陈国权：芒果TV的市场机制

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要将生存发展的主动权牢牢掌握在自己手中，打造自主可控、传播力强的新型网络传播平台，这是顶层设计和业界共识，也成为主流媒体推进媒体深度融合发展的主要战略目标。

但这些年来，综观大部分主流媒体创建自主可控的新型网络传播平台的努力与实践，鲜见成功案例。一些主流媒体集中大量精力和资源精心打造的App，或生硬移植传统媒体内容到新媒体中；或定位飘忽不定、没有特色；或依靠行政命令摊派推广，慢慢地长成了一棵“小老树”，年岁到了，却再也长不大；甚至在媒体领导的更迭中陷入“沉睡”，开新号重练，又陷入一轮新的死循环。在移动互联网平台的排行榜中，极少见到主流媒体App的身影。

芒果TV是其中为数不多的成功样本。据芒果超媒财报，2022年，芒果TV互联网视频业务实现营业收入104.18亿元，芒果TV在“2022 年中国互联网综合实力企业”中排名第19位，是前二十强中唯一的国有控股企业。湖南广播影视集团有限公司（湖南广播电视台）党委委员、副总经理、副台长，芒果超媒董事长蔡怀军介绍：在互联网视频领域的各大平台中，目前，芒果TV的综合数据指标排名第三。

同属于传统媒体努力打造的自主可控App，为什么它们都成了“小老树”，芒果TV却到了“采摘季”？近日，本刊记者走进湖南广电，对芒果TV进行了较深入的调研，对以上问题，也有了直观而明确的答案。

一、媒体融合的关键是核心竞争力的互联网化

当我们对蔡怀军提出上述问题时，他下意识的回答就是“芒果TV是很难复制的”。“一些App没有理解媒体融合的真正含义，以为增加了一个或几个新媒体渠道就是融合，媒体融合的关键是核心竞争力的互联网化。”蔡怀军所说的核心竞争力意指团队和团队所生产的内容，认为这两个要素是媒体融合的基础，必须按照互联网的逻辑，用市场化的手段，把传统媒体的产品变成互联网产品，这才是真正的媒体融合。

传统的事业体制越来越成为制约发展的瓶颈，在市场机遇面前的反应速度、反应能力明显落后于市场；传统的行政级别和有限的绩效奖励制度也不适应市场，导致人才流失，新兴市场人才不愿意来。传统媒体存在着容错机制弱、激励办法少、市场反应慢等惰性问题，融合障碍、隐性风险增加。在融合发展中，事业体制管理模式与新媒体市场化方向不匹配；同时，在一个体系内，事业和企业两种体制不匹配，资源和业务板结，难以打通。

要追赶互联网的发展步伐，对于传统媒体而言其实是比较难的，因为中国的应用互联网发展非常快，用户的接受习惯、欣赏水平、品位也快速迭代。蔡怀军说：“这样的快速迭代，传统媒体运营的没有完全市场化的新媒体只能照猫画虎地学互联网的样子，把原来的内容照搬上新媒体，本质上还是传统媒体。”

蔡怀军继续补充道：“确实，2014年芒果TV开始转型独播战略时，是有先发优势，但是当时发力的并不止湖南广电一家，大部分主流媒体推进自主可控平台建设如火如荼，但他们中的大部分后来都没有做起来。我认为，没有做起来的最重要的原因除了团队因素，就是市场机制没有确立。”

市场机制是芒果TV成功的核心要素，湖南广播影视集团有限公司（湖南广播电视台）党委副书记、总经理、台长、总编辑龚政文说：“机制的激发是创新创造的动力源。芒果TV是完全的市场机制，严格的KPI（关键绩效指标）考核，完不成任务，你收入就会很低，逼得你必须出成绩。”“也正是在市场机制的推动下，从湖南经视开始，湖南广电就一直没有等靠要，而是依靠市场的力量获得经济支持；目前，湖南广电依然是本地的纳税大户。”

