战略增长之道：从眼界到手艺，再到手法，全方位解读增长之谜

战略的核心在于解答三个关键问题：首先，企业的增长动力源自何处？其次，如何实现这种增长？最后，如何确保每个员工都肩负起推动企业增长的重任？这三个问题构成了战略管理的完整闭环。

企业可持续增长所面临的挑战

众多知名品牌与公司在历史上都曾经历过飞速增长的阶段。抓住时代赋予的机遇，某些公司甚至能在短短两三年内实现增长十倍的奇迹。然而，当时间线被拉长，这些增长中的企业便会遭遇一系列难以逾越的瓶颈。以下因素都会对企业增长的可持续性构成严峻挑战：

环境与周期因素：环境和周期问题无疑是阻碍企业“可持续增长”的首要难题。这里的周期不仅包括产品生命周期，还涵盖经济周期和商业周期。许多初创明星企业在初期发展顺利，但很快便触及业务天花板，这往往是因为其产品已走到生命周期的尽头。近年来频繁出现的“网红产品”便是一个生动的例子：一旦市场新鲜感减退，这些产品便迅速衰落。随着商业节奏的加快，各类产品的生命周期不断缩短，产品老化的速度也愈发迅猛。

经济周期的冲击则会在更广泛的范围内影响企业的增长。在经济衰退或金融危机时期，企业的韧性会受到严峻考验。研究显示，从1998年至2008年的十年间，全球仅有约十分之一的企业实现了超过5%的收益增长并成功收回成本。在此期间，弱势企业所受到的冲击尤为显著，其利润波动幅度甚至是领先企业的3至5倍。

此外，商业周期的更迭也会给企业带来巨大挑战。面对数字化带来的商业范式转变，许多历史悠久的企业往往难以适应。巨大的惯性使得一些曾经辉煌的企业如诺基亚等逐渐沦为市场的边缘角色。产品生命周期、经济周期与商业周期的交织作用，使得企业不得不时常面临增长困境——无论是短则几年的周期性挑战，还是长则几十年的商业范式转变，都会对现有的增长模式构成威胁。若无法突破这些困境，企业便可能陷入增长停滞甚至倒退的困境之中。
路径与资源：实现“可持续增长”不仅是一个美好愿景，更需要明确的路径和合理的资源投入。许多公司缺乏明确的增长路径，或者无法区分不同阶段的主要矛盾，导致增长受阻。以连锁餐饮为例，其增长遵循“立足期-跨越期-蜕变期”的阶段特征，每个阶段面临的问题和资源投入重点各不相同。然而，有些公司在“立足期”成功推出流量产品并打开市场后，未能及时建立关键能力，如供应链管理和加盟体系，从而失去了增长动力。

另一方面，大企业在转型和寻找新增长曲线时，也面临着资源分配和节奏控制的挑战。如果企业无法在恰当的时间将资源投向正确的方向，并实现里程碑目标，那么不仅会阻碍增长，还可能陷入困境。

承诺与执行：在企业层面，承诺与执行的不到位也是制约“可持续增长”的难题。企业家常抱怨团队认知不立场不同，导致增长计划无法落地。更严重的是，有些公司存在言行不一的情况，缺乏对增长进展的有效监控和评估，使企业处于“失控”状态。在大企业中，由于层级多、协作部门复杂，往往存在各种“缝隙”，这些都会扭曲增长方向、削弱增长动力。因此，团队承诺和执行的重要性不言而喻。没有团队的同心协力，任何增长计划都只能是空中楼阁。

0# 22”可持续增长的三要素

在面对可持续增长的挑战时，我们必须采取有效措施来移除这些障碍。观察那些基业长青的商业巨头，它们都曾历经瓶颈与低谷，但凭借卓越的韧性，从多方面构建了可持续增长的模式。这些关键维度包括战略眼光、专业技能和实施方法。

