编者按
雷恩走进教堂里，问三个砖瓦匠，“你们在做什么”。第一个砖瓦匠回答，“我在工作”；第二个说，“我在修建一堵墙”；第三个沉默了一会儿，向上看了一眼，然后说，“我在帮上帝工作”。很多人用这个故事来称赞那些有理想并且将个人努力看作伟大事业一部分的人。但实际上努力工作赚钱，让自己过上想要的生活，这种想法没问题，也很有意义。
领导者的任务是去倾听，去认识到他所听到的内容的重要性，并且去创造一种工作环境，让所有人都能以自己的方式找到工作的意义。
思考一下和你一起共事的人，谁可以归入下面这两栏。思考一下团队中这两种类型员工的适当比例，然后再想想你是否也曾经处于以下状态以及为什么。理想情况下，这应该是你的选择而不是你老板的选择。
两种员工类型
很长一段时间以来，我一直认为，推动所有人成为“超级明星”就是建设高绩效团队的“最佳做法”。我一直在寻找最优秀、最聪明、最大胆以及最有理想的员工。在我职业生涯中最初的20年，很少遇到不愿接受更好工作的员工。在设计苹果管理课程时，我一直向管理者强调，如果他们把注意力放在团队中最有抱负的人身上并给予他们最好的资源，那么就会对其他同样优秀并且乐于待在自己岗位上的员工造成伤害——他们是团队的中流砥柱。颇具讽刺意味的是，有一段时间我就是这样的人。
斯科特·福斯特尔（Scott Forstall）是苹果iOS团队的创建者，他直接向史蒂夫·乔布斯汇报工作，是他让我懂得这样做和苹果的理念完全不一致，因为这并不能打造最佳团队。当时我们正在讨论被很多公司应用于接班人计划和“人才管理”工作的绩效潜力矩阵（performance-potential matrix）。麦肯锡公司最初应用这个矩阵来帮助通用电气决定哪个商业领域值得投资，后来众多组织的人力资源部门将它应用于“人才管理”工作。这个矩阵需要管理者评定所有员工的绩效和潜力，然后把他们放到9个格子中。“高绩效/高潜力”是最好的，“低绩效/低潜力”是最差的。
“‘潜力’听起来不是最合适的词，”我说，“我认为不存在低潜力的人。”不得不承认，我打造团队的强硬方法中，有理想主义的一面。
“用词的确很重要，”斯科特说，“我们来讨论一下吧。”
我们争论了一会儿。“潜力”这个词的问题在于：它听起来不能对那些做出卓越工作，并且希望一直从事这份工作的人做出积极评价。斯科特想让大家保持幸福而富有成效的状态，并期望他团队中的所有人都能做到这样。
斯科特提出用“成长”来代替“潜力”这个词，这可以帮助管理者思考团队中不同的人需要怎样的机会。虽然仅仅改变了一个词，但意义十分重大。
我们建议管理者这样问自己：“我的下属希望有怎样的成长轨迹？”“我给予每个人的机会是他们所期盼的吗？”“我的下属认为自己处于怎样的成长轨迹呢？我同意他们的观点吗？如果我不同意，是什么原因？”千万不要问“这个人是高潜力还是低潜力”这种含有价值判断意味的问题。有时候，人们希望自己可以成长，并且有能力贡献得更多；有时候，他们只是希望赚到钱并得到认可，但并不希望改变工作方式或付出更多努力。作为老板，你需要足够了解下属，知道他们属于哪种类型，当你们对事物的看法不同时，与他们展开绝对坦率的对话。
围绕着成长轨迹的一系列问题能够帮你了解每个人的动机，这远远比围绕“潜力”或是“人才”的问题更值得研究。这些问题能够提醒你成长轨迹是会改变的，不应该给每个人贴上永久的标签。这会帮助你打造和实现拥有卓越成果的稳定团队。
斯科特是对的，用词很重要。
01
成长管理
从传统“人才管理”的思维定式转换到“成长管理”会帮助你确保团队中的每个人都能朝自己的梦想前进，最终实现共同进步。同时，这还会激发团队的创造力，提升效率，营造良好的工作环境。
这个“成长管理”框架可以让你对如何管理以下两种不同类型的高绩效人才有更为清晰的理解：处于陡峭的成长轨迹和处于平稳的成长轨迹上的人。这会提醒你以他们渴望的方式规划他们的职业生涯，而不是以你认为他们想要的方式。你也可以利用这个框架帮助自己记住以下几点：要推动团队中所有人去实现卓越绩效；判断应该雇用和辞退怎样的人；以及当员工表现不好的时候，可能仅仅是老板（你）的错误。