二、内容版权分发的市场化

湖南广电的市场机制已经根深蒂固，都是按照市场化的原则解决内部资源的交易。

关于独播战略，湖南广电并不是一道行政命令就要求湖南卫视将所有版权资源无偿“奉献”给芒果TV。2014年的协议具体是这样的：湖南台以湖南卫视于2015年1月1日至2017年12月31日内播出的、合法、自主且独家拥有境内信息网络传播权的电视节目之境内信息网络传播权，向快乐阳光作价增资12.15亿元，同时约定后续版权交易的优先权。这样的制度安排是符合市场化规律的。每一个平台都有自己的内容生产团队，每一个业务单元都需要争取自己的发展。

从市场的角度看，湖南卫视的这部分版权价值，原属于湖南卫视在广告收入之外的一笔收入，而且还同时具备节目宣传推广价值，版权提供给芒果TV，强化了湖南卫视IP的市场价值长尾效应，同时，以版权置换“市值”，2018年芒果超媒上市，放大了湖南卫视IP的资本价值。对于芒果TV而言，则是获得了起步阶段非常重要的内容资源，相当于获得了一个非常重要的风投。这都是完全的市场行为，具有足够的生命力和可持续性。

实际上，湖南卫视提供给芒果TV的版权价格是变化的，是逐年增长的。龚政文认为，版权的注入对于芒果TV的发展至关重要，至少芒果TV没有一开始就像其他移动互联网平台那样需要购买版权耗费几亿元的负担，就有足够的精力和资源建平台、拓展用户。

近年来，湖南卫视、芒果TV双平台与湖南经视、湖南都市、金鹰纪实等地面频道进行战略合作，推出《新时代学习大会》《我爱你，中国》《岳麓书院》等台网融合的主流大片。《我爱你，中国》由芒果TV和湖南都市频道联合出品，芒果TV提供平台和资金，湖南都市频道承制，双方基于市场化和商业化运营，进行内部的市场化核算。

面向集团外的媒体合作更是奉行市场化原则。在度过了初期的内容匮乏之后，随着芒果TV内容自制能力的提升，加之版权市场价值的提升，芒果TV的自制内容开始面向其他渠道分发。比如，2019年电视剧《我们都要好好的》《我最爱的女人们》，分别在北京卫视、东方卫视播出，在芒果TV与优酷联合上线。此后，芒果TV还试行了“联合独播”模式，与爱奇艺、优酷等进行版权差异化运营。这些，并非与独播战略背道而驰，而都是适应新形势新环境的市场化选择。

□ 《声生不息·港乐季》海报

□ 《乘风2023》海报

三、分灶吃饭：企业的承包责任制

从20世纪90年代至今，湖南广电历经三轮大的改革，每一次变革，有一个基本原则从没有变过，那就是“分灶吃饭、充分授权、多劳多得”。第一次改革是20世纪90年代创办湖南经视，湖南经视的成功引爆了湖南广电的改革，娱乐频道、都市频道、生活频道、影视频道等相继创办或改版，湖南卫视也于1997年正式上星，名牌节目百花齐放，内部机制推陈出新。第二轮改革，湖南广电整合了频道的广告经营权、节目经营权，强调不要内耗，但仍然坚持分灶吃饭；第三轮改革就是2015年确定了“一个党委‘两个机构’一体化运行”，湖南卫视、芒果TV“一体两翼，双核驱动”。分灶吃饭的原则极大地提高了湖南广电各运营主体的积极性，成为机制创新的重要改革抓手。

在湖南广电，无论是一体化的频道公司还是其他产业板块的公司，都有着相对独立的业务板块，基本上都是相对独立的市场主体。唯一例外的是湖南卫视，它不是独立的运营主体，而是按照总台办卫视的原则运营。这一方面是因为湖南卫视承担着主流宣传的重要使命；另一方面也是历经全台保卫视的改革发展后，作为湖南广电的核心主业，它必须承担起总台系统的运转成本，为兄弟频道腾挪出更多的发展空间。即便如此，湖南卫视也在奖惩和分配上获得了充分授权。

“授权”是湖南广电分灶吃饭的核心，蔡怀军说：“市场化运作机制包括用人、运营，大部分的事情在芒果TV就得到解决了，不需要上升到集团党委会来决策。”但湖南广电的授权不是放权，更不是分权，而是通过制度上的放活，实现管理上的放开，从而激发各个主体的内生动力。