首先，战略眼光对于穿越周期、实现稳健增长至关重要。短期增长可能依赖于对机会的敏锐捕捉和敢打敢拼的精神，但长远来看，一套清晰、简洁且富有想象力的战略逻辑才是关键。战略眼光不仅要求企业家具备前瞻性思维、求异思维和生态思维，更需以价值创造为导向，回答关于企业身份、起源、目标和路径等核心问题。这种顶层的战略设计，实质上反映了企业对外部趋势和自身定位的深刻理解。具备非凡战略眼光的公司，往往能站得更高、看得更远、视野更宽广，从而为持续增长奠定坚实基础。
战略的长度，关键在于其前瞻性。我们常常试图用过去的经验来预测未来，然而，这种做法往往难以发现那些结构性和非连续性的变化。有深度的战略，需要我们对未来中长期的趋势进行准确判断，识别出那些不变的因素，从而引领企业穿越周期。例如，安迪·格鲁夫基于摩尔定律的远见卓识，使他能够洞察到电脑产业的一体化整合趋势正在发生变革，转变为由芯片、硬件、操作系统和应用等多个水平面行业组成的复杂生态系统。英特尔因此专注于微处理器市场，并最终取得了领导地位。同样，京东在制定战略时，也洞悉了零售业的本质：场景无限、货物无边、人企无间，但成本、效率和体验的核心要素保持不变。这使京东不仅超越了单一的零售场景，更致力于成为数智化基础设施的引领者。

战略的高度则体现在其差异性上。许多公司往往选择在公认的竞争要素上不断强化自身，展开激烈竞争。然而，真正的战略精妙在于“竞争求异”——即通过差异化来定义自身的价值曲线，选择那些少有人走的路。例如，华为在20世纪90年代就确立了“技工贸”和技术驱动的竞争逻辑，走出了一条与众不同的道路。如今广受推崇的“蓝海战略”和“颠覆式创新”理论，都是在强调这种“竞争求异”的重要性。战略的高度并非仅仅在于某个维度上的领先，而是要在各个维度上创造出独特的价值曲线，甚至重新定义竞争的维度。只有这样，企业才能真正实现非对称的竞争优势，脱离红海的竞争困境。
战略的宽度，关键在于其延展性。在传统观念中，行业的界限往往限制了业务的拓展方向，然而，随着互联网、大数据及AI等技术的飞速发展，各行业间的连接性大幅增强，为企业提供了跨界增长的新机遇。例如，贝壳作为链家房产中介的线上平台，不仅局限于中介领域，更围绕居住需求和大数据资源，推出了家装家居、金融服务等一站式服务，通过跨界连接为用户提供全面解决方案，从而成功转型。这种生态思维模式的运用，使得战略的宽度得以极大拓展。
战略的精细工艺：战略的精髓在于路径规划和资源调配。
尽管同行业多家公司可能对中长期方向和战略蓝图有共识，但具体到业务组合、资源布局以及战略演进速度时，却往往大相径庭，这恰恰体现了战略手艺的重要性。高超的战略手艺在于动态平衡各种复杂因素，如长期与短期目标、确定性机会与潜在风险、进攻与防守策略、开放与封闭创新、竞争与合作模式等。同时，它还需要与相应的组织结构、运行机制和人才体系相匹配，以确保战略的有效实施。遗憾的是，许多有远大志向的企业往往因在资源、能力和节奏把控上失策，导致要么过于冒进、要么错失良机，最终在关键环节上功亏一篑。

战略手艺的本质在于实现战略布局的动态优化。它要求企业精准回答“何时、何地、以何种资源投入、在哪些方向上寻求突破、并预期达到何种效果”等问题。同时，它还涉及到如何在不同情境下灵活调整这些决策，以适应业务、竞争态势和市场环境的变化。具备高超战略手艺的企业能够善于把握时机（合理节奏）、明确路径（清晰方向）、确保配套保障（人和因素），从而稳健地推进战略目标的实现。
地利，即战略推进需有明确路径。仅有战略“设计图”而缺乏“施工图”，会导致四面出击、蜻蜓点水，打法混乱。京东曾陷入“失控”状态，因看到每个机会都想跳入，结果消耗大量资源，核心业务受忽视，险些滑坡。后制定更切实可行的路线图，明晰2019年节奏，聚焦核心用户与亏损业务止血，同时建设供应链中台能力，突破新场景。明确路径与节奏后，公司资源更聚焦，迅速重回增长轨道。

人和，即战略实现需有配套保障。这包括资金、资源、组织、人才、数据与系统等。战略与实际资源约束常存在矛盾。当配套保障无法支撑战略时，需进行抉择与取舍。最终，能落地战略才促有效增长。华为的“针尖战略”强调资源聚焦，确保局部竞争领域优势，体现了强大的配套保障。

企业欲把握天时、地利、人和，管理层需既仰望星空又脚踏实地，清楚自身位置、关注同伴与竞争对手动态，并灵活调整路线与资源分配。
战略的手法：战略手法旨在解决承诺与执行之间的桥梁问题。