成长管理示意图
你可以为团队做的最重要的事就是，了解每个人在某一时刻需要怎样的成长轨迹，以及这是否与团队的需求和机会相匹配。为了做到这一点，必须从个人层面了解下属。这要求你进行职业生涯最艰难的谈话。有时候，甚至不得不辞退别人。
框架的坐标轴是过去的绩效和未来的成长轨迹。横轴代表对过去绩效的评定，从“低”到“卓越”。位于象限右下方和右上方一样优秀。岩石明星和超级明星对团队的绩效一样重要；稳定性和成长性一样重要。这两者的恰当组合会随时间改变，但无论何时，你都需要这两类人。
当评定一个人过去的绩效时，你有必要将他们的成果以及一些软实力一并考虑，例如“团队合作”。理想情况下，一个季度或一年的预期成果应由员工自己来设定，尽可能是客观的、可测量的。那些软实力通常无法测量但是很容易描述，所以这里的预期也应该是清晰的。记住，绩效不是一个永远的标签，没有人永远是“卓越绩效者”，他们只是在上个季度表现良好而已。
过去比未来更容易理解。每个人的“成长轨迹”可以很好地描述未来。在考虑如何管理每一种类型的员工才能使团队更有凝聚力之前，多花一点时间去准确了解“成长轨迹”的含义以及它如此重要的原因，这非常有必要。
02
了解什么是重要的
以及它为什么重要
为了做好成长管理，你需要了解团队中每个人的动机，也需要知道每个人的长期目标，知道他们当前的状态是否与他们的动机和长期目标相吻合。只有足够了解你的下属，知道他们热爱工作的原因，了解他们在工作以外追求的理想并及时了解他们的状态，你才能够在正确的位置放置正确的人，分配正确的任务给正确的人。
“陡峭的成长轨迹”通常情况下是以快速成长为特征的，即快速学习新的技巧或是完善当前拥有的技能。但这不是成为管理者的轨迹，大量个体贡献者的整个职业生涯都处于陡峭的成长轨迹中，而多数管理人员则拥有平稳的成长轨迹。陡峭的成长不应被狭隘地认为是“晋升”，它是一种随着时间变化而成长的状态。
“平稳的成长轨迹”是以稳定性为特征的。处于平稳的成长轨迹上的人表现良好，他们对工作得心应手并且能逐步成长，而不是急剧进步。一些工作职位需要稳定、知识积累以及对细节的把控，这样的职位可能更适合岩石明星，超级明星可能没有专注力和耐心去应对这样的工作。
如果把超级明星放到岩石明星的岗位，他们会表现得很糟糕；同样，岩石明星也会讨厌超级明星的职位。我在俄罗斯管理的钻石切割团队，他们和其他有一技之长的人一样，十分精通工艺，因此他们属于岩石明星，对老板的工作丝毫不感兴趣。而我的老板莫里斯·坦普斯曼（Maurice Tempelsman）曾讲过他年轻时的一个故事，那时他极有野心、不知疲倦。在公司成立之初，他决定亲自挑战一下钻石切割的工作。他在动手操作时，突然接到一个电话，要谈一桩大买卖，结果他一分心，一颗价值百万美元的钻石化为粉末。这是真事，从中你应该明白了，为什么不应该让那些处于陡峭成长轨迹的人从事那些处于平稳成长轨迹的工作。
大多数人在不同的人生和职业阶段都会经历陡峭的成长轨迹与平稳的成长轨迹的转变，所以不要轻易给他人贴上永久性标签。比如，我在谷歌的时候，团队中有两个很有抱负的奥运运动员，她们表现得不错，但她们刚刚从大学毕业，正处于运动生涯的巅峰时期，所以对训练投入的精力和对工作投入的精力同样多。对于工作来说，她们拥有平稳的成长轨迹；而对于体育运动来说，她们则处于陡峭的成长轨迹。5年后，她们的成长轨迹转变了，因为她们将所有的能力和精力都投入了工作，这时候工作业绩开始突飞猛进。
当然，包括我在内，大多数人并非雄心勃勃的奥运运动员。人们在平稳的成长轨迹和陡峭的成长轨迹中转变会受到很多因素的影响，在同样的环境中做出不同决定也会有很多原因。