分灶吃饭的最大优势是“分”，依靠管理、分配、奖惩的充分授权，明确了目标和责任，使各个业务主体在竞争中获得主动权。但是最大的弊端是“码头效应”，各守一段护城河，“码头”好的在分配上就有更多的主动权和自主性，员工收入也就普遍更好，发展就更有动力。“码头”不好的则动力不够，员工待遇不高、经营质量不高、竞争力缺乏、盈利能力弱。对于国有传媒企业来说，分灶吃饭似乎是进行现代企业管理的标配，而如何掌握分寸与平衡，弱化“码头负效应”，值得管理者深思。

四、薪酬激励：用数据说话

薪酬激励是湖南广电改革发展的核心竞争力之一，为湖南广电的可持续发展奠定了制度基础。蔡怀军说，湖南广电有着分灶吃饭、多劳多得的薪酬激励传统，薪酬随着岗位变化，按市场化双效统一的原则进行合理设计，目的就是引入内部竞争机制，释放生产力。为充分发挥薪酬促激励、通业务的机制作用，湖南广电推行全员绩效管理，一岗一责，多劳多得、效率优先。员工薪酬由基本工资、岗位津贴及奖金构成，与岗位挂钩，不与行政级别挂钩，上岗才能享受与该岗位相配套的岗位津贴。岗位发生变化，以上三项也同步变化。奖金的发放，按照绩效与经营挂钩且先考核后发放的动态调整原则，根据经营情况动态发放，绩效在整体薪酬中占据60％以上比例。从湖南广电各单位考核与分配数据来看，不同的二级单位，同一层级的员工收入可能会有成倍的差距；同一公司内部，对于一线员工的收入，优秀者常常可以超过公司管理层。仅就湖南卫视而言，从基层员工到业务骨干，收入是上升曲线，从业务骨干到管理干部，收入则是下降曲线，制片人的收入高于部门负责人甚至频道领导，已经是持续十多年的常态。

所有产品和项目的绩效考核都是公开进行的，不是依靠几个考核委员的打分，而是通过各种数据：广告数据、会员数据、收视数据、日活、拉新等，用公式测算出来综合得分。蔡怀军说：“很多员工在做项目的时候就可以算出自己这回能有多少奖金，当他明确地知道贡献、付出与获益间的关联，看到自己的收入可以比别人高出几倍时，激励所焕发出的活力是巨大的。”

五、工作室制度： 激发人才活力、链接市场能量

2015年，除了独播内容引进之外，芒果TV开始在自制内容方面发力。推出了“项目经理制”——以定制节目的模式，推选项目经理，整合市场人才、供应商资源。这有效地激活了优秀个体，链接了市场能量，但在内容产出上，依然难以实现快速飞跃。2015年9月，开始对“项目经理制”进行了优化，为优秀团队成立节目工作室，保证在统一的内容制作标准下，赋予工作室最大限度的独立自主权，包括人、财、物的管理权及分配权。

工作室制度是为充分激发节目团队创新活力、释放一线生产力、培养优秀制作人而实行的生产制度。工作室作为内容自制主要力量，其价值标杆作用和对其他团队的引领作用令人瞩目。

相比于团队制，工作室具有更灵活的人事权。在人才的引进和培养上，工作室制作人拥有最大限度的话语权，并允许在创立工作室时对团队人员进行重组。优秀的年轻导演只要其节目方案得到认可，就能担任项目总导演，工作室可以多个项目并行拥有多个总导演。动力与压力并存，工作室的任务指标和考核机制相应更为严格。芒果TV洪啸工作室制片人洪啸说：“制片人是一个团队的核心和灵魂，对上下都负责，进行效益分配。”他原来是湖南卫视的制片人，2021年，他从原来的二三十个人的团队中，按照年龄从小到大排，挑选了15人，进入了芒果TV，成立了洪啸工作室。《声生不息》就是这个工作室的产品。

