柳传志：不做改革中的牺牲者

▲柳传志（谢子龙/图）

文 | 南方周末记者 徐庭芳

作为改革开放后中国第一代企业家，年过七旬的联想控股董事长柳传志目前深耕投资，是为数不多仍在商界驰骋的一位。2018年5月，因为一场5G编码的投票风波，联想被拿来和华为作比较，再次引发关于“贸工技”和“技工贸”路线之争的大讨论。

柳传志于1966年毕业于西北电讯工程学院（今西安电子科技大学），后任职于国防科工委和中国科学院计算技术研究所，没过两年便被下放农场劳动，70年代重回中科院，直到1984年创立联想，柳传志已年逾四十。方才过去的2018年12月，柳传志荣获了改革开放四十年“改革先锋”称号。

联想的崛起，无疑是中国计算机和科技企业发展史上浓墨重彩的一笔。作为掌舵者，柳传志对改革开放的深刻理解和推崇传播，也始终影响此后一代又一代的年轻企业家。

近日，柳传志接受南方周末记者专访，回顾了联想创立至今，那些关键的抉择是如何做出的。

▲2009年2月12日南方周末版面

1 创业初期的教训

改革开放初期，中国科学院院长周光召提出“一院两制”，一部分科研人员做基础研究；另外一部分出来办企业，面向国民经济主战场，实现科研成果产业化。不惑之年的柳传志选择下海，于1984年用中科院给的20万元启动资金创立联想。初期联想专注于计算机领域，主营代理分销业务，并研发出了自己的微机品牌，在国内微机市场成功占有一席之地。

南方周末：创办联想的时候，你已是不惑之年，怎么会想到去创业？

柳传志：我的四十多岁就相当于现在年轻人的二十多岁，因为年轻的时候没机会做事。以前单位开会成天就是政治学习、阶级斗争，后来做实验，科研成果也变不成批量产品，心里总觉得憋得慌。恰逢国家改革开放，当时并没有要“让联想成为世界第一”这类特别高尚的理由，只是想发掘自己的人生价值。

南方周末：联想当初面临的是怎样一种营商环境？

柳传志：80年代初，国家还在计划经济体制下，政策法规都是按计划体制去制定的。但是我们想走市场经济的道路，难免就会发生碰撞和摩擦，这是联想当时遇到的最大的难处。

举两个例子，我们以前生产过一个产品叫联想式汉卡。汉卡一开始被北京海淀区物价局罚款100万元，这在当时是一个巨额数字。当时物价局的定价规则，是按硬件成本（比如板子、元器件等）加上人工费用、水电这些，价格再提升20%，这是我们能获得的最大利润，超过这个数额就要罚款。

但是这其中并没有把人的智慧与投入计算在内。虽然我们认为物价局做得不对，但为了让自己能够安全地活下来、在改革中继续前进，我没有听从一些年轻同事的意见召开记者发布会，而是选择妥协、反复沟通，最终被罚了40万。事后没过几年，物价局这个单位也消失了，说明制度改革了，但有些企业成了改革中的牺牲者。

第二个例子是关于我们在深圳设立的一个小作坊。因为受到深圳海关的不公正待遇，我们告到了海关总署，这把深圳海关惹恼了。结果是，我们每天用货运车把元器件从香港搬到深圳生产的时候，海关看到联想的车就要检查。当时香港到深圳的关口并不多，所以早上大货车排队时间很长，甚至一眼望不到头，查完了以后并没有问题，但还要重新排，没有任何理由拒绝。我知道，我们没法在深圳待了，最后只能搬去了广东惠州。

南方周末：你想说的是政策制定和执行的滞后性？

柳传志：这些事情给我的一个教训，就是不要随便告状。因为政策制定者和执行者的想法未必一样。而企业面对的正是执行者，有些事情凭一家企业是做不了的。

2 “贸工技是特定历史的必然产物”

