“双重环境”下中国葡萄酒的10大新趋势和7条应对策略

全球经济下行压力与疫情突发的“双向叠加”仍在持续，全球疫情“新震中”仍在形成，在全球“战役”举步维艰的同时，欧洲第二波疫情已经出现。“疫情”的持续影响与外部环境的动荡，造成中国短期消费预期的受阻与发展形态的变化，短期消费降级成为必然，中国经济将从原来的螺旋式向波浪式转变，周期性的波动与持续拉升，或将会成为中国未来发展的主旋律。

外部环境的不确定性，对于兼具了国内与国外的“双重环境因素”考量的国内葡萄酒行业，也造成了不小的冲击，但是中国作为世界葡萄酒产业的一部分，从全球视角来看，目前的“双降”局面只是短周期波动，国内葡萄酒行业的未来发展，需要的仍是增量，而不是存量竞争。

面临百年未有之大变局，国产葡萄酒行业如何抓住未来的发展趋势，赢得长效发展的新动能，和君咨询酒水事业部做了大量而深入的研究与对比分析，给出了国产葡萄酒未来发展的新十大趋势判断与酒企基于流量竞争战略的七个应对，以期望给酒水企业、商业提供应对未来发展的思路和方法，如策略得当获得重大突破也可期待。

趋势一：国内葡萄酒行业品牌集中度进程受阻。

近年来，国产与进口葡萄酒的产量、销售、利润都在下降；其中，消费增量缓慢、供大于求的问题在2019年就集中显现，国产与进口葡萄酒都进入行业调整阶段。加之2020年新冠疫情的突发、国际物流不通畅以及国际关系不稳等因素，涉外贸易波及严重，进口酒板块“疫情期”基本停滞；国产板块13家葡萄酒公司2020年半年报显示，张裕、王朝、威龙三家规模较大公司营收总和，仅为2019年同期的54%。其中张裕上半年营收14亿元，下滑45.2%，相较于白酒行业头部企业的逆势增长，葡萄酒行业头部集中化出现延缓，让原本进入调整期的行业态势，周期进一步延长。

趋势二：行业投资热情降低，存量竞争与发展成为主流。

面对经济下行压力与“疫情”突发的“双向叠加”，国内企业对葡萄酒行业的投资热情将被进一步压制，投资新建和酒庄改造将日趋谨慎；同时，葡萄酒庄因自身盈利水平有限，愿花钱做品牌的企业不多，但中国是一个大市场，国产葡萄酒未来更要求品牌化增长，而且必须是大品牌、大企业、大产区才能做起来。面对国家内生循环经济与国家经济未来发展可期，在此情况下，前瞻性布局未来品牌化的路线，并开始抢先运作，将会在调整期后博取先机优势。例如茅台葡萄酒的全国化进程，民权葡萄酒的品牌复兴。

趋势三：宏观政策给国产酒带来新的市场结构机会。

国家宏观调整及政策出台，对内设立行业标准，引导和规范国产葡萄酒的行业发展，提升国产葡萄酒的综合竞争力。2019年10月-11月相继批准发布《酿酒葡萄》、《橡木桶》两项团体标准和中国《葡萄酒产区标准》的发布。对提高我国葡萄酒产品的品牌竞争力，指导产区建设，打造产区知名度，推动我国葡萄酒迈向国际市场，保障我国葡萄酒产业科学、健康、可持续发展，均具有重要意义。

对外净化进口酒市场竞争环境，规范和优化国内葡萄酒市场的竞争秩序。2020年8月由中国酒业协会代表国内葡萄酒产业向商务部提出申请，针对澳大利亚葡萄酒反倾销展开调查。本次反倾销立案调查有助于维护公平贸易秩序，保护国内葡萄酒产业安全和健康发展。

政府宏观调整及越来越多有利于葡萄酒行业发展的相关政策和标准的出台，引导和规范行业发展。不论是政策导向还是市场调节，国产葡萄酒在调整期后，将迎来一个质变量变双升的新阶段。

趋势四：国货崛起，国产品牌接受度空前增强。

全球疫情推动进口葡萄酒市场格局变化加剧，令葡萄消费者难以识别的成千上万的国外野鸡酒庄品牌，将在调整期内，进一步被规范、优化和淘汰。对国产葡萄酒企业而言，自主品牌的发展环境将进一步改善。近几年，特别是本次疫情，使得国民的“大国情怀”空前高涨，国产品牌将更受青睐，对国内葡萄酒企业而言，是个良好的机遇。例如：茅台葡萄酒喊出了“新国货•茅台酿”的口号，打造一瓶最适合国人饮用的葡萄酒；民权葡萄酒的国货文化，品牌复苏；

