读“优衣库'是如何培养店长的

优衣库不但在日本国内独领风骚，而且已经发展成为一个全球化的企业。截至2013年底，优衣库已开店1299家，年销售额1.14万亿日元。柳井正计划在2020年实现5万亿日元的年销售额，这要求优衣库在未来7年内培养出至少4000名店长，每位现任店长培养出3-4位与自己水平相当的新人。

　　“超级明星店长制”，使这个看似“冒进”的目标，有了清晰的行动方案和时间表。

　　柳井正的“店长论”

　　连锁只是零售业的的一个形式，每个店铺都是分散经营，适合于某些部门得机制未必适合于整体。随着企业的扩张，管理问题会变的越来越突出。可是，连锁店追求的就是标准化，所以门店经理的权力往往比较有限，怎样更好地发挥门店经理的作用就成为一个必须考虑的问题。

　　柳井正没有把优衣库的“店长”简单地定位于“门店经理”，他认为，店长应该是知识型的劳动者，够独立思考并采取行动，眼界开阔，看上去是在全世界工作，或者喜欢挑战自己的极限。追求安定的人是不能胜任店长职位的。零售业附加值得以实现的场所就在店铺，而店铺的负责人就是店长，所以店长必须意识到自己是一个知识型的劳动者。

　　其实，在零售业相对传统的时代，店长本来就是商人，就是依靠自己的独立判断采取行动的商人。可是随着连锁业的发展，很多企业却要求店长像公司职员一样完全按照本部的指示行动。这不能不说是连锁业管理上值得思考的问题。

　　店长的升级主要取决于三项考核结果：销售额、利润贡献、人员培养。值得一提的是优衣库对“人员培养”指标的考评方式：区域主管会定期对新员工进行“代行店长职权”测试，通过测试的人数是一项重要指标。

　　总部如何支持门店?

　　柳井正认为，总部是培养经营者和专家的地方。从经营者的角度，总部需要准确迅速地为门店提供适销货品;从专家的角度，总部应该提供资讯与指导，帮助店长提升经营能力。

　　优衣库所处的“快时尚”行业，其核心竞争力是对潮流的快速响应。当店长观察到本地顾客对某款服装的需求旺盛，总部必须尽快提供相应货品，同时，为了降低库存风险，总部需要准确预测、实时监控各类货品的产销情况。优衣库对IT系统投入巨资，用于分析和监控生产、销售和需求之间的信息;同时，优衣库将生产分包给市场就近的供应商，以提高对市场的反应速度。

　　优衣库的“新十诫”

　　优衣库以前也曾有过一个店长十诫，随着公司全球化进程的发展，公司的形态和规模也发生了变化，以前的店长十戒已经不再适用，公司制定了新的店长十诫。

　　在新十诫的第一条强调的最重要的一点，不是盈利，而是“一切为了顾客”。为顾客服务是店长最重要的工作。90%以上的顾客到店里来都是要买东西的，店长的任务是使顾客满意而归。

　　一个优秀的店长的条件是，能够得到顾客、上级、当然还有部下的信赖，做到这些还不够，最好还是一个性格开朗的人。当然，在迅销集团，性格内向做到店长的也大有人在。

　　但是内向的人必须要改变自己，在考虑问题时，要把顾客和部下的需求摆在自己之前。必须以服务的精神，以顾客满意为标准，能够使部下在一个愉快的气氛中工作。

　　那么店长的责任是什么呢?

　　一个是，作为为顾客提供服务的事业的结果，是要创造利润。毕竟，满足的顾客的愿望之后却挣不到钱时不行的。如果挣不到钱将会使公司所有的人面临不幸。柳井正经常说，店长也是经营者，如果没有经营者的意识就不能做店长。还有一点，为了事业的成长，应该承担起培养新人的责任。

　　随着业绩的变化，有的店长升高了级别，然而并非一劳永逸，同样也有的店长被降格了。一般来讲，降格的原因有两个。一种原因是出现了无偿加班的情况。乍一看，无偿加班似乎是在为公司做贡献，其实不然。允许无偿加班出现的公司不会是长久的公司，因为这样有损于公司的信用。更重要的，无偿加班也会造成效率低下，士气低落。还有一种原因是替公司补充零钱。例如，有时候收款差10日元(相当于0.6元人民币)零钱，店长从自己的口袋里拿出来补上。这绝对不可以。因为商人的原则就是公私分明，在对待金钱的态度上必须斤斤计较。

　　与总经理拥有同样权限

　　用销售额、利润贡献、后备人员培养等作为评价标准，优衣库的店长有三个级别，一般店长，一星店长(S)和双星店长(SS)。

　　也就是说，他们拥有着和总经理同样的资格。大多数连锁企业的店长实际上还是处于“被使用”的状态，而优衣库则要求店长必须在离开督导(SV)和主事(BL)的配合或不必在本部的指派下也能开展工作。商业活动本来就不是上下级的关系，店长必须努力，既然和总经理拥有了同样的资格，那么就必须在知识、判断水平、价值观等方面达到同等水准才行。

　　一个新店员的成长轨迹

　　优衣库大学是设在迅销公司人事总务部的员工培训机构，除了向各连锁店发送培训资料外，店长的教育是它的重要任务之一。在优衣库，一名员工从入职的时候开始算，需要多长时间才可能成为一个店长呢?答案是：半年!2009年，优衣库的营业部长承诺，只要是在半年内取得店长资格的人一定立刻任命为店长。

　　实际上，在2009年入职的167名新职员中，半年时间成为店长的有19人。

　　一般而言，一个人若成为店长，除了他本人要取得店长的资格以外，还必须有店长的空缺才可以。在这种情况下，每个组织所采取的方针都各有不同，比较常见的是需要排队等待。但是优衣库的看法是，如果一个人能够在最短的时间里获得了店长资格，那么他以后还会有更大的发展空间。这就是优衣库的人才优先战略——实力主义和早期教育并重。

　　优衣库的店铺，即便是小型店，每年的销售额也能达到数亿日元，店长除了店铺事物，还负责几十名员工的管理和教育，这样的重任往往落在20多岁的年轻人身上。

　　乍一看，这种方法就如同将一个孩子扔进海里让他学游泳一样，是非常冒险的举动。为了培养新店长，优衣库还有其他一些程序。

　　新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店，首先作为销售员开始实际工作。同时开始的，还有新手强化训练(URC)、现场教育(OJT)和集中教育(OFFJT)，事实上这几项往往同时进行。

　　对于集中教育OFFJT这个项目，需要半年中举行三次。每次一周时间。第一次培训需要新职员改换意识，接受优衣库的理念和价值观。这是优衣库每个销售员都必须理解的内容。第二次培训学习培养新人和营销，第三次培训学习销售额及利润的创造、库存的处理、卖场的安排等。现场教育也是类似内容，但是更注重实际操作。职员每个月的学习成果都要由上级做出评价，有不合格的地方还需要重新制订教育计划。

　　达到一定标准了，就进行考试，通过了考试就获得了店长的资格。有的人比较快，半年就取得了店长资格，也有的人这个过程要用好几年时间。

　　补充

　　1、感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”(ThankYou Card)—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”

　　2、为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(on job trainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”

　　3、为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”

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