1994年，联想上市。柳传志和当时联想总工程师倪光南产生了严重的经营理念分歧，倪光南主张走技术路线，选择芯片为主攻方向；而柳传志主张加快自主品牌建立，发挥中国制造的成本优势。“柳倪之争”也成为中国科技企业“贸工技”和“技工贸”两条路线争斗的代表。

南方周末：联想和其它改革开放过程中创立的企业有何区别？

柳传志：当年中关村那么多创业企业，联想至今还活着。一个重要原因，是在计划经济的体制和我们要走的道路发生碰撞的时候，我花了很多的时间去做妥协，也花了相当多的精力去研究正规的企业应该怎么做。

早年中关村很多企业把精力全用来弄批文、弄外汇，我们也经历过那个阶段，但我们明白自己最终的目标是要做主机、形成自己的品牌。后来国家的政策出台，外国计算机企业进入后，靠不正规手段生存的企业荡然无存，因为他们并没有形成真正的市场竞争力，人家一来就给冲垮了，而我们不会手足无措，因为我们有积累、有准备，我们知道市场经济就是这么干的。

南方周末：1994年外商进入中国，对行业的冲击有多大？

柳传志：当时国内最大的计算机生产商长城，是通过国家分配的方式销售，它每年的生产量、研究经费、销售销路都由国家安排，而且它的机器稳定性大约只有10小时，技术上也不如外国公司。1994年国家降低关税、取消批文，IBM、康柏、惠普这些国外巨头全进来了，一年的时间，长城就灰飞烟灭了。

当时和国外这些万吨巨轮相比，联想就像是一叶扁舟。能不能对抗，自己品牌还立得住立不住？我一着急，日夜睡不着觉，就病倒在海军医院。在医院里反复跟大家研究以后，下了决心，对组织架构进行了改革，并且在业务模式上做了彻底的改造，除了选择当时29岁的杨元庆出任电脑事业部总经理，还对公司进行代理制改革。最终我们挡住了国外品牌的冲击，到了1997年，联想PC就到了国内市场份额第一的位置。

南方周末：外界评价，联想是一家典型的“贸工技”企业，你怎么看待这个说法？

柳传志：凡是经历过这段历史的人，都知道这根本不是个问题。

“贸工技”与“技工贸”指的不是权重，而是在特定环境下发展的顺序问题。所谓技工贸就是有钱做技术投入，而我们刚出来创业的时候，既没有资金，也不懂怎么去做。最初的20万元很快被骗走了14万，我还卖过旱冰鞋、电子表，因为你得活下去。后来通过做代理懂了一些市场之后，就想生产自己的产品，但当时国家不给你生产批文，那种情况，根本谈不上什么技工贸。联想的第一块面板是在香港柴湾一个破烂不堪的作坊里生产的，我们当时的目标是一步一步地把车间调整好、把东西卖出去，把钱积累起来后再逐渐地投入技术。我不把东西卖出去挣钱，拿什么钱做技术投入呢？

我曾说“贸工技”是历史阶段的必然产物，但我不认为任何时期“贸工技”都是对的。今天凡是走“技工贸”的人必然有前期投入，不是天使投资就是国家投资，企业有了经验和技术，有天使投资、风险投资给他投钱，那你何必非要去做“贸”呢？

南方周末：我们更关心的是，联想怎样完成“贸工技”这个转变？

柳传志：一个好的企业家要实事求是，正确地去看待当时的环境。所以当联想真的有了条件以后，就先从产品技术入手，然后向核心技术逼近，如果真的有了能力不往前迈进的话，那是错误的。联想犯过这样的错误，是值得反省的，但是，反省是一回事，不能拿当年的事说事。

3 “不创新会死，但创新可能死得更快”

2001年，联想进行了一次大规模的结构调整，分拆了联想集团（00992.HK）和神州数码（00861.HK），分别由杨元庆和郭为执掌，柳传志则二次创业，进入了投资家的事业生涯。从君联资本、弘毅投资及联想之星三家财务投资基金，到开辟专注于五个领域的战略投资业务，联想控股已成为一家上市的多元化投资控股公司。