趋势五：具有品牌基础的企业，将会获得整体增长红利。

中国葡萄酒在近几年消费升级、渠道下沉的发展中，市场呈现出“头部品牌集中化”与“中小品牌碎片化”并存的格局。经历新冠疫情的影响，短期消费降级在所难免，伴随着消费需求的持续下降与消费购买的更趋理性，经销商在商业选择层面也更加谨慎。葡萄酒市场将在较长一段时间持续下行，会导致大品牌集中度进程受阻，小品牌震荡中难以生存的现象，这反而对具有一定品牌基因或具备实力背景的企业，创造了崛起的新机会。

趋势六：国内人均GDP的增长是葡萄酒发展的根本。

和君通过对美国、日本、法国、英国及中国等多个国家酒水发展情况进行数据横纵向对比，发现酒水的行业（包含葡萄酒）发展与人均GDP规模阶段、人口结构及消费群体发展阶段呈现较强关联度。可分为三个阶段：

大众消费阶段：主要体现为，人均GDP低于5000美元，主要消费倾向为传统商品及工业标准品消费，酒类选择可得性强的传统酒类、工业啤酒，此类消费者约4.3亿人；

品牌消费阶段：主要体现为，人均GDP在5000-10000美元，主要消费倾向为品牌、面子消费，酒类选择进口酒、高档酒，通常以烈酒和葡萄酒为主，此类消费者约5.7亿人；

品质消费阶段：主要体现为，人均10000美元以上，消费倾向为理性化、品质化、性价比消费，酒类选择高品质、高性价比的酒(自饮、轻饮频率增加)，此类消费者约3.9亿人；

目前中国葡萄酒市场处于深度调整期，处于大众消费向品牌消费过度阶段，从行业角度白酒/啤酒/红酒都在进入从渠道驱动到品牌和利润驱动阶段，目前仍旧约10亿人未达到品质消费阶段。

2019年中国人均 GDP突破 10000美元，根据世界银行和经合组织数据，预测2030年中国成为第一大经济体，人均GDP达17800美元，越来越多的人进入品牌和品质消费阶段，少量优质的饮酒理念将成主流，具有品质优势的健康酒水将越来越受到市场欢迎，在与其他酒种的份额竞争中占据优势，葡萄酒的发展未来可期。

趋势七：葡萄酒行业成熟度需较长时间，缓慢扩容。

目前葡萄酒占国内酒类市场比重低（其中国产葡萄酒占酒水市场总量不到2%）。长远来看，随着后疫情经济复苏与发展、人均GDP增长、健康消费意识的提升，对比国外发达国家人均消费量而言（目前仅为1/10左右），中国葡萄酒行业未来极具潜力。但国人缺少对葡萄酒文化的认知，骨子里白酒文化根深蒂固，导致葡萄酒消费场景局限，消费频次低。国内葡萄酒的认知与消费意识普及化以及消费大众化的进程，还需要较长时间的培育，目前中国葡萄酒行业尚处于一个缓慢的增量扩容期。

趋势八：国内葡萄酒市场，中低价位消费仍是主流。

从中国葡萄酒整体市场来看，消费者购买主要集中在中低价位段，其中100-200元价位占主流（47%）。其中，国产葡萄酒市场更趋低端，单价100元以内销量占据近八成（ 25-50元价格区间占比最大，其次是51-75元、76-100元）。对中国葡萄酒企业而言，更大的规模流量来源于中低端市场。特别是中小企业，布局中低端运营，是获取规模性流量增长的基本来源，是解决生存与发展的基本条件。

趋势九：葡萄酒中高价位的消费模式具有引领性，但碍于消费频次的影响，推进效率较低。

中高端价位葡萄酒的竞争核心是品牌驱动，构建品牌认知的方式，主要分为两种形式，一种是身份象征（高端群体的消费引导），另一种是价值体验（产品体验的价值溢出）。追溯到中高端价位葡萄酒的销售模式上，一方面以社群化营销为主，构建圈子文化，以消费者身份、地位、影响力来匹配品牌文化，进而有了市场上各种的“菁英汇”；另一方面体验营销做配套，构建具备“差异化，格调化、基因化、记忆化、传播化”高价值属性的深度体验体系是占据消费心智与提升价值感知的核心。目前而言，受限于中高端葡萄酒低于相对应白酒品类的低消费频率，在推荐转化及引导层面的效率值偏低，但从长远来看，品牌化葡萄酒企业面对中高端价位培育需要具备周期性意识，当做企业品牌未来的发展战略。例如：茅台葡萄酒“凤凰十二宴”与“红色种子社群”

