电商与新零售崛起，传统大卖场如何破冰转型？

本文约6104字，阅读时间约15分钟。

超市周刊原创第1072条

核心提示：电商和新零售的兴起正在快速淘汰大卖场的庞大体量，以大卖场为核心业务的老牌零售企业也走上了调整和改革的道路。如何破冰，成为每个传统零售企业面临的难题。

传统大卖场已经步入暮年。

华润万家近期剥离了北京和山东的大卖场业务，分别划归物美和家家悦旗下。这再次引发业界反思大卖场的命运以及什么样的大卖场能够继续生存。

相关人士猜测，华润万家正逐步淡化大卖场业态，向小而精业态转型。纵观近年来零售行业的发展趋势，华润万家的自我革命也就可以理解了。

传统大卖场正在衰落

2月28日，尼尔森最新报告《中国购物者趋势报告-便利店》显示，现代渠道门店数量快速增长，包括综合超市（数量增长10%）、小型超市（数量增长9%）和便利店（增长14%）过去三年强劲增长，而大卖场数量却出现负增长（-1%）。

在资本驱动的新零售浪潮汹涌澎湃、消费持续升级的背景下，传统意义上的大卖场正步入暮年。

占地约1万平方米的大卖场核心特色是一站式购物。品类齐全，从生活用品到粮油副食再到针织纺织品等，几乎涵盖了我们日常生活的所有需求。同时，各类产品的SKU也非常丰富。在满足顾客一站式购物的同时，还提供多种品牌供顾客自由选择。因此，在20世纪90年代货品稀缺、品类单一的零售环境下，大卖场一进入消费者视线就大受欢迎。

同时，低门槛的供应链能力让大卖场具备了大规模复制的可能。生鲜因其毛利低、易损耗、维护成本高等原因，不受门店青睐。它被放在货架上是为了吸引商店的流量。易于储存和管理的非食​​品品类是重点经营对象，只要有稳定的供应商合作，扩大门店不是问题。因此，大卖场一推出，就遍地开花。

但随着时代的发展和电子商务的迅速崛起，凭借品类齐全、价格低廉、网上订单送货上门等特点，大卖场的残余优势已逐渐被淘汰，已成为零售业的主力军。

不久前，星巴克推出的春季限定“猫爪杯”引起人们的抢购，甚至有人争抢。结果，原价199元的杯子被黄牛卖到了上千元，还有人掏钱购买。这类以颜值取胜的网红产品吸引消费者趋之若鹜，说明消费者的消费观念发生了变化。在当前产品供给过剩、同质化严重的时代，消费者更愿意为产品的附加值买单。从这一点来看，消费本质仍处于升级状态，精细化、个性化消费方式占比将越来越大。

乘着消费升级的趋势，注重产品品质和服务的新零售异军突起，逐渐蚕食零售行业的市场份额。已经到了天花板的电商行业，也在急速的新零售长河中试水，并致力于转型。

可想而知，在电商和新零售的夹击下，传统大卖场近年来的日子并不好过。这条路确实变得越来越窄。想要谋求发展，只有两条出路，要么放手，要么转型。

沃尔玛：大卖场正在“瘦身”，线上正在“增肥”

沃尔玛自2016年起在中国进入关店门槛，关闭的大卖场门店数量几乎与开店数量持平。据统计，2018年上半年，沃尔玛新开门店6家，但关闭门店数量是新开门店数量的两倍。媒体戏称这是一次敦刻尔克式的撤离。

作为瘦身大卖场，沃尔玛主打电商和新零售业态。 2016年以来，沃尔玛与京东联手，在线上、线下、全球采购、物流配送、O2O电商等领域动作频频。

旗下高端零售品牌山姆会员店入驻京东网上商城，一年后销售额同比增长三倍。沃尔玛全球官方旗舰店也入驻京东全球购，随后沃尔玛实体店推出京东到家O2O生活方式平台。 2018年6月，沃尔玛在京东到家平台销售额是去年同期的3.5倍，位居平台第一。沃尔玛超强的供应链与京东庞大的线上流量平台相得益彰。这是一家评估情况并满足每个人需求的企业。

2018年6月，沃尔玛与腾讯合作推出小程序“扫码购买”和微信支付，不仅可以优化消费者的购物体验，还可以纳入大数据采集样本。腾讯通过自有小程序、社交广告等平台向用户提供沃尔玛的商品信息、价格等电商服务。