可持续增长并非单凭个人之力可达成，它需要各部门和各层级间形成一致的认知、共同的语言以及连贯的行动。这就像一台精密的机器，其各个部件必须紧密咬合，协同工作，才能确保设计精妙的战略得以有效实施。公司战略的贯彻必须实现上下贯通、左右协同，将个人的愿景转化为集体的共同行动。

战略手法是组织战略意图得以渗透的关键，它解决的是如何确保公司内外各方能够统一思想、协调行动，以及如何将战略从个人的构想转化为团队的行为。尽管每个公司的战略手法可能各具特色，但核心目标都是一致的：建立统一的语言和流程，以及有效的反馈机制。

统一战略语言是拉齐组织各级认知的重要工具。在组织中，战略语言的统一性直接反映了不同成员对战略理解的一致性。如果各方在讨论战略时各自为政，缺乏共鸣，或者只从自身角度出发，那么战略就难以形成真正的合力。为了实现语言的统一，需要采用一致的方法论和工具，明确战略的关键维度，确保组织上上下下都能使用相同的语言和框架来讨论战略问题。这样，才能避免“鸡同鸭讲”的困境，实现真正的思想共鸣和行动协同。
战略的流程，即是将关键战略动作进行转换的程序。在认知达成一致之后，行动上的协同就显得尤为重要。各部门及个人在战略中的角色各异，但需相互配合，形成联动。这一过程中，战略意图需逐层转化，确保各部门明确自身职责。战略流程涵盖规划、解码、落地及复盘等多个环节。首先，战略规划基于对内外部环境的深刻洞察，为组织指明方向。接着，战略解码对实现路径、所需条件及阶段目标进行细化，并明确责任人。战略落地则涉及资源分配和定期跟踪，以确保战略实施不走偏。最后，战略复盘通过对进展和问题的反思，影响新一轮的战略规划。这些环节的有机结合，能使战略成为公司不可或缺的一部分，确保连贯性的实现。

同时，战略的反馈系统也至关重要。在实践中，即使是最精妙的战略设计和流程也可能显得机械式和自上而下，因此需要动态和弹性的校准。这一校准过程依赖于战略反馈机制，它负责收集、沟通和反馈关键战略信息。一个清晰、及时且有效的反馈系统无疑是连接战略规划和实际执行的重要桥梁。在当今这个VUCA时代，实时化的战略呈现不仅降低了沟通成本，还能与公司的预算、绩效和人才盘点系统等深度融合，其重要性在大企业中尤为凸显。

战略驱动力：治愈战略“病症”的关键

在企业的持续成长之路上，眼界、手艺和手法三者缺一不可。它们分别扮演着不同的角色，共同构成了企业战略的驱动力。眼界如同企业的“眼睛”，负责洞察内外部环境，为战略规划提供方向；手艺和手法则像是企业的“左右手”，负责将战略转化为实际行动。

战略的实现并非坦途，常常需要灵活调整。这时，“左右手”的协同作用就显得尤为重要。手艺更侧重于操作层面的艺术性，通过调整投入、节奏和资源，实现战略的精准贯彻；而手法则更注重系统化的战略管理，确保各个要素和环节能够无缝衔接。

真正具备战略驱动力的企业，其“手眼协调”能力至关重要。眼界不仅引领方向，还能根据手感和反馈进行动态调整，从而形成自我更新的战略系统。这种全方位的提升，正是企业实现可持续增长的关键所在。
若将“战略”视作一整套计划，它往往被视为静态的，仅由专人制定并书写于纸上，用以指导企业未来的行动。然而，“战略驱动力”则是一个动态的概念，它强调的是驱动企业全体员工共同朝着一个愿景、目标努力的力量。这种力量源自于眼界的洞察、手艺的精湛以及手法的系统化，三者相互强化，共同推动战略的持续落地与优化。
当我们将战略视为名词时，我们可能只会以局外人的身份来审视它，而忽视了其动态性和参与性。这样的战略在面对未来判断的失误或环境变化时，往往会显得力不从心。然而，当我们采用“战略驱动力”的视角时，我们成为这一动态过程的积极参与者，不断进化我们的眼界、手艺和手法，以持续优化和相互强化的方式推动战略的实现。这种视角不仅更具建设性，还能凝聚所有人朝着共同愿景努力的力量。

遗憾的是，真正具备战略驱动力的企业并不多见。正因如此，这种驱动力成为了一种稀缺的竞争优势，决定了企业在市场中的地位和增长潜力。

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