趋势十：国内三四线城市具有空白性，机会性巨大。

当下一线城市仍是葡萄酒主力市场，呈现快速增长势头，已逐渐培养起葡萄酒饮用习惯，消费渐呈常态化；同时，葡萄酒发展正在从沿海发达地区向内陆地区推进，形成高端势能区域的引领与消费影响力，进一步带动低势能区域的发展。

相对一线城市而言，二线城市的葡萄酒市场氛围相对弱，但依然具有较强的引领作用。

目前三四线城市的葡萄酒的饮用率增长相对缓慢，但是市场发展趋势带有一定风潮性，虽然市场尚不成熟，可是存在很大市场空白，受高势能区域的影响，其葡萄酒社交场景化发展日趋明显。伴随着人均收入水平的持续提升及可支配收入的持续提高，三四线城市将不断释放出更大当量的葡萄酒消费潜力。

危中有机，和君认为尽管外部环境带来了诸多不确定性，但对于葡萄酒行业而言，是机大于危，行业的每一次发展都是基于宏观形势倒逼发展的，而企业的每一次升级进化，都是勇敢者充分准备后的尝试。因此，积极的态度、谨慎的求证、快速的反应、攻坚的决心是获得主动权的不二法门，以流量竞争战略对冲市场的突发性变化，并积极应对。

应对一：规模化发展是根基，多产品布局，聚焦50-200元价位带是汇量的核心，用汇量来对抗不确定环境。

国内葡萄酒市场竞争存在双向性，不仅局限于内部国产品牌的竞争，同时进口酒的竞争压迫依然十分艰巨。近期，国家对于澳洲进口葡萄酒的反倾销调查及禁止进口，只是在宏观政策调控层面，对于不合理的竞争现状进行清理与优化，仅限于外部环境的调整，但是国产葡萄酒品牌依然要明白“打铁还需自身硬”的道理。

目前，国内葡萄酒企业现状主要以中小型葡萄酒企业为主，葡萄酒行业尚未形成类似于白酒行业的航母型品牌，国产品牌化葡萄酒企业在未来的市场竞争中，都具备角逐头部品牌的机会，但中小型酒企的现状还是在生存与发展中徘徊。而中小型国产葡萄酒企业首先要解决生存问题，规模化是生存根基；最大化的汇量发展，积蓄规模效应是发展的前提。抓住此轮外部环境调整的机会，以“1+N”的多产品布局，解决企业发展问题，以“1”塑造具备基地化运作及企业现金流的核心大单品系，解决品牌外放的问题；同时以“N”种不同产品对应不同地区，不同消费层级的消费者碎片化需求。国产葡萄酒品牌最大的价格带红利在50-200元价格区间，多产品的矩阵式布局应该在最大的现金流量池中进行规划，才能达到消费汇流的目的，只有具备规模基础才能对冲市场环境的不确定性，才能有后续调整与发展的机会。

应对二：小商模式是汇量增长的重要模式与路径。

流量是一切商业运营的根基，它包含两方面的要素，一为用户规模（范围），二是商业的活跃度（频率）。中小型商业群体才是中国酒水市场的庞大且活跃分子，以合理利润刺激中小型商业群体的集结，规模性的组织与引导中小型商业群体，才能更快的完成市场导入及市场规模建设，同时为以后更好的规模性组织消费者互动提供便利。国产葡萄酒商业结构布局中，中小型商业群体是目前葡萄酒企业获得突破的重要组成部分，葡萄酒企业如何通过小商模式完成“中小型经销商的系统化组织与公关”，带动中小商业群体转型是葡萄酒品牌成败的关键，因此模式输出极其重要。

应对三：找到竞争对手弱项，来强化自身竞争力才是根本，而不是只说自我优势。

面对市场竞争环境的变化，尤其是“后疫情”时期的不确定性，葡萄酒行业进入了更加复杂的竞争局面。头部企业的下滑，对于国产葡萄酒行业整体发展势能造成了一定的震荡。正是当下的市场环境，才会给一些希望快速崛起的葡萄酒品牌获得更快成长的机会，“危机之中，才有变化的可能”，看清市场竞争及变化规律，重新定位竞争，找准竞争对手，在发挥自身优势的前提下，找到竞争对手强势中的弱势基点(此为核心，自身优势是存量，打击竞争弱势是增量)，来确立自己的竞争定位，构建竞争优势，驱动产品动销，以打击竞争对手，切割市场份额。