拿孩子来举例，有时候抚养孩子的经济负担会激发你的雄心壮志，而有时按时回家陪孩子玩耍的需求又会激起你对安稳工作的欲望。有时候家人生病会使你处于更为平稳的成长轨迹，但是当事情过去时，你又会回归激情状态。通常情况下，一个人工作之外的理想会提高其对团队的价值，比如说，你的平面设计师可以是一个伟大的艺术家，只要你不坚持要求这个艺术家在工作上取得快速进步。
03
“工作激情”问题
人们在认为工作很有意义的时候，就会更加努力，这是一条基本准则，我也同意这个观点。然而，老板的工作绝不仅仅是为员工提供工作的意义。我坚持认为，对工作过于热情会给老板和员工造成不必要的压力，我在谷歌工作期间一直尝试解决这个问题。当时我们招聘了一些刚毕业的大学生来承担用户支持工作，这一工作十分枯燥。
我试着说服他们我们正在“从事一项创造性的工作，每次价值5美分”，一个毕业于哲学专业的年轻女孩立即反驳我说，“这份工作有点儿无聊，承认这点吧，这没什么不能接受的。普鲁塔克（Plutarch，希腊历史家）铺过砖，斯宾诺莎（Spinoza，荷兰唯物主义哲学家）磨过镜片，枯燥乏味本身就是生活的一部分”。我欣赏她思考问题的方式，但这是她自己的观点，类似“斯宾诺莎磨过镜片”这样的话不会对团队产生任何激励效果。
受到绝对坦率理念的影响，《金融时报》（financial times）的专栏作家露西·凯拉韦（Lucy Kellaway）解释了她为什么选择现在的工作。“我曾经为摩根大通公司工作，后来又到了《金融时报》，因为它是唯一肯为我提供工作的公司。当时看来，这是选择它的最好理由，今天看来仍然如此。”
努力工作赚钱，让自己过上想要的生活，这种想法没问题，也很有意义。一位智者曾经告诉我：“生活中只有5%的人会从事真正喜欢的职业，而他们却迷惑了剩下的所有人。”把工作描绘得很崇高，经常使用“拯救世界”这种词，会让你看起来像是电视剧《硅谷》 （silicon valley）中Hooli公司可笑的CEO加文·贝尔森（Gavin Belson）。让我们回到最主要的问题：你的工作不是提供目标，而是足够了解每一名直接下属，进而了解每个人如何从他们的工作中找到意义。
克里斯托弗·雷恩（Christopher Wren）是伦敦大火后负责修复圣保罗大教堂的建筑师，他的故事有助于大家更好地理解我的意思。雷恩走进教堂里，问三个砖瓦匠，“你们在做什么”。第一个砖瓦匠回答，“我在工作”；第二个说，“我在修建一堵墙”；第三个沉默了一会儿，向上看了一眼，然后说，“我在帮上帝工作”。
很多人用这个故事来称赞那些有理想并且将个人努力看作伟大事业一部分的人。
在现在的硅谷，类似于当年乔布斯提出的“在宇宙中留下叮声”这样的口号比比皆是。但是不要忘了，动机是非常个性化的。尽管我很欣赏乔布斯，但对我来说，整个宇宙或者我们的世界已经有足够多的叮声了。所以，尽管他说的其他话都很能鼓舞人心，但是我不认为“在宇宙中留下叮声”这样的口号能够激励我。当然，让团队的工作结合实际是老板的工作，如果你能够分享工作带来的意义，这会帮助其他人找到自己的原动力。但记住，这并非全都是你的责任。
对我来说，雷恩的故事最具启发性的一点是，他没有由此产生使命感并把它灌输到所有人的思想中。每个砖瓦匠关心的事情都不同，即使是三个做相同工作的人。雷恩的任务是去倾听，去认识到他所听到的内容的重要性，并且去创造一种工作环境，让所有人都能以自己的方式找到工作的意义。
作者：[美]金·斯科特，绝对坦率公司、公平工作公司联合创始人，苹果大学导师，多宝箱、Kurbo、Qualtrics、推特及多家科技公司CEO教练，《绝对坦率：一种新的管理哲学》作者
来源：《公平工作：如何根除工作中的成见、偏见与霸凌》，中信出版社，领教工坊（ID：ClecChina）摘编发布
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