南方周末：2001年，联想集团进行了拆分，当时是怎么考虑的？

柳传志：拆分的想法在1998年前后就有了，当时是GE（通用电气，多元化的成功代表）每年会邀请一批中国的企业家、学者到他们那里学习，那之后多元化就成为我心里一个挥之不去的影子。那个年代美国商学院里提倡的是业务专注，多元化是被批判的。但从我自己的经验看，1984年联想成立的时候，全世界有几万家的电脑企业，打到1998年左右，就剩几百家，直到今天惠普、戴尔和联想三大家。那些企业都去哪了？他们都曾积极地做科技创新、想领跑行业，但是领跑不成反倒死了，反观GE的多元化是成功的。

南方周末：联想进行多元化的初衷是？

柳传志：我亲眼见证了英特尔跟微软形成联盟以后，IBM、苹果、摩托罗拉这三家和他们进行对抗，最后微软和英特尔赢了。后三家有底气，虽然亏了一百多个亿，但他们还活着。然而其他参战者像是王安电脑、SUN电脑这些当时非常著名的公司，因为想标新立异闯出一条路来，最后没走成就牺牲了。他们死了可能推动了科技界的进步，使得微软跟英特尔更好地改善了自己的战略、策略，但他们确实是死了。

而我希望社会进步，联想依然还活着。不创新会死，但创新可能死得更快，活着的毕竟是极少数。所以我启动了多元化布局：电脑、高科技继续要往前推动，不能按住它、不让它创新，但是怎么能让它继续活下去？就是允许它有犯错误的机会、有总结的机会，只要现金流别断就行。

但如果股东就只有这么一个资金来源，就很有可能宁可守成，“温水煮青蛙”一样等死，而不让他去进行大的突破。所以联想控股作为联想集团的大股东，就需要在电脑业务外的领域依然有资金、有现金流，这对联想集团本身就是个支持。假如联想控股不是在2001年开始做风险投资、私募股权投资，当联想集团要并购IBM PC的时候就很可能被董事会否决掉。

南方周末：其实就是我们说的“米缸和盖子”的问题。

柳传志：对，一开始的时候集中一个米缸做，当这个米缸差不多的时候，往前进一步考虑。当时我认为杨元庆（联想集团董事长兼CEO）、郭为（神州数码董事局主席）等人已经有能力独当一面了，事后看起来当然还有些欠缺，这都难免。我把现有的业务分给他们，由他们自己去承担，而我就进入投资领域。

进入投资领域也是我反复考虑过的，我们知道中国的高科技企业急需资金和经验指导。于是拆分后，我和朱立南进入新的领域。这些动作别的公司做不到，因为拆分非常困难，几百亿的营业额、一万多员工、那么多资产，怎么能够让大家不打架，拆了后依然能在各自的平台上展现力量，当时很多人都认为做不到，但事实证明我们做到了。

4 学会在赛马中识别好马

2001年联想控股作为母公司成立了VC（Venture Capital）联想投资，后改名为君联资本。2003年，联想控股成立了第一家PE（Private Equity）私募股权投资机构——弘毅投资，聚焦服务有国企改制、帮助企业走向国际化，投资了包括中联重科、北京城投控股、锦江股份等多个项目项目。2008年，联想控股成立了天使投资联想之星，形成了“天使投资+深度孵化”的模式。2010年之后，联想控股又进军战略投资业务，陆续投资了卢森堡国际银行、正奇金融、拉卡拉、神州租车、联泓新材料等多家企业。

南方周末：你在联想的角色更像一个协调者？

柳传志：更像一个领导者，领导者知道自己要做什么、什么是正确的事、用什么正确的方法去做，以及结果会是什么。我虽然不是一个好的领导者，但是我确实把自己放在了一个领导者的位置上，协调者是“劝”，领导者是“你做不做，不做‘玩儿去’”，这就是领导者。