除了触达线上，一向走在时代前沿的山姆会员店也迎来了主场。依托高端进口商品、独特的购物体验和专属会员权益，构筑差异化竞争壁垒，使核心会员续约率超过80%。山姆会员店提出的“一小时送达”的配送速度离不开云仓“前置仓”的支持。云仓面积约200-300平米，拥有800-1000个会员经常购买、渗透率较高的SKU，包括生鲜、母婴、个护、干货、以及网红热门零食。基本覆盖生鲜全品类，为周边3-5公里范围内的用户提供一小时“极速配送”服务。据悉，成熟的云仓平效已超过13万元/平米，比传统超市高出十倍以上，客单价也超过200元。

紧跟新零售步伐，沃尔玛也不断拓展业态。去年4月，其新开了一家小型业态“汇选超市”，定位为社区超市，位于人口密集的住宅小区。占地面积约1200平方米，提供多种产品。 ，其中7000余款商品同时在京东到家上架。店内免费WIFI全覆盖，并可享受电子价签、小程序扫码购买等智能服务，灵活高效。

沃尔玛2019年Q4财报显示，2019年沃尔玛总营收为5144亿美元，同比增长2.8%；剔除汇率变化的影响，沃尔玛总收入为5151亿美元，同比增长3.0%。可见，不愧为全球零售巨头，有着无与伦比的远见和稳定性，以至于在这次零售业的洗牌中，依然保持稳定，有序调整。

家乐福：尚未度过“后大卖场时代”

半年前传出退出中国的家乐福近日发布了2018年业绩报告，一扫此前疲软的业绩表现。家乐福集团全年销售额同比增长1.4%至850亿欧元，利润增长4.6%。 ; 2018年，中国业务表现良好，利润同比增长11倍至3.5亿元。财报称：“利润的增加主要得益于大型超市经营模式转型的措施，包括开乐、强化数字市场以及关闭亏损门店等。”

2018年5月，家乐福与腾讯联合打造全国首家智慧零售旗舰店乐在上海开业，面积超过4000平方米，商品总数超过种。其中食品占比78%以上，其中进口食品约占17%。在主打生鲜、餐饮、进口、有机产品的同时，还融入了自助结账、刷脸支付、小程序扫码购买、电子价签等新技术。店内还开设了“生鲜+餐饮加工+堂食”专区。 ，面积700多平方米。此类智慧零售店和数字支付方式将逐步在全国范围内推广。

家乐福的网上商店也在强劲增长。据悉，“家乐福网上商城”现已覆盖全国50多个城市，并推出网上商城小程序。除了自建APP平台外，家乐福还联合美团、饿了么、京东到家三大外卖平台推出一小时送达服务，让消费者随时随地享受家乐福的网购。截至2018年8月，已覆盖家乐福所有门店，大部分门店日订单量超过1000份。不仅如此，家乐福还推出了自己的支付方式——Pay，这也是家乐福在互联网金融领域的一次新尝试。

除了不断关闭亏损门店及时止损外，家乐福还与国美合作，共同打造“店中店”模式，在大卖场内引进国美电器，试图丰富家电产品店内，以O2O模式运营。此外，家乐福还尝试了折扣店“奥特莱斯”，布局便利店“家乐福易”。虽然迄今为止收效甚微，但这也表明了家乐福尝试发展多种业态的决心。

在外资企业频频裁员的同时，本土企业却逆势扩张。他们能够更好地近距离感知当地消费者的需求。他们并不害怕大卖场业态成为业绩负担。相反，他们将其置于自己的控制之下，试图重新发明它。 ，向人们展示了新的面貌。

物美：更多助力打造“大卖场”

与沃尔玛的关店行动不同，本土零售企业物美和永辉。 3月刚过，有消息称物美将在北京托管华润万家的五家大卖场业务。无独有偶，永辉超市执行董事、法人张轩松在2018年底的股东大会上宣布，永辉超市2019年将新开150家大卖场。此前，物美还以14.2亿收购了21家乐天玛特门店。元。

物美似乎与生俱来就有IT基因。创始人张文忠开第一家物美店的初衷其实是为了推销POS机，没想到却让物美火了。这种“无心”的操作，似乎注定让物美在数字化引领零售潮流的时代，比其他传统零售企业更容易注入数字血液。

1月21日，物美集团首席运营官徐少川表示，物美2018年销售额突破500亿大关，得益于全面商业数字化转型，包括会员数字化、商品数字化、供应链数字化、营销数字化。

显然，在实体零售整体不景气的背景下，物美的数字化革命可以说是非常成功的。为这一战略布局做出突出贡献的是新零售多店，一个线上线下一体化的全渠道新零售平台。这支新生力量深谙科技驱动之道，一进入大卖场就进行了大刀阔斧的改革。

首先是减少店面面积。 7000平方米的大卖场现在被贴上了“低楼层效率”的标签。想要改变这种状况，第一步就是减肥。同时，产品SKU也必须同步压缩，以减少冗余的供应链和物流成本。

