IBM转型战略对中国企业的启示

        21世纪初以来，信息经济时代逐步改变商业模式的变迁，原有商业模式、经营理念与现实需求出现明显的脱节，于是乎，很多企业家开始讨论“是该转型的时候了”，甚至有些企业家发出“转型可能会死，但不转型会死的更快”。事实正是如此，有些企业在转型的过程很惨，也有些企业通过转型凤凰涅槃，浴火重生，最典型的案例莫过于蓝色巨人IBM。

                说起IBM，这家百年企业曾经安然度过上世纪30年代经济大萧条和70年代的石油危机时期，但在90年代初，这家明星企业却遇到了历史以来最严重的亏损，到了1993年的年初，岌岌可危的IBM可能面临破产的危险。董事会急求有转型并管理大型企业的经验人才，于是找到了纳贝斯克公司的郭士纳。华尔街对这位卖饼干的技术门外汉并没有信心，吉姆.柯林斯当年也在《基业长青》一书中对郭士纳是否带动IBM转型成功有所保留。但事实证明，郭士纳不仅将困境中的IBM带出深渊，而且实现了IBM商业模式的升级。

                从今天回顾1993年以来的IBM转型的二十年历程，对中国企业有着深沉的意义。郭士纳时代的十年将IBM从一个纯技术的科技公司转变为提供整体解决方案的服务型公司，重新定义了信息技术行业；彭明盛时代的十年，提出“智慧地球”的新概念，重新定义了“全球整合企业”。这些伟大的构想成就了IBM走在行业的前列，成为优秀企业的标杆。

                今天，中国的明星企业也逐步在国际市场上所向披靡，甚至有些企业成为行业的隐形冠军，但与标杆企业的差距还是很大，超越标杆企业固然是一种动力的表现，但超越并不是模仿，超越也并不是追随。超越并不仅仅是技术层面上的改进，而且还需要与之相关的战略、企业文化、运营、领导力等各个方面的支持。

                幸运，最近读到了许正先生的新作《与大象共舞：向IBM学转型》一书。许正先生曾经在IBM工作十年多，并担任过中国西北区总经理的要职，对IBM的企业文化和商业模式极其熟悉。在这本书中，他以郭士纳的《谁说大象不会跳舞》为蓝本，重新提炼了IBM的转型模型，并分析了IBM转型对中国企业的启示。

                首先，他简单介绍了IBM的转型历程及其战略举措，其中战略举措上提出了四个方面，即向高价值转移、投资于高成长领域、转变运营模式、共享的价值观和绩效管理，这四个方面最终融入转型模型。接着在本书的第二章分析中国企业的转型拐点，作者认为有两种因素影响中国企业的转型问题，一个是宏观环境的根本变化，人口红利消失导致低成本优势不再明显，企业面临向高附加价值产品转型；另一个是产业结构的深层变革，其中又包括三个方面，即客户需求结构的变化、产业链结构的变化、企业成本结构的变化。这两种因素促使中国企业不得已面临转型的必要性。

                然后，作者根据自己在IBM工作十余年的经验，提炼出了IBM转型六要模型，这个模型由六个关键的转型要素构成，即创新商业模式、优化运营模式、转型领导力、企业级的持续创新、企业转型战略和转型的企业文化，其中领导力和创新是企业转型中的引发因素；商业模式和运营模式是企业转型的核心；战略和企业文化是企业转型的成就因素。这六个关键要素构成了本书的主要内容，依次出现在本书的第三章至第八章，作者已经在每章中分析的很清楚，因此，笔者没必要再这里花更多的篇幅介绍六个要素的内容。

                最后，笔者觉得有必要回到本书的副标题，如何向IBM学转型。笔者已经在前面提及超越标杆企业固然是一种动力的表现，但超越并不是模仿，超越也并不是追随。那么企业该向标杆企业学习什么呢？作者认为，转型需要在六个关键要素上实现突破，即战略转型六要素。在这里也许有读者质疑，书中正文并没有太多对中国企业的启示，我建议看看每章末尾的“延伸与联想”部分，作者要说的话在这里。

                顺便在这里提及一下学界比较关注的问题，为什么中国无法向世界传播管理思想？德鲁克认为21世纪初中国将向世界传播管理思想，但是目前为止，德鲁克的预言并没有实现。作者曾在本书第二章的末尾讲到，“中国企业并不缺少市场机会，也不缺少发现机会的能力，但非常缺乏管理的科学架构”。中国企业虽然向世界提供了管理实践，但是无法提供先进的管理思想，这也是中国企业无法创建管理架构的缘故，即使创建，也难以经得起逻辑上的推敲。

        本文刊于2013年4月27日 中国证券报

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