南方周末：联想控股的投资布局战略是什么？

柳传志：我们现在的控股战略第一条叫做双轮驱动，即做财务投资，又做战略投资。就是战略投资加财务投资。战略投资以长期持有为目的，打造支柱型业务；而财务投资以财务回报为导向，选择合适的产品与标的组合投资。最初我们做了风险投资、PE私募股权投资和天使投资，这些投资都属于财务投资，就是我投了你，帮你做好做大了后，通过上市或企业间的并购实现退出。

在财务投资做到2008年时候，我们开始实现在2003年就提出的愿景，要做一家受人尊重、值得信赖的、在多个领域里拥有领先企业的多元化投资控股公司。而我们做财务投资做了多年，几百家被投企业也是我们很特殊的优势所在。其中发展不错又符合我们方向的，那联想控股的战略投资就可以跟进，作为战略投资者支持其更长期的发展目前好几个公司就是这么来的。比如拉卡拉就是君联资本先投的，连续几年亏损，但我们认为企业有潜力，联想控股就跟进了投资。

南方周末：怎么考虑到会去卢森堡买银行，金融领域投资的设想是什么？

柳传志：卢森堡银行已经成为我们一个重要资产。买卢森堡银行有两个考虑，收购卢森堡国际银行，会让联想控股整体金融板块的战略布局更为扎实；同时，联想控股也获得了联想集团之外的又一个支柱型资产，整体价值和财务稳健性都得到了提升。

南方周末：联想原先擅长的高科技领域怎么看？

柳传志：联想之星是我们高科技领域投资布局的一支先头部队。现在联想之星主要专注早期科技创业企业的投资，包括TMT、医疗和人工智能，已经投了200多个企业，有若干个都上市了，这是天使投资业务。每年联想之星免费为学员培训，这一项我们要花3700多万，其中好的企业我们也会进行投资，目的是要在赛马中识别好马。

5 退休生活畅想

南方周末：社会对于成功企业家有很高的期望，你怎么看企业家社会责任问题？

柳传志：企业家的社会责任，第一是把企业办好，解决国家的税收、就业问题。企业家要明白，自己和国家的命运是息息相关的。我们生活在这片土壤里，希望有好的环境，希望社会空气湿润，那我们起码要做正派的人，要用商业正气带动社会正气。在此基础之上，像联想这样的企业，需要在公益方面，尽自己的努力，去承担更多的社会责任。

我们15年前创立了“联想进取班”计划，在贵州、甘肃和宁夏，为家庭贫困但品学兼优的学生，提供高中三年的全部费用。到今天，这个班级已毕业的和在校的学生有两千多名，98%都考上了大学本科。另外，我们组织了一个“湿润活动”，就是对见义勇为、做好人好事的人给予持续性的帮助，别让这些好人好事完了就过去了。

南方周末：有想过自己的退休生活会是什么样的吗？

柳传志：当然。第一，我要保持着学习的心态，一定要学一样两样东西。第二个要坚持锻炼身体，因为肺部做过手术，就会对自己有几条要求，比如每天必须走多少步，将来还可以打乒乓球，我有乒乓球的底子。另外一个就是和人保持交流的习惯，交一些我认为聊得来的朋友。我的优势是想找谁聊，人家都愿意跟我聊，历史的、国家的、文艺的都可以。

南方周末：最近有什么兴趣爱好？

柳传志：有一天逗小孙子的时候，发现他床上有个小竹板，竹板到我手里跟别人不一样，因为我会编词，想编排谁就编排谁。（说罢，柳传志即兴来了一段）“打竹板，咱们有话说，老柳家就是故事多，今天咱们喝了点酒，说说柳家的小朋友。小朋友，有好几位，大大小小能排队……”

来源：南方周末

（编辑：吴桂兴）

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