管理学之《如何对待女性员工》

男女有别，在管理上，这同样是一条值得注意的原则。本小节先给出一位管理专家的研究结果。可以供主管们在管理中借鉴。 
德国管理专家WILLIAM JOHANNA 经多年调查发现，女性员工在工作岗位上，最易犯以下错误： 
女性在新的工作环境中，观望不够耐心。她们试图尽快与同事交心，而导致过早、过快地暴露自己。她们要么过于坦率地承认自己的缺点，要么过于暴露自己想取得成功的雄心壮志，导致与大家产生隔膜。 

女性在公司内部人缘亲疏方面，过多以自己的好恶为标准，很少考虑策略。对顶头上司的态度尤为如此。如果女性与她们的上司不合，她们就会尽量减少与上司的接触。而男性则相反，他们会考虑如何掌握不受欢迎的上司。 

女性对自己的能力往往不够自信。如果，她们要在会议上作一个专题报告，给自己提出的第一个问题是：“哦，我的天！我的知识够吗？”在同样情况下，男性的第一问题是：“有哪些重要的人物参加会议？” 
女性在公开批评时，经常退缩，特别是在评价他人的工作时。如果她们鼓起勇气，则又过于坦率地表达自己的意见。 
男性很少在共事的圈子中有朋友，最多是可以共事的同伙。而女性则愿意把工作岗位弄得很温馨。如果她们与同事之间的友情破裂了，会感到失望和失落。 
如果女性初次担任领导职务，那么，她们以前过分地在小圈子里寻求安全感的做法，会给自己带来不便。她们很难对自己的“男女朋友”发号施令、使用权威，也很难作出一些强硬的决策。 

《》   

　　中层经理在现代公司中占据着特殊的地位，中层经理是公司高级决策层和下级执行层之间的纽带，中层经理的信息直接影响公司的决策，中层经理的积极性和态度决定公司执行员工的态度和积极性。 

　　在公司中，人们期待的是可以成为主管的人才，以求其统领公司，因此，中层经理的能力成为公司能否持续成长的决定性要素，应当给与特别的关注。 

　　中层经理处在安全却不自由的地位上，因此，高级主管要有战胜不安的气魄，以及打开困境的洞察力。 

　　中层经理需要有对上下左右良好的人际关系，以及发挥实力的韧性意愿。 

　　随着地位的提升，中层经理除了继续背负着中层的困扰，还会拥有高层的不安心态。另外，对其同龄的性质也会发生相应改变。 

　　如果无法体会这一点，常会造成“随着地位的提高，干部就变得越来越无能”，“公司有发展，干部却反而相形见绌”，“升到高层，反而变得神经质”等情形出现。 
　　因此，对于尚未提升的层经理，要提前做好工作，以免这些现象的发生。 
　　公司的高层主管不妨对他们提出明确的要求： 

　　对待问题要有独立的见解。 
　　要真实地向决策层反映公司的实际运行状况。 
　　不要光提出否定性的意见，要提出建立性的意见。 
　　以积极的态度对待下属，引领他们完成工作的目标。 

　　主管为中层经理提出明确的要求后，就可以放手让中层经理施展才能了。消除中层经理的患得患失，为日后可能的提升准备一个健康的心态。 

      你知道吗？世界上所有人都可以分为四种人格的特质。虽然我们或多或少都具备了四种人格特质，但一般会有某种特质特别明显。如果你能恰当地判断你的下属的人格特质，就能晓得因应之道。 

这四种人格类型最早就是由希波克拉提斯发现的。按照这种思路，在你的公司里，可能有四种类型的人： 

自我中心型 

这种人往往自封老板，喜欢管理指挥别人，而且愿意承担责任。他们讲究效率、注重实际，往往提前完成工作。他们关心绩效，自己设定并努力完成目标，他们乐意竞争。 
要激励自我中心者，必须支持他们的目标并奖励他们的工作效率。这种人往往不善于处理人际关系。自我中心者最大的恐惧感在于失去掌握能力，这也是为什么他们非得爬到颠峰才会开心的原因。但是，这时他们也会抱怨人都没有他们能干。 

交际明星型 

这种人是处理人际关系的专家。他们看起来比较随和友善，不那么咄咄逼人。但这种人往往比较优柔寡断，对关系感兴趣，较不注重工作绩效；容易因为别人的关注而努力工作；相信良好的人际关系比成功的事业更踏实，在意他们的行为对周遭环境的影响，常常自问自己的人缘好不好。 
要激励这种人，必须接纳他们的喜怒哀乐、关心他们的私生活，并且耐心聆听。这种人最大的恐惧是被人拒绝，他们常以人际关系的好环来评定自己的价值。 

探索型 

这种人对于事情的原因和事情背后的东西有一种天然的兴趣。有时这种探索会使他们暂时地放下手头的工作。这种人常常过于注重细节，而变得有点吹毛求疵。 
要激励这种人，首先必须肯定他们的想法、分析能力及追根溯源的本领。不过，你同时也须提醒他们要及时完成工作，因为他们也多半是完美主义者。 

士兵型 

这种人忠心、可靠、喜欢一成不变。他们对一再重复的工作乐此不疲，同样的事情，做得愈多次，他们愈喜欢，而且觉得踏实。他们循规蹈矩、遵循规范、重视流程、在设定的架构内工作、喜欢弄清自己职责的极限、从重复中学习、喜欢文书作业、宁愿被监视，也不愿意指挥别人。 
要激励这种人，只要支持他们的计划，给他们相对明确的指令，并及时地夸奖他们的成绩。

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