□ 《声生不息·港乐季》嘉宾合影

芒果TV对节目自制团队实现四级管理：独立工作室、S级团队、A级团队、初创团队。工作室有上升下降机制，若工作室的制作量达不到每年累计100分的标准，会被降级为团队。而其他实力足够的团队，只要能够完成生产任务，也可以申报成立工作室。这既保证了团队之间的上升通道和竞争活性，又能够保证不同级别的团队承担与之相匹配的制作任务，控制内容风险。新、老工作室之间没有标准差异，只要上升为工作室，就要面对同样的工作任务、工作标准。

2018年以来，湖南卫视与芒果TV以工作室制形成创新竞标体系，组成了内容团队的激励圈层，而新制度的核心亮点是以“双核驱动”的全媒体战略为依托，支持工作室承接两个平台的制作项目，锻炼工作室面向市场的资源组织能力和项目驾驭能力。目前，芒果生态圈已经打造了48个自制综艺团队，29个影视制作团队，34家新芒计划战略工作室，原创产品生产渐入佳境。

近年来，湖南卫视创新研发中心主导推出了25轮创新“飚计划”，在台内征集到1528个创新创意方案，形成了“提案征集-宣讲比稿-评估打分-样片制作-节目上档”的完整链条。

每轮“飚计划”首先由创新节目研发中心征集筛选创新方案，随后的宣讲比稿阶段，来自平台运营、会员体验、广告经营、信息安全、品牌宣传等各中心部门的主任、副主任、经理组成评委团对宣讲方案现场进行打分，确保公开透明，也真正实现了产销融合。最后进入样片生产环节，综合评估是否上档播出。

除了常规的创意策划生产链条，湖南广电在创意爆款研发方面，还有一些特殊的通道和做法：一是建立优质创意“绿色通道”，创新研发中心随时接收创意策划及灵感火花，特别有潜力的策划案最快3天就可获批立项。二是开展创意策划“复盘计划”，对以往征集到的策划案“遗珠”进行挖掘整理、重新锻造。三是建立综合评估体系，重视但不仅仅依靠用数据指导创新，避免单纯用量化指标评估指导创新。

六、队伍建设：让人才顺应市场潮流而动

（一）人才的市场化流动

2018年8月，单丹霞团队8名员工从湖南卫视辞职加入芒果TV后，还在湖南卫视掀起巨大波澜，成为两个轨道人才流动的第一次碰撞。

实际上，湖南卫视人才向芒果TV的流动从2014年就开始了。实行独播战略的芒果TV异军突起，很快，仅仅依靠独播内容已无法满足需求，须大力发展自制内容、筹建自制节目，由于其高度的市场激励机制，展示了强大的人才虹吸效应，吸引了湖南卫视内容人才加盟。2018年仅7个月间，湖南卫视辞职的31人中大部分人都入职了芒果TV。

《爸爸去哪儿》的制作人单丹霞、《快乐大本营》的主创导演李晓丹等优秀制作人才纷纷加入芒果TV，人才建设出现了滚雪球效应，节目自制体系彻底打开了吸引人才的大门，陆续从湖南卫视、湖南经视、湖南娱乐频道等地面频道和公司源源不断地输入专业人才。

以市场为导向而非行政命令下的人才流动最大限度地激发和释放了人才创新潜能，市场在人才资源配置中发挥了关键调节作用。现在，芒果TV成为湖南卫视人才的最大承接平台，确保了优秀人才不流失。龚政文介绍，现在两个主体已经打通了，湖南卫视和芒果TV互用团队，分别成立了综艺节目和电视剧两个立项委员会，一起调配使用、一个薪酬考核标准。只能顺市场潮流而动，进行调控；不能逆市场潮流设置障碍。人才的市场化流动就是如此。

（二）“H”型人才双通道管理

传统的事业单位或国有企业一直按照行政管理的体系进行管理，晋升通道相对单一。芒果TV适应形势变化，实现了“H”型人才双通道管理机制，为内容生产的骨干人才开辟专业通道，管理通道和专业通道并存，让人才拥有专业化的职业发展空间。

七、呵护创新：让年轻人永远有机会

网址：陈国权：芒果TV的市场机制 https://mxgxt.com/news/view/1268426

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