作为战略控制的参照系。2.绩效监控与偏差评估通过一定的测量方式、手段、方法，监测企业的实际绩效，并将企业的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析与评估。4.监控外部环境的关键因素外部环境的关键因素是企业战略赖以存在的基础，外部环境关键因素的变化意味着战略前提条件的变动，必须给予充分的注意。3.及时纠偏设计并采取纠正偏差的措施，顺应变化着的条件，保证企业战略的顺利实施。5.激励战略控制的执行主体企业的一些部门和成员是执行战略控制的执行主体，激励他们以调动其自控制与自评价的积极性，保证企业战略实施的切实有效。三、营销战略的控制（二）营销战略的控制类型1.控制时间在战略实施之前，要设计好正确有效的战略计划，该计划要得到企业高层领导人的批准后才能执行。事前控制事后控制随时控制事后控制发生在企业的经营活动之后，这种控制方式工作的重点是要明确战略控制的程序和标准，把日常的控制工作交由职能部门人员去做。随时控制即过程控制，企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。三、营销战略的控制（二）营销战略的控制类型2.控制主体避免型控制避免型控制即采用适当的手段，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到不需要控制的目的。开关型控制开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是在战略实施的过程中，按照既定的标准检查战略行动，确定行与不行，类似于开关的开与关。三、营销战略的控制（二）营销战略的控制类型3.控制切入点质量控制包括对企业工作质量和产品质量的控制。工作质量不仅包括生产工作的质量，还包括领导工作、设计工作、信息工作等一系列非生产工作的质量。质量控制成本控制可使各项费用降到最低水平，达到提高经济效益的目的，成本控制不仅包括对生产、销售、设计、储备等有形费用的控制，而且还包括对会议、领导、时间等无形费用的控制。成本控制销售规模太小会影响经济效益，太大会占用较多的资金，也影响经济效益，为此要对销售规模进行控制。销售规模控制财务控制方式覆盖面广，是用途极广的非常重要的控制方式，包括预算控制和比率控制。财务控制生产控制即对企业产品品种、数量、质量、成本、交货期及服务等方面的控制，可以分为产前控制、过程控制及产后控制等。生产控制三、营销战略的控制（二）营销战略的控制类型4.控制层次组织控制在大型企业里，战略管理的控制可以通过各层的组织系统来实现。内部控制内部控制是指在具体的职能领域里和生产作业层次上的控制。战略控制战略控制是指企业对发生或即将发生战略问题的部门，以及重要战略项目和活动所进行的控制。三、营销战略的控制（三）营销战略控制的作用与控制系统的基本要求（1）企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。（2）企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。（3）企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者准确决策。（4）企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。1.营销战略控制的作用（1）控制系统应是节约的。（2）控制系统应是有意义的。（3）控制系统应当适时地提供信息。（4）控制系统应提供关于发展趋势的定性信息。（5）控制系统应有利于采取行动。（6）控制系统应当是简单的。2.营销战略控制系统的基本要求三、营销战略的控制（四）营销战略的控制手段和方法1.营销战略的控制手段目标导向控制目标导向控制就是采取合理的阶段目标和按照企业系统进行分解的目标，作为不同单位和全体成员行为的方向。管理纠偏控制在实现企业战略目标过程中，众多的行为之间会出现不协调现象。管理纠偏就是随时发现偏向及时给与纠偏，进而实现控制的作用。现场观察控制现场观察是指企业的各层管理人员深入各种生产经营现场，进行直接观察，从中发现问题，并采取相应的解决措施，实现控制的作用。三、营销战略的控制（四）营销战略的控制手段和方法2.营销战略的控制方法预算控制方法一方面预算起着如何在企业内各单位之间分配资源的作用；另一方面，预算也是企业战略控制的一种方法。审计是客观地获取有关经济活动和事项的论断论据，通过评价弄清所得论断与标准之间的符合程度，并将结果报知有关方面的过程。审计控制方法统计分析是指运用统计方法及与分析对象有关的知识，从定量与定性的结合上研究企业的战略活动。统计分析控制方法任务三企业基本战略与企业形象策划一、企业基本战略（一）企业发展战略1.密集型发展战略通过开拓新市场，扩大市场范围来增加现有产品的销售，如地方→全国；国内→国际；城市→农村。市场开发通过向现有市场提供多种改型产品，来扩大产品的销售。产品开发通过更加积极有效的营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量。市场渗透一、企业基本战略（一）企业发展战略2.一体化发展战略一体化发展战略是指一个企业通过把自己的业务活动伸展到供、产、销不同环节或与同类企业联合来谋求发展的战略。有三种具体策略，如图所示。一、企业基本战略（一）企业发展战略3.多角化发展战略也称集团式多样化，是指企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个部门，组成混合型企业集团，开展与现有技术、产品、市场无联系的多角化经营活动，以寻求新的增长机会。综合多角化也称水平多角化，是指企业针对现有顾客对其他方面的需求，增加物质技术力量开发新产品，扩大业务经营范围，实现业务增长。横向多角化指以现有业务为中心向外扩展业务范围，用企业现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，以寻求新的业务增长。同心多角化010302一、企业基本战略（二）企业竞争战略01020304成本领先战略成本领先战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。集中化战略集中化战略是指企业主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。差异化战略差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，创造出一些全产业范围中具有独特性的产品和服务。快速反应战略快速反应战略的运行方式是指参与战略的各方通过电子数据交换系统相互连接，交换产品信息，在满足供应的基础上保持库存平衡。二、企业形象策划（一）企业形象策划概念企业形象是指人们通过企业的各种标志和行为，而建立起来的对企业的总体印象，是企业文化建设的核心。1.企业形象含义企业形象策划也可以称为企业形象管理（CorporateImageManagement），即从形象的角度对企业进行理念（Mind）、行为（Behavior）和视觉（Visual）方面的规划和管理。3.企业形象策划含义企业形

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