与未来领导者相比你到底差啥？

发布时间：2024-12-20 16:11

　　导读：面对未来的不确定，有些领导者带着忧虑并尽可能守着过去希望一成不变；有些领导者则是战战兢兢被动等待；有些领导者则装满计划、表格和蓝图的工具包信心满满，却懊恼地发现所带的工具不合适；而最终会在塑造未来的过程中获得成功的领导者，是那些已经看到了未来趋势的人。

未来的领导者是怎样的？

　　回答这个问题，人们不仅需要放眼未来，当然更需要以史为鉴，因为在时间长河的流逝中，总有一些根本性的东西仍然静静地躺在水下，被打磨得益发闪亮。

　　管理大师埃德加·沙因详细地总结出这些未曾改变的领导要素：组织的创建阶段，领导者是组织的心脏；在组织的建设阶段，领导者是文化的缔造者；在组织的维持和发展阶段，领导者是文化的维系者，而在组织的转变时期，领导者是变革代言人。这就是过去和现在成功的领导者展现的角色魅力。

　　未来的领导者必须在以下特性胜人一筹：

　　非凡的洞察力，可以看透世界和自己的真实面貌；

　　强烈的动机，可以承受学习和变革之痛，尤其在这个忠诚变得越来越难以界定、边界越来越模糊的世界里；

　　意志坚强，随着学习和变革已经越来越成为一种生活方式，领导者应该能够控制住自己和他人的焦虑；

　　具备一系列新的技能，包括对文化前提的分析、区分适用和不适用的前提，并且通过培养文化的优势和适用的元素来扩大文化的内涵；

　　愿意且能够让其他人参与、加入，因为任务太复杂、信息分布太广，领导者无法事必躬亲；

　　愿意且能够按员工的知识水平和技能高低而相应地下放权力，也就是允许并鼓励组织内部各处的领导者崭露头角。

　　另一个管理大师，查尔斯·汉迪，从组织政治语言的角度，分析未来领导者需要学习包括“辅助”、“赢得的权利”及“虚拟”新“语言”的基础上培养自我更新的能力；而著名演说家威廉·布里奇斯则从“无工作框架组织”的未来组织架构分析未来的领导应该具有“正式的领导力”、“特殊领导力”和“个人领导力”。

　　同样的管理话题，不同的管理名家从不同角度加以阐释，这是本书的重要特点。读者可以从最感兴趣的部分和作者开始阅读，然后延伸到从没接触过、或者从未关注过的作者的文章，集思广益，博采众长。

　　未来的领导者做些什么？

　　德鲁克基金会主席弗朗西斯·赫塞尔本认为，“首席执行官们所面对的三个最主要的挑战，与是否管理公司的有形资产毫无关系，而是与领导力、生产力和关系密切相关”。因此，未来的领导者会这么做：

　　形成一种分散的、多样化的领导力，以一种具有说服力的方式提出组织未来的发展愿景，听取客户的意见，了解他们的价值取向，“挖掘”出他们的意愿，领导力不仅涉及“我们的组织”，也涉及组织以外的社会。

　　管理大师中的女性凤毛麟角，坎特就是其中的一位。她从“世界级领导者”的角度阐述“未来领导必须具备综合能力，眼光要超越组织、部门、学科、职能或文化中的明显差异。”

　　斯蒂芬·柯维分析了未来领导者的三种角色“领路人”、“组织者”和“授权者”，戴维·诺尔告诉领导者们“制造凝聚力的秘方”，等等。大师们从各个角度阐述未来领导者的不同职能和取得目标的战略方法和途径。

　　如何成长为未来杰出的领导者？

　　回答这个问题并不简单，当然不可以以偏概全，而应该集采众家之长，相机选择学习，充分发挥“权变理论”的精髓。全球咨询业联盟主席沃伦·威廉说“向前辈学习”是个好方法，而著名人道主义组织红十字与红新月联合会主席乔治·韦伯强调“成长为明日之领导者”需要关注社会责任义务。

　　德鲁克基金会成员之一、著名的领导力发展专家马歇尔·戈德史密斯，提出了清晰的“未来领导者”成长路径：

　　询问。德鲁克曾经说过，“过去的领导者是懂得怎样去回答问题的人，而未来的领导者是懂得怎样去提出问题的人。”未来领导者应该善于利用广泛的重要信息来源，提出有价值的问题。这些信息来源包括：现有的和潜在的客户、供应商、团队成员、跨部门的同事、直接报告、管理者、组织内的其他成员。

　　学习。有效学习的两个关键：有效地倾听；询问，得到信息以后进行反思。而对于未来的领导者，他们面临另一个巨大的挑战就是要在海量信息中，分清事情的轻重缓急。

　　跟进。这是在询问、学习之后必不可少的步骤。领导者只有高效积极地跟进，才能取得高效的成绩。

　　成长。未来领导力的提高不再是“如何找到良好状态”，而是总能“处于良好状态”，因为那些努力询问信息、学习、以积极的方式回应、让主要利益相关者参与进来、积极跟进的领导者，肯定会变得更加有效，并且必然会随着时间的推移不断成长。

　　实际上，这个未来领导者成长路径也提示我们，在浩如烟海的领导力书籍中，怎样使学习收到实实在在的成效。重要的不是阅读它，而是读完之后展开行动：这也使我们对自己提出了疑问，‘我在我的组织里应该作些什么才能真正与众不同？我如何才能真正以身作则？“

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