压缩SKU数量意味着企业需要准确判断消费者需求。这就需要利用大数据和人工智能，通过构建数字化架构来严格记录顾客在店内的购物轨迹，确保在减少SKU数量的同时减少SKU。一个基本的保障，依然可以提高复购率。

基于此，对于数据分析中经常购买的产品，进行集中、多点前置。这类模式被称为“前置仓”，消除了供应链的作用，可以有效节省成本，提高拣选效率。这也是物美提出“网购两小时送达”的底气来源。

借助多点APP，物美有效整合了线上线下服务，覆盖了部分喜欢网上购物的用户。据了解，物美与多点建立会员制不到一年，其会员增长量已超过物美过去22年的总和，会员平均年龄下降了3岁。

此外，双方还致力于整合仓储、营销、门店管理、供应链、支付收银等。物美先后推出免费购物、自助购物、电子标签支付方式，在降低人工支出的同时提升了购物体验。

永辉：筑牢“供应链”壁垒

永辉作为后起之秀，从互联网基因来看，并不算太受欢迎，但这位善于取长补短的后起之秀，却在自己所拥有的线下资源上下了很大的功夫。自豪。生鲜是永辉的核心优势。永辉用五年的心血，构筑了一道易守难攻的竞争壁垒。

一般情况下，一般超市的生鲜商品数量在1000多种，而永辉的生鲜商品种类在4000至6000种之间，已成为公司主营业务中占比最大的部分。每家永辉门店生鲜面积占比40-50%，营收比例长期维持在45%左右。

这得益于专业素质高的强大采购团队，采用直源采购方式与种植户、农户直接合作，减少了中间环节，缩短了供应链长度。此外，对于消费潜力大的产品，永辉直接通过参股或并购的方式获得上游资源的主动权。双管齐下，让永辉在定价上有更大的调整空间。

永辉也在物流领域加大马力。数据显示，永辉超市的物流中心已覆盖17个省市，并按温区分为常温中心和低温中心。配送的主要方式是将采购的商品送到配送中心进行加工，然后发送到各个门店。这使得永辉能够有效控制生鲜产品的库存和损耗率。

值得注意的是，与大多数超市合资或租赁模式不同，永辉坚持自营，实际控制着商品的陈列、价格、质量等，这也有利于公司积累运营经验。

但永辉并没有就此止步。打通供应链上下游产业后，立即向外界宣布将成为一家向B端零售商、企事业单位食堂、线上平台供应产品的食品供应链公司。多彩食品生鲜品牌的发展以及对全球最大零售服务公司达曼国际的投资，可以看出永辉在B2B领域的野心。

如此强大的生鲜供应链，为永辉在电商和新零售领域赢得了一席之地，也成为其转型传统大卖场的动力。永辉凭借强大的内生力给传统零售企业上了一课。即使它不是含着互联网的金汤匙出生的，但凭借后天的努力，它仍然能够在瞬息万变的零售舞台上站稳脚跟。

与全国性连锁企业相比，区域性连锁企业近年来的发展速度不容小觑，其最大的特点就是本土化竞争力。竞争激烈的一二线城市零售巨头已经感受到以小镇青年为代表的三四线城市消费力的大幅上升，纷纷瞄准这片蓝海发起进攻。 。受到影响的区域零售企业如何生存？或许我们可以从湖南湘江百货和福建冠超市的经营思路中找到原因。

香江百货：大卖场全面升级

位于湖南衡阳的香江百货占据了衡阳70%的零售市场份额。

2017年11月，在实体零售低迷的背景下，香江百货的升级改造似乎给大卖场带来了新的活力。

美好生活广场由香江百货广汇店改造升级。根据外部环境和内部消费者的变化，引入多模块业态，打造集休闲、购物、娱乐于一体的大卖场。

香江百货总经理夏志秋告诉龙商网&超市周报，香江百货大卖场升级主要有三大策略：

一是拓展生鲜食品经营领域，升级强化品质。这就需要冷链和现场食品加工硬件设施的建设跟上建设。在保证品质的同时，还要注重产品营销和客户互动。二是增加给顾客带来体验的服务，增强消费者的环境认同感和归属感。三是压缩非食品类产品，对产品结构、品质、外观进行优化升级，为用户提供更高品质的产品，这与传统电商平台普遍质量参差不齐的情况不同。

广场分为地上三层，每层面积3000多平方米，总计平方米。在覆盖品质生活超市商品功能的基础上，融合餐饮、书吧、咖啡吧、儿童乐园、快闪、园艺等多种生活方式。场景体验业态共运营SKU，全部为自营品类。