应对四：供应链的深度布局，是获得高性价比提升市场竞争力的重要战略。

国内葡萄酒行业的底层竞争逻辑就是成本竞争，众多进口葡萄酒品牌的涌入大多源于此因。反观国产葡萄酒品牌的发展，如何通过供应链的优化达到降低成本的意图，需要从两个维度去思考：一方面从产业发展看供应链优化，国内葡萄酒产区农业一体化，是国产葡萄酒构建成本优势的关键。依靠国家农业政策+产区政府扶持+产区企业联合”三维一体的政策调控与内部优化，保障并提升酿酒葡萄的种植面积与农户的基本收益是发展的根本，同时加强栽培技术与机械化水平的提升，完成农业立体化建设，提产增效、节约并降低种植及运营成本，才能从源头上解决高成本的问题。另一方面从国际供应链整合与优化的方面来实现企业低成本运营，全球直采或者海外酒庄联合，凭借国外成熟的葡萄种植技术及酿造成本管控体系，辅以完善的源头筛选及品质监管，在获得优质原酒的基础上，最大化的实现低成本化。

应对五：提高终端占有率，加大渠道推荐率，是提升动销率的重点工作。

动销率是基本恒定值或稳步提升值，而终端覆盖率是可以放大、持续形成规模，并最终影响消费群的主要效率来源。因此，中低档产品（150元以下价位段），务必形成小市场下的高占有率，才能有效提升整体规模销量。中高端产品（150元以上），以终端覆盖面为基础，通过公关形成更为广泛的消费者深度参与，放大消费流量，形成高见面率与体验，达到大圈层的整体认知后，给与终端渠道以产品反馈，将进一步刺激终端推荐的积极性，完成产品的高转化，实现区域市场规模提升（恒定利润+高占有率+品牌氛围建设+消费者互动=动销率提升）。

应对六：以消费者公关驱动的终端汇集流量，是解决持续动销的核心策略。

国内葡萄酒品牌与消费者的互动离不开终端渠道，作为连接厂家和消费者的中间环节，厂方如何借助终端渠道的作用，实现有效的消费者互动成为产品持续动销的重要因素。

一方面厂方通过构建消费体验的多样化，凭借多样且丰富的消费者深度体验替代传统推广方式，提升产品价值与品牌厚度的“点对点”认知；同时打造具备“差异化，格调化、基因化、记忆化、传播化”高价值属性的深度体验方式，让消费者形成“认知-感受-体验”品牌三维价值体系，提升价值感知并占据消费心智，实现品牌竞争的差异化与符号化，完成最大化的消费群体粘合度。另一方面厂方构建有效的终端组织，来承接规模化、系统化、落地性的消费者公关活动，终端社群或者联盟组织的建设，能够有效的捆绑并解决终端组织化问题；同时通过终端为媒介的核心种子社群的构建，利用“人联网”的优势，实现最大化的消费者流量的汇集，达到口碑和销量的双提升。

应对七：资金使用效率的提升，是重要的财务评判指标。

在资源配置层面从利润分配机制、核心资源抢占、消费互动与引流、消费者社群打造等方面，构建以“动销”为导向的资源分配体系，财务考核的依据是如何最大化的实现“资金使用效率”的提升作为核心指标。

资金的使用效率提升一方面是通过构建完善的利益分配机制，最大化的实现“厂-商-终端”三方的情感相融及共享长效的品牌发展红利。另一方面通过资金的有效投入，构建以“新媒体+线上+线下”三位交融的立体化传播途径，最大化的提升消费者的覆盖面积作为传播层面效率提升的优先值；同时优化内部员工的薪酬体系，制定具有高竞争力的绩效和薪资，激发员工多劳多得动力及敢于身兼要职的决心，活化员工的积极性的同时提升人员价值效益。

中国葡萄酒行业的发展虽然进入了调整期，但行业发展的波谷之后，势必会带来更为强劲的波峰，国产葡萄酒品牌如何迎接未来的发展，如何抓住不确定中的确定性，完成基地建设、供应链优化、品牌建设、用户体验和市场精细化的运作，以流量战略汇聚规模，以规模效应对冲发展中的不确定性，方能实现国产葡萄酒品牌的长效增长，迎接未来更大的市场发展红利。

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