夏知秋特别强调，店内所有产品都要全面升级，不能只局限于某一个品类。各厂商的供应链和生产配套设施也必须同步升级。目前，新零售业态仅部分波及三四线城市，尚未全面影响。但区域零售企业必须未雨绸缪，顺应行业趋势做出改变。

冠超市：坚守“生鲜、自营”核心

拥有20年历史的冠超市目前拥有40家门店，遍布福建、广西、云南三省。年销售额已突破21亿元，核心指标20年间增长1000多倍。

2015年是电商对实体零售冲击严重的一年。当大家面临“关店潮”时，冠超市一口气开设了12家大卖场，门店增长高达40%。

这家福建零售巨头逆势增长的秘诀在于对市场的正确认识和调整。

冠超市董事长林永强表示，大卖场的没落是行业洗牌的机会，特别是对于一些立足区域发展的连锁企业来说。

顺应消费者越来越注重餐饮娱乐的大趋势，冠超市在旗下大卖场新增了餐食、儿童娱乐等细分品类。林永强表示，英文名称改为“GUAN PARK”，是希望为顾客提供一个综合性的休闲娱乐场所，让消费者总能在店内找到五六个位置坐下来休息。

在这些地方，大人们享受红酒和快餐，孩子们则在娱乐区玩耍。这种较长时间的“家庭式”停留，无形中也增加了二次消费的概率。对于自己不擅长的家电、婴童、服装等品类，冠超市进行了减法，多角度回避竞争，放弃成本专注于快速消费品和生鲜。

生鲜是冠超市提升核心竞争力的秘密武器。在冠超市成立20周年庆典上，向外界披露了一组数据，“冠超市的生鲜占比已超过40%。2018年，生鲜毛利率达到15.8%，损失控制在2.9%以内。”

冠超市对于生鲜采购有着自己独特的做法。作为蚂蚁商联成员，冠超市优势互补，与高校对接，在提升产品品质的同时，有效降低采购成本。为了配合生鲜的运输，冠超市还建立了5大物流中心，辐射到各个地区甚至社区。

在强大供应链的支持下，冠超市得以创立自有品牌“冠辉”，这是差异化竞争的又一手段。经过三年的努力，自有品牌在品类表现上已显现出优势。目前，毛利率水平比非自有品牌产品至少高出10-15%，而零售价格仍比一线品牌或同等质量的产品低15-20%。

走进冠超市的消费者或许会忍不住感叹，大卖场也可以这么顺眼。在打造核心的同时，冠超市并没有放弃外部形态。大卖场的设计有其独特之处。它的很多卖场动线并不是横向和纵向的方形动线，而是弧形圆圈环绕整个卖场，划分生鲜、干货、生鲜、水产、休闲食品、日化等区块组合。以最适合消费者的购物习惯。

由于“拥挤”状况导致需求下降

上述六家大卖场的转型案例也为其他传统零售企业提供了一些借鉴的范例。由于目前大卖场转型尚未形成清晰的商业模式，基于各企业的差异性，只能根据自身能力，深入当地消费市场，因地制宜，求新求变。

此外，企业要打好供应链建设和精细化管理等关键战役。面对不断变化的消费市场，只有打通供应链，才能及时感知市场变化，避免多条信息传递延迟造成的“信息孤岛”。数字化管理已成为零售行业的大趋势。通过提前构建大数据架构，可以准确预测消费者的需求，帮助企业抢占消费趋势。

北京工商大学商业经济研究所所长洪涛认为，传统大卖场仍然有自己的优势，其一站式购物体验仍然满足当今相当一部分消费者的需求。因此，我们必须主动顺应双线融合的大趋势。我们可以利用阿里巴巴、京东等电商平台触达线上，输入大数据、云计算、区块链等智能算法，形成相应的生态系统，精准定位服务群体。 、提高商品、服务质量和环境体验，及时补货，快速适应消费市场，避免被各种电商和新零售业态边缘化。

只要转型速度足够快，其未来的发展空间就足够大。

网址：电商与新零售崛起，传统大卖场如何破冰转型？ http://mxgxt.com/news/view/1066231

相关内容

传统企业转型新零售有哪些突破点，传统企业为什么要转型新零售？
零售业70年变迁：从传统百货到新零售的转型之路
直播电商转型：流量明星如何玩转新零售经济
新零售背景下，传统零售企业转型6大变革
打破传统零售模式：短视频带货的崛起
直播电商如何改变中国零售业？
从“新零售”到“即时零售”看中国电商之变
嗨特购、喵街和天下网商共同探讨：传统卖场破局，线下零售将重回蓝海？｜2024新网商峰会
社区电商， 传统门店与新零售结合的最大赛道
明星社群电商新平台巨星行动崛起，新零售或迎新